英國為什麼沒有戰略思維

⑴ 為什麼二戰時期 只有英美有戰略轟炸的力量

這個問題首先要從義大利軍事理論家朱里奧杜黑的制空權理論談起，此君在飛機剛剛進入軍事領域之初就超前地預見到空中力量將是未來戰爭的決定性因素，他的最重要的觀點就是組織大規模的轟炸機對敵國後方進行狂轟濫炸，摧毀對手進行戰爭的經濟基礎，打擊對手的民心士氣，從而達到戰勝對手的目標。當然，後來事實證明，杜黑的理論有些極端，但是他對空中力量的決定性作用的論述影響了後來歐美乃至世界空軍的發展，後來英美的戰略轟炸理論都是由杜黑那裡發展而來的。

制空權理論的創始人朱里奧杜黑，堪稱世界戰略空軍的祖師爺。

不過，有理論不等於就能創造戰略空中力量，還要有實踐理論的動機和能力，而在兩次世界大戰之間，真正具備打造戰略空軍能力且有積極動力的只有英美兩國。英國是世界上發展戰略空軍力量最早的國家，這恐怕與英國在一戰時的經歷有很大關系，德國齊柏林飛艇對英國的空襲雖然造成的實際損失不大，但心理震撼是巨大的，英國可以說是戰爭史上最早感受到戰略轟炸威脅的國家，也深刻意識到發展戰略空軍的必要性。在兩次世界大戰之間，英國在國防建設上大力向空軍傾斜，投入大量資源發展轟炸機，尤其是四發重型轟炸機，並已經深入研究對歐洲腹地的戰略轟炸戰術。應該說，英國的戰略轟炸力量起步早，受到高度重視，在戰爭爆發之前皇家空軍就已經將對敵國縱深實施轟炸作為重要的作戰手段加以研究，所以英國是較早具備戰略轟炸能力的國家。

英國皇家空軍實施戰略轟炸的拳頭機型「蘭開斯特」重型轟炸機。

毫無疑問，美國在二戰期間建立了世界上最強大的戰略轟炸力量，其淵源也要追溯到一戰時期，美國軍事航空力量的先驅者比利米切爾將軍是杜黑制空權理論的忠實信徒，在一戰結束後一直強力推動美國大力發展轟炸機，而後來擔任美國陸軍航空隊司令的亨利阿諾德將軍也繼承了米切爾的觀點，不遺餘力地加強空軍力量。更為重要的是，美國雄厚的工業實力和先進的科技水平為建設強大的戰略轟炸力量提供了堅實的基礎，像B-17、B-24、B-29這些二戰時期的主力轟炸機型號都在20世紀30年代就已開始研發、製造乃至服役。一旦美國投入戰爭，其強大的製造能力能夠迅速生產數量眾多的重型轟炸機，這種能力是其他任何國家都不具備的。同時，也只有美國的資源能夠支撐大規模戰略轟炸的消耗。縱觀整個二戰，能夠批量製造四發重型轟炸機並組織大規模戰略轟炸能力的國家僅有英美兩國。

美利堅的「空中堡壘」波音B-17轟炸機，1938年服役，製造數量12000+架。

談完英美兩國，再多說幾句，其他國家為什麼沒有發展出戰略轟炸力量呢？還是要歸結於兩點，動機和能力。法國在一戰時期也是航空大國，但是戰爭極大地消耗了法國的國力，經濟基礎遭到嚴重破壞，經濟恢復和發展緩慢，在航空技術上進步趨緩，更重要的一戰磨掉了法國人的進攻意識，整個國家的軍事戰略轉入守勢，在這種戰略思維下，靜態防禦的要塞顯然要比深入敵國進攻的轟炸機更受重視，所以法國不會把也不能把有限的資源投入到戰略轟炸力量的創建上。義大利是制空權理論的故鄉，但是卻不具備孕育戰略空軍的土壤，應該說在兩次世界大戰之間義大利人是比較重視空軍力量的，但義大利國力在西方居於二流，航空技術水平也遜色於英美，不具備研發和建造四發重型轟炸機的能力，而且資源相對匱乏，也無力支撐戰略空軍的發展。

法國人把主要精力都投入馬奇諾防線的混凝土堡壘上，至於重型轟炸機，那是什麼鬼？

在很多人看來，德國沒有發展戰略空軍有些不可思議，德國空軍的實力是有目共睹的。但是，德國空軍的強大在於其戰術層面，在整個戰爭期間也不具備戰略轟炸能力。應該說德國空軍是一支速成性戰術空軍，受到《凡爾賽和約》的束縛，德國空軍在1935年才正式創建，此時距離二戰爆發僅有4年時間，沒有充足的時間讓德國人發展起一支戰略與戰術並重的空中力量。在戰前德國空軍中的主流觀點是空軍的任務是配合支援陸軍作戰，這也是閃電戰理論的重要組成部分。雖然德國空軍第一任參謀長韋弗爾將軍曾主張發展重型轟炸機，但在他因空難去世後，其主張也被忽視了，用戈林的話來說：「元首不會關心轟炸機有多大，只會在意數量有多少。」此外，德國實際上也是一個資源匱乏的國家，除了煤、鐵之外，主要的戰略資源都需要大量進口，實際上即便使是建立了一定規模的重型轟炸機部隊，能夠支撐其作戰也是一個疑問。

德國空軍在二戰期間唯一列裝的重型轟炸機He 177「獅鷲」，怎麼看起來是雙發？人家用的是兩台並聯發動機。

與德國空軍的創建模式相仿，蘇聯空軍也是一支戰術型空軍，在二戰前的蘇聯軍事理論中，空軍的主要任務是配合和支援陸軍作戰，因此決定了蘇聯空軍的飛機以奪取戰場制空權的戰斗機，對敵方前沿和淺縱深陣地實施打擊的戰術轟炸機和強擊機為主，而遠程轟炸機在蘇聯的空中作戰理論中並不佔據顯著位置，雖然蘇聯空軍內部也存在遠程航空兵，但無論是飛機性能，還是飛機數量都遠遠不能和英美相比，只能作為一支輔助力量對敵軍縱深實施有限的威懾性空襲。而且，戰前蘇聯的航空技術水平也與西方差距明顯，也無力研發性能實用，便於批量生產的重型轟炸機。

「黑死神」伊爾-2強擊機才是蘇維埃紅色空軍最青睞的機型。

最後說說日本，其實有三點因素就註定日本沒有可能發展戰略空軍：一、作為島國資源匱乏，工業基礎薄弱，不具備支持戰略空中力量的能力；二、日本航空技術水平不足，實際上直到20世紀30年代中期日本航空界才逐步從引進轉向自主研發，很多關鍵性航空技術，比如大功率航發，都與歐美差距明顯，不要說重型轟炸機，就是曾自詡一流的單發戰斗機在戰爭中期就已經落伍了；三，日本的航空力量被分散在陸軍和海軍中，兩個軍種矛盾重重，相互拆台，極大地浪費了有限的資源，所以根本不可能集中力量發展戰略轟炸力量。

零戰是日本航空技術的驕傲，可是太平洋戰爭打了不到兩年，這種飛機就被美國人打的滿地找牙了。

⑵ 為什麼很多企業根本沒有戰略

我們不禁要問：為什麼很多企業都沒有戰略?為什麼管理者迴避做出戰略選擇?或者管理者曾經做出過選擇，現在卻常常讓戰略逐步退化或變得模糊不清?(很多企業在最初的成功時，都有明確的取捨關系和獨特的戰略定位，各項活動也與戰略定位相匹配。隨著企業發展，企業不斷增加產品種類、不斷擴大客戶群體、不斷模仿競爭對手……慢慢地企業就失去了原本清晰的戰略定位。)

為什麼會出現這樣的情況呢?

1.未能分清日常管理和戰略的區別

對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知不覺中，日常管理取代了戰略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的戰略定位就越來越遠了。

管理的現實中，當企業家陷入日常管理中，會誤以為，只要管理績效的提升，企業就會贏得競爭。然而，企業如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在於“最佳管理經驗”會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。咨詢公司、培訓公司的興風作浪，進一步加速了管理效益技術的傳播復制(充斥市場的商業書籍和咨詢顧問們到處提供有關其他公司做法的信息，這進一步強化了管理者追求最佳管理的錯誤心態)。許多管理者深陷於日常運營效益的比賽中，完全不理解或疏忽了制定戰略的必要性。

日常管理績效的提升，可以提升企業的競爭力和績效，但是必須在做正確的事情的基礎上，然後再正確的做事(提升日常管理的績效);企業系統管理必須在確定企業使命、願景、價值觀(戰略定位)的基礎上努力提升運營管理績效。

2.迴避戰略選擇

管理者對戰略選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業遠離生產率邊界運作時，取捨看似毫無必要。一家運作良好的企業似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。於是管理者獲得了大無畏的氣概，認為做取捨是一種軟弱的表現，認為，只要我們願意、努力，我們就可以把所有的事情做好。

在當下的很多企業，當初的成功很多的確是機會型，比如勇氣、魄力、機會等，“我當初什麼都沒有，只是擁有無謂的勇氣和刻苦努力的決心，我不是成功了嗎”、“想當初我們創業時，什麼都不懂、什麼都沒有，而現在”……

這些偶然成功的故事和說教，放大了態度、努力的作用，誤以為只要我的態度好更努力，就可以贏得競爭。這在行業的初級階段是可以的，這時戰略取捨就變得沒有必要。而很多企業老闆、管理者沒有及時隨企業發展、行業發展制定清晰戰略定位，還在陶醉在：“只要我願意，我什麼都可以做!”的狀態中。

企業還會因為其他一些原因迴避或者模糊戰略選擇。一個行業中的傳統觀念通常都很強大，取捨總是讓人擔心，管理者有時寧願不做選擇，也不願由於選擇失誤而受到責備。管理現實中有一種傳統觀念，不斷開發產品、不斷增加業務是管理者努力的一種表現，“如果失敗了，起碼態度是好的”，而如果進行戰略取捨，意味著失去這樣的心理安慰和保護，管理者害怕承擔這種失敗的壓力，於是迴避戰略選擇。

所有，才需要特別強調：戰略就是取捨!

每個企業都以為對手知道一些自己不知道的秘訣，於是管理者不斷模仿、從眾。也許是文化的原因，我們很多企業對秘訣實在是太渴望了，很多人總想找到一種方法、秘訣，讓企業“從此過上幸福的生活”，殊不知這只不過是童話里的故事。反而對企業需要持續努力建立的競爭優勢沒有信心和決心。

新近獲得授權的員工們被鼓勵去尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大局觀念，也缺乏堅持某一戰略定位的意識和信心，他們面臨壓力時會很容易不加思考地進行取捨或仿效競爭對手。而企業家、管理者的一項重要任務就是向企業中的員工們宣講戰略：我們做什麼而不做什麼，提供哪些產品服務不提供哪些產品服務，為哪些顧客服務不為哪些顧客服務等，並且堅決抵制那些與企業戰略背道而馳的做法。然而，現實是，很多老闆和管理者因為不願意讓受到器重鼓勵的經理人或員工失望，企業就會迴避選擇。

有些管理者誤以為“以顧客為中心”就是滿足顧客的所有需求或者對經銷渠道有求必應。我經常分享“營銷無常心以顧客心為心”，這是企業經營理念，不是企業戰略，企業要特別警惕：滿足所有顧客的.需求和顧客的所有需求，企業會失去焦點和經營特色。沒有一個企業可以服務所有的顧客，更沒有一個企業可以滿足顧客的所有需求，企業必須選擇顧客、選擇顧客需求進行商業模式設計，不清楚這個道理的企業，會在“顧客是上帝”的口號下不願進行戰略選擇。

3.增長陷阱

在所有影響戰略的因素中，增長慾望對戰略負面影響最大。取捨和限制初看起來會制約企業增長。比如，為一個顧客群服務而將其他顧客群排除在外，會對收入增長構成實際或意想的限制。面向廣大顧客群的低價戰略會導致失去那些注重產品性能和服務的顧客。實施差異化戰略，又丟掉那些在乎價格的顧客。

管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目標市場的明顯飽和使管理者通過拓展產品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務、調整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。

追求增長的過程中出現的折中和前後不一致，將侵蝕企業最初的產品種類或目標客戶帶來的競爭優勢。試圖同時以多種方式展開競爭，會導致混亂，並且破壞組織的積極性和焦點。

增長的誘惑再怎麼強調都不為過，特別是我們身處這個浮躁的社會，大家經常炫耀的不是企業的競爭優勢、領先，而經常炫耀的卻是大，我們可以從一些企業老闆的名片看出一些端倪：一大串頭銜和公司，好像這就是成功的標志。其實，在這樣的光環下，掩蓋了企業的危機。這是我們學習會特別強調系統管理的重要原因，現實管理中，很多的管理者為了個人或者部門的績效，不斷突破企業戰略限制，“殺雞取卵”，讓企業失去特色和焦點，還滿懷激情地炫耀“成功”。

現實的管理實踐中，很多企業家更多地關注規模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受慾望驅動的行為傾向，會在企業中形成規模、速度、機會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業內規模領先地位。

對於機會、速度、規模的過度關注，盡管短期內也許會給企業帶來更多的名氣、影響甚至現實利益，但卻會在不經意間忽視企業經營特色構建，影響長期效益與業務穩健性。

現實中，受機會誘惑或主導、只重擴張與速度的企業家，在抓住機會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結盟、並購等擴張行動可能存在的潛在風險與陷阱，一意孤行，聽不進不同意見或勸告，從而導致嚴重不良的決策後果。

例如，2004年TCL並購法國湯姆遜彩電業務時，曾聘請摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對並購持中性看法，波士頓持反對意見，認為風險偏大;TCL內部的兩位元老級人物也對並購投反對票。只是當時的李東生，做大的願望壓倒了一切，他從並購中更多地看到的是一個國際化的難得機會。事後的實踐表明，這一並購不僅沒有成為機會，而更多的僅僅是一種拖累。

又如：2005年明基並購德國西門子手機案中，當時靠代工起家的明基，一直在尋找做大規模、創出品牌的機會。對此，董事長李焜耀有著很強的時間緊迫感，做夢都想著為明基的未來發展添加新的引擎——手機，以完善明基的產業布局。

他甚至覺得：“錯失並購西門子，恐怕七八年之內明基手機再也不會有大出息”……正是出於“並購西門子手機就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年”的夢想，他認為，盡管投資會帶來風險，但不投資的風險或許更大。所以，在論及並購的最壞猜想時，他說強迫自己不往這方面去想，並且認為他人所犯的並購失敗錯誤自己是可以避免的。

最終的結果表明，盡管李焜耀當初為並購准備了2億歐元，但是，一年後，砸進去6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機的虧損，還使明基的其他業務也受到了拖累。不得已，明基最後只好斷臂求生，對在德國的公司申請破產保護。在親身經歷過慘痛教訓後，李焜耀發出了由衷的感嘆，“企業的發展，有些是無法跨越的”。

從TCL並購法國湯姆遜彩電、明基並購德國西門子手機這兩個例子中，都可以看到決策者在增長的慾望下沖動的行為特徵，無意中忽略或誤判了項目的潛在風險。為做大機會所誘惑，為增長慾望所主導，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經營能力……於是，企業戰略定位會在發展中不知不覺消失。

知易行難，“耐得住寂寞，擋得住誘惑”是企業家的修煉!當企業增長的范圍超越企業的戰略定位領域、當企業發展的速度超越了企業經營管理能力的范圍時，增長就是陷阱!必須高度警惕。

企業家戰略管理，要防止企業在做大的過程中，逐漸變得管理復雜，如機構膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使企業內部各種華而不實的活動劇增，卻相對忽視了為顧客所提供的真正獨特價值是什麼。

考慮到人性貪婪、慾望無限之局限，長期指數增長不可能持續，特別對於那些在過去快速發展中積累了相當實力的企業來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復，未來發展需注意防範無意中可能產生的財大氣粗、自以為是，以減少因個人激情沖動而可能引發的盲目投資、盲目發展。

未來之路，隨著我國市場體制發育的完善，企業競爭的不斷加劇，企業必將經歷從憑機遇掙快錢向著憑實力掙慢錢的轉變，如何集中精力，聚焦戰略定位，穩扎穩打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實前行，從而將企業發展的戰略規劃牢牢地掌握，以真正實現企業做強、做穩、做久之目標。

4.高舉創新的大旗實施“創造性破壞”

我經常在企業家系統管理的最後一個模塊《創新與領導變革》中提醒我們的企業家朋友們，要警惕“創造性破壞”，我這里所說的創造性破壞不是著名經濟學家約瑟夫。熊彼特說的創造性破壞，為了區別我把熊彼特說的“創造性破壞”該稱為“創造性顛覆”，因為我也是特別認同這樣的創新。

現實中的很多管理者打著創新的大旗，不斷破壞企業的戰略基因。造成這樣局面的原因是多方面的，一方面不理解創新的基本原則，創新必須在戰略選擇的框架下進行創新，當創新超越企業戰略定位的限制時，需要認真思考企業的戰略是否需要改變，而不是權宜之計，做了再說。

現實中，明星企業的變革成功，會成為媒體的頭條，各種媒體的宣傳特別是：“什麼都要變”……說得那麼的煽情，會讓我們的許多企業家、管理者迷失，於是盲目跟風，造成企業戰略缺失。

戰略明確企業的獨特定位，設定明確的取捨條件和加強各項活動之間的配稱性，清晰的界定“我們的事業是什麼?將來會是什麼?應該是什麼?”明確回答：誰是我們的顧客(誰不是我們的顧客)?我們為他們創造的價值是什麼?創新必須在此基礎上進行，否則，很容易造成創造性破壞。

5.忽略系統價值鏈的力量

企業是一個“高級別的系統”：一個由眾多為了一項共同的事業而願意貢獻自身知識、技能和創造力的人所組成的系統。所有真正的系統，無論它是機械的，還是生物的，或者是社會的，例如一個企業，包括國家，都有一個共同的特點：它是相互關聯的。某一項功能或者某一個部分得到改善或者效率得到提高，並不一定能使企業整體得到改善，事實上還有可能損害這個系統。在某些情況下，強化這個系統的最佳方法是弱化某一個部分——降低它的精度或者效率。這是因為，在任何一個系統中真正重要的都是整體的性能，它是動態平衡，整體協調一致的結果。

現實中，企業管理者又偏偏容易忽視系統，例如：銷售不好怪罪於銷售人員，其實銷售不好可能是產品設計沒有滿足顧客需求;可能是績效低下成本過高;可能是價格設計沒有競爭力;可能是品牌沒有獲得顧客的認可;可能是渠道市場選擇錯誤等等。

優秀員工流失誤以為只是薪酬低，其實優秀員工流失很可能是企業使命願境價值觀不清晰員工沒有歸屬感;可能是職責不清許可權不明確員工沒有成就感;還可能是員工覺得績效考核不公平;也可能是員工優勢特長沒有被發揮、沒有學習成長的機會等等。解決這些問題需要我們的企業家進行全面系統的思考和分析，才能找到真正的解決方法。

現實中，企業家參與的許多管理學習也很少從系統的角度來出發，講銷售的過分強調銷售的作用，講人力資源又過分誇大人力資源，造成我們的企業管理系統“整體性、協調性、一致性”失衡，於是企業績效不佳，發展面臨瓶頸。

經營企業是一場比賽，更是一種“系統的較量”!顧客購買的產品服務，是企業這個系統價值鏈提供的產品服務，是由產品研發、原材料供應、生產組合、物流配送、營銷策劃、銷售推廣、財務服務、安裝服務等等一系列的活動組合而成的。而這個價值鏈提供的價值有的在企業內部創造，有的在企業外部創造，而顧客購買的是整個系統價值鏈創造的價值，如果沒有企業家戰略思維，某個部分的改進會被其他部分鯨吞，造成整個競爭優勢的喪失。

而整個系統價值鏈的管理，特別是由相當一部分在企業外部，如何管理和選擇，需要用系統價值鏈的戰略思維：

A、價值鏈的各個活動必須簡單一致，大家明白全面最終為顧客創造的價值是什麼，努力往一個方向努力;

B、價值鏈的各個活動之間需要相互加強，現實的管理中企業會有很大的產品和服務、有很多活動，而這些產品和服務、活動相互間是否起加強作用，即某一活動或某一產品做得很好是否會推動其他活動做好;

C、活動之間的相互加強是否共享共同的技術或市場，也就是說投入是否最優化。現實中許多相互加強要求太高，不在企業擅長領域，這樣的相互加強是錯誤的相互加強。

6.不理解信息化時代認知的規律

隨著社會的發展，計算機、互聯網、媒體、移動互聯網、4G、大數據信息時代的到來，每個人都在接受大量的信息;工業化、市場化、全球化推動大量的人進行創業，大量的產品、品牌不斷產生，大量的信息不斷產生，特別是移動互聯網、社交網路、自媒體(微博、微信)……產生更多海量信息，這些海量的信息，沒有一個人可以接受，大多數變成干擾，企業若不理解這一點，將會造成大家認知的混亂，企業清晰的戰略會變得模糊。

人們的認知有規律，如果不理解和了解這樣規律，以為我們說清楚了、我們一直這樣說的、他們應該理解的……其實到後來要麼我們是自言自語，要麼自我干擾，造成混亂。

領先定律(數一數二)：市場第一法則，人們大多數情況下會很容易記得第一名和第二名;

心智階梯：人們會在心智中對信息進行歸類，並設置階梯，對沒有進行歸類或沒有進入階梯的信息進行排斥，信息就變成了噪音;

新聞性：人類心智限量接受信息，優先接受新聞性的信息;

心智厭惡混亂(保持簡單)：簡單才記得住，簡單才有力量;在信息化時代，一句話說清楚我們是什麼越來越重要;

心智需要安全感：跟風購買、從眾心理、潮流效應、傳統的力量、專家品牌，既然大家都買應該不錯;既然有這么久的歷史了，應該可以信任;

心智拒絕改變：柯達失敗的關鍵原因，因為在顧客心中它就是膠卷，當柯達說它是其他的時候，顧客不相信;

堅持的力量，如果一個人、一個企業或者一個品牌的標簽不斷進行改變時，通常顧客會選擇疏忽它，如果持續堅持，標簽的識別會得到加強;

心智相信基本規律：專家應該做得好，沒有研究20年怎麼會是專家，專業、專注應該是專家;

不符合心智認知規律的標簽很難被接受，如：男人很難成為護理高手、貴陽難出高科技公司、上海出好酒、杭州產牛奶。。。這些基本認知規律已經在人們心中建立，想改變它很難;

在信息化時代，信息泛濫，人們心智的基本認知規律會讓我們的傳播有效或無效，德魯克說過“信息不是溝通!”，企業信息傳播混亂或大量信息傳播，會混亂人們認知。企業如果不重視這些規律，會讓員工、供應商、聯盟夥伴、顧客迷茫，於是企業就逐漸喪失了清晰的戰略定位。

7.企業老闆、管理者沒有履行基本責任

在現實的企業管理中，許多決策——做什麼及不做什麼;什麼要繼續做下去、什麼要放棄;該努力訴求哪些產品、市場或技術，哪些則應該忽略……這些決策都是以某個經營理論為基礎(可能是模糊不清的)，每個人都是根據企業內部與外部的事實做出假設;每個人都假設某些結果是企業想要的，其他結果則不是那麼重要。

例如每個人都知道“降低我們的產品價格並不會創造新需求”，或“我們從事這項業務”但“我們不做這項業務”。換句話說，每個人對“我們的業務是什麼?我們的業務應該是什麼?”這個問題都有自己的答案。

因此，除非企業老闆和管理者本身徹底思考過這個問題，並擬出答案，否則，全公司上上下下的決策者都會根據不同的、不相容的、相互沖突的經營理論來行動。這些人可能朝向不同方向，卻絲毫未察覺這種分歧。

戰略規劃應該防止管理者不加分辯的把目前的趨勢延伸到未來，或者認為今天的產品、服務、市場和技術明天仍然不會變化。更加重要的是，它應該防止管理者運用企業的資源和力量去捍衛昨天。

在許多企業，老闆和核心管理團隊整體忙於日常事務或者找生意促銷售，陶醉在繁忙的狀態中，而忘了其核心任務是戰略：界定並傳播企業的獨特定位，做出取捨，在各項運營活動之間建立起配稱。

管理者者必須制定準則來決定企業應該對何種行業變化以及何種客戶需求做出反應，同時防止組織出現分心，並且保持企業的獨特性，然後就是向組織中其他人宣講戰略，並且制止錯誤的做法。

決定企業服務於哪些目標客戶群、提供哪些產品品類、滿足客戶哪些需求，是戰略的根本問題。同時，決定企業不服務於哪些客戶或需求，以及不提供哪些特定功能或服務，也是戰略的關鍵問題。這些戰略基本問題需要持續的准則和清楚的溝通。事實上，一個清晰並經過充分宣傳的戰略，其最重要的功能就是指導員工做出選擇，否則企業將五馬分屍變成一盤散沙。

打算自己當老闆的人或許不需要問：“我的業務是什麼?”“我的戰略規劃是什麼?”例如，如果他在自家的車庫調制一種新的清潔劑，然後開始挨家挨戶地販賣，那麼，他只要知道自己調制的產品比其他清潔劑的除污力更強就夠了。

可是，一旦這個產品開始熱賣，他就必須僱人協助調制與販售，此時，他必須決定要繼續採取直銷方式，抑或要透過零售商店銷售——百貨店、超級市場、五金行，或者三者都採納，以及是否需要增加其他產品;於是，他必須思考與回答：“我的業務是什麼?”否則，即使擁有最好的產品，繼續挨家挨戶地販售將很快磨損他的皮鞋、累垮他的雙腿。

這是從老闆向企業家邁進的標志，我在本篇文章分享的好幾處都有意用了“企業老闆和管理者”的說法，這是想提醒各位老闆們：如果沒有清晰的戰略定位和規劃，無論你做多大的生意，老闆還是老闆，只有說清楚了戰略定位和規劃，才開始了老闆向企業家的蛻變過程。

然而，成功往往會使導致成功的行為很快地過時而不適用，因為成功總是會創造新的事實。“王子與公主從此過著幸福美滿的日子”，這種結局只會出現在神話故事裡。關於“我們的業務是什麼”這個問題，即使是最好的、最成功的答案遲早也會變得過時而不適用。

企業家要根據變化，著眼於企業的未來，整合組織所擁有的資源形成長期一致的戰略規劃，來實現“需要長期努力實現”的夢想和使命。

然後就是堅持：有時必須直面股東、員工、甚至政府的壓力，堅持戰略方向不亂變;當改變只是因為厭煩了的時候改變就不是創新就是破壞!

企業的日常管理、組織建設、營銷推廣、財務控制、績效評估、創新與變革必須在戰略定位和規劃清晰明確的基礎上進行，否則，企業有的只是權宜之計。因此，企業老闆和管理團隊必須履行起企業管理的基本職責。

現實中的企業老闆和管理團隊，因為不清楚這是自己的基本責任，或者因為害怕壓力沒有承擔起自己的責任，於是造成了企業的戰略定位和規劃逐漸喪失。

當然更多的時候是懶惰和不負責!最常見或最失敗的說法：“反正我不管，我只要結果!”這是企業家管理最大的失責，這一方面表達了管理者的懶惰，沒有履行自己的職責，界定組織使命並組織激勵人力資源去達成是管理的任務。

另一方面，“反正我不管，我只要結果!”會讓員工各自按自己的理解去經營、管理，企業就變成一盤散沙，沒有戰略。“反正我不管，我只要結果!”還表達了管理者對授權的誤解，以為無為而治，什麼都不管是最好的管理。企業家、高層管理不僅僅是每個職能部門、員工的總指揮，其核心任務應該是制定和瀝青企業戰略：界定並宣傳企業獨特使命和定位，進行戰略取捨，在各項運營活動之間建立配稱關系。不明白這樣的任務，在流行口號的鼓勵下，企業逐步失去了戰略選擇。

⑶ 為什麼說整個歐洲沒軍事強國歐洲早就沒有什麼戰略能力了

歐洲不是說沒有軍事強國，英法德和義大利都具有相當可觀的軍事力量，英國在冷戰時擁有北約第二大海上軍事力量，現在雖然經過裁減，也可以排進前五位（美，俄，日，英，法），但是目前已經不具備全球快速部署反應的能力，主要活動范圍已經縮小到北海，基本已經成為一支區域性海軍；德國陸軍則被認為是西歐各國中最強大的，甚至有人提出，在將來的歐洲統一武裝力量中以德國陸軍作為範本；法國的軍事地位突出表現在其核力量上，其核力量僅次於美國和俄羅斯（包括冷戰時期的蘇聯），英國也擁有獨立的核力量，但規模不及法國。
如果嚴格從地理意義上講，歐洲還應該包括俄羅斯。在冷戰時期，蘇聯擁有與美國並駕齊驅的軍事力量，甚至在70年代還略微領先；蘇聯解體後俄羅斯繼承了蘇聯70%以上的常規軍事力量和全部的核武庫，盡管在蘇聯解體後由於國家經濟發展一落千丈，俄羅斯的軍事力量經歷了災難性的衰落過程，但其作為一個軍事大國的地位仍然保持著，只不過已經做不到同美國保持均勢了。
事實上樓主所問是這樣的意思：即在二戰後，為什麼傳統的西歐大國都不再具有原先在世界上首屈一指的軍事力量，西歐國家不再是國際政治的中心。這是在戰後初期西歐國家比較准確地一個戰略表述和定位。主要原因是西歐國家在二戰中都損失慘重，即使是戰勝國實力也嚴重下降，不得不將主要的精力和財力投入到恢復國民經濟當中，而在安全上則主要依靠美國的保護，其表現就是「北約」。從20世紀60年代開始，西歐國家都完成了醫治戰爭創傷的任務，經濟發展迅速，而美國的實力則相對下降。在這種情況下西歐開始籌建自己的獨立防務能力，最典型的是法國退出北約軍事機構，並且掌握了獨立的戰略核力量。但這些努力都無法與美國和蘇聯在軍備上的努力相比，西歐國家的軍事力量與美蘇相比仍然是非常弱小的。
冷戰結束後，西歐國家認為發生大規模武裝沖突，西歐被裝備精良的敵人佔領的可能性大大縮小，因此在軍事投入的比重持續下降。後來歐盟開始籌建獨立於北約的歐洲快速反應部隊，一些成員國也承諾增加軍事投入。但從目前來看，歐洲國家沒有大幅度提高軍事投入的可能，一方面各國民眾沒有這樣的意願，另一方面，歐盟對成員國預算赤字的嚴格規定也限制了成員國軍費的增長。當然，也沒這個必要，因為歐盟目前沒有面臨真正意義上的戰爭危險。現階段歐盟軍事力量的建設並不是要大幅度提高武裝部隊的戰鬥力，而是繼續組建和完善獨立於北約的，歐盟自己的，統一的歐洲快速反應部隊，實現防務的一體化。

⑷ 英國為什麼率先同新中國建交

早在1948年下半年，英國政府看清局勢，准備放棄國民黨政府，提出「門內留一隻腳」的對華政策。英國承認新中國，一是因為其在華資產多、利益大；二是因為若不同新中國打交道，香港生計問題無法解決。

然而，英國又覺得，在配合美國遏制新中國的大方向上，不能偏離太遠。所以英國宣稱承認新中國時，妄想腳踩兩只船，既不得罪美國和台灣，又可籠絡新中國，試圖草草建交矇混過關。

(4)英國為什麼沒有戰略思維擴展閱讀：

英國是較早承認新中國的國家之一，並願意與新中國建立外交關系。但是，直到1972年，雙方才正式建立大使級的外交關系。這一過程經歷了整整22個年頭。

1971年9月25日中英關於互換大使的聯合公報達成協議，基本內容有三條：

一、中華人民共和國和聯合王國政府一致確認互相尊重主權和領土完整、互不幹涉內政和平等互利的原則，決定自1972年3月13日起將本國派駐對方首都的外交代表由代辦升格為大使。

二、聯合王國政府承認中國政府關於台灣是中華人民共和國的一個省的立場，決定於1972年3月13日撤銷其在台灣的官方代表機構。

三、聯合王國政府承認中華人民共和國是中國的唯一合法政府。中華人民共和國政府對聯合王國政府的上述立場表示欣賞。

中華人民共和國和大不列顛及北愛爾蘭聯合王國，關於互換大使的聯合公報定於3月13日簽字，當日公布。口頭保證採取候任駐華大使艾惕思致函喬冠華、喬冠華復信的換文形式。

中英升格大使級的談判，到1972年3月13日簽字生效，兩國終於建立了全面外交關系。

⑸ 二戰後，英國為什麼不能重塑大英帝國輝煌

因為美國的存在，英國無法重塑大英帝國的輝煌；或者說英國重塑大英帝國的輝煌，違背了美國的價值觀和利益。

大英帝國的榮耀是什麼，就是英國海外有56個殖民地，領土是英國本土的110倍，英國國旗在世界四分之一的地方飄揚。

這些殖民地是怎麼來的？他們不是通過權力和暴力，也就是通過發動戰爭獲得的。沒有一項是殖民地人民自己實施的。

所以戰後法國在處理殖民地國家的獨立問題上，基本上都是下大力氣打壓；而英國是很開明的，幾乎都是善良的，相對簡單的承認自己的獨立地位。

綜上所述，英國在二戰後沒有恢復大英帝國曾經的輝煌，原因有三；第一，美國禁止；其次，英國無法做到這一點；第三，由於大勢所趨，英國人自己也不願意這樣做。

⑹ 東西方市場戰略的差異

西方相對於東方文化起步比較晚,但在他們內部之間,比如:南歐和北歐,西歐和東歐,就是英國,德國內部也有著異處,然而體現著本質差異的無疑還是東西方文化間的差異。龍和鳳在中國,龍是圖騰的形象,在圖騰發展的進一步神聖化之後,形成了龍,鳳等具有多種動物特徵的綜合性圖騰形象, 在我國古代傳說中，龍是一種能興雲降雨神異的動物。因而,在我國龍鳳指才能優異的人，龍虎比喻豪傑志士。「龍」在成語中也被廣泛的利用，如、「龍飛鳳舞、藏龍卧虎」等。漢民族素以「龍的傳人」自稱，以「龍的子孫」自豪。我國的傳說中，鳳凰是一種神異的動物，與龍、龜、麒麟合稱四靈。鳳在中國還指優良女子,還有太平昌盛之意,舊時，鳳也為聖德。"鳳毛麟角"指珍貴而不可多得用來比喻有聖德的人。在西方龍和鳳完全不是這個意思, 在西方，龍是罪惡和邪惡的代表，西方的鳳，是再生復活的意思.在西方傳說神話中，龍是一種巨大的蜥蜴，長著翅膀，身上有鱗，拖著一條長長的尾巴 ，能夠從嘴中噴火 。到了中世紀，龍演化為罪惡的象徵，要不Diablo(西方的著名電腦游戲)中的魔鬼diablo是個長得很像龍的怪物, 在英語中,龍所引起的聯想與「龍」在中文中所引起的聯想完全不同。要是對西方人表示贊美千萬不可用龍鳳等。中華民族是一個渴望安定祥和的民族，因此，就想像龍、鳳是一種福音。從文化的角度上看，西方長期受宗教的影響，我國卻在相當長的時間內受封建思想的統治。西方人信仰上帝，與上帝作對就是過錯，就是罪惡；而我國人民信仰上天，佛祖，祈求上天能給我們帶來好運，神把龍作為自身的代表降到人間，是至高無上的象徵。東西思維方式的沖突在歐洲工作生活了26年，現在是中國駐德國大使的盧秋田老師說一個德國人和一個法國人在臨死以前，你問法國人，你死前最大的願望是什麼？法國人的回答是我想喝一杯最好的香檳酒。又問德國人，你死前有什麼願望？他說如果我還有力氣的話，我想再作一次報告。這就是德國人，喜歡作報告。我想這也許就是思維的不同,這還只是在西方內部,要說到東西方的差異,我想就更大了.對於思維方式的特點,主要有四點:第一,思維的廣泛性.我曾看到過這樣一篇文章, 一個美國人給中國人寫信，中國人看美國人的信，一看就發火,因為美國人在信的開頭，將自己的要求放在最前面，開門見山，後面才講些客套話。中國人為了保持心理平衡, 把美國人的來信先看後面。而美國人看中國人的信，開始越看越糊塗，不知道對方要說明什麼問題，到信的末尾有幾句才是他要說的問題,前面說的都是客套話等等。 美國人讀中國人的信也是倒過來看。這種不同的寫法反映出不同的思維方式。第二，民族思維方式形成以後，有相對的穩定性。一個人,不論他是東或西方人,形成一種思維後相對比較穩定。 一個德國人，一個日本人，一個中國人，三個人坐火車從德國的法蘭克福去巴黎，這三個人坐在一個車廂里。突然上來一位客人，因為車廂有4個位子。這位客人拿了一個魚缸端上來，放在空座上，德國人開始問端魚缸的人，撃�芨嫠呶乙幌攏�庥閌鞘裁疵�疲�諫�鎇�嫌Ω萌綰喂槔啵�心男┨匭裕克�竊誑蒲�嫌惺裁匆庖澹繑這上來，放在空座上，德國人開始問端魚缸的人，撃�芨嫠呶乙幌攏�庥閌鞘裁疵�疲�諫�鎇�嫌Ω萌綰喂槔啵�心男┨匭裕克�竊誑蒲�嫌惺裁匆庖澹繑這是德國人向這位客人的發問。日本人聽完德國人的話以後就問，撉胛收饢幌壬��飧鯰鬮頤僑氈灸懿荒芤��咳綣��菸頤僑氈鏡鈉�蚝退�隆⑺�剩�飧鯰隳懿荒萇�ぃ繑問完以後，輪到中國人來問了，撜庵鍾閌嗆焐蘸貿曰故喬逭舾�貿砸壞悖繑這表明三種不同的文化和思維方式的特點。在下愚見,這也是不同社會的反映。第三,思維方式不是一成不變的，而是不斷發展的。我們年輕一代的思想變化也正是如此。我們已經與50，60,70年代的思想有很大的不同。 第四,思維方式的差異有時感覺得到但很難說清楚，也不容易反饋給對方。東西方文化的差異第一,是義利關系問題。一般來說，西方人重利輕義，東方人重義輕利或義利兼顧。東方人的意識就是義字當先,古時的關羽不正是一個不折不扣的義氣英豪.也被當時的人們大加贊賞,我想這也是由於古時的多方思想而造成的一種文化意識.5000年的文化也是造成這種重禮的不可忽視的原因.相對而言,短短的西方文化更注重利益,這也正是現實主義的表現,從侵華戰爭及西方的一切生活都可以看出他們的自我意識,也可以稱為不虛偽,實事求是的作風。當然,這也只是針對東方的絕大多數而言的。在東方比如中國人的生活中，謙讓是一種美德，而西方人對此不知如何是好。西方人在多數時候為了利益可以犧牲自己的義。第二，是整體性和個體性問題。東方人強調整體性和綜合性，而西方人則重視個體性。比如中醫和西醫，中醫強調的是整體，西醫不一樣，從解剖學的角度來說，它重視整體中的局部。整體思維和個體思維之間差異還表現在交往中，比如在很多報導中，一為中國人到西方人家吃飯，當主人問今天吃中餐還是西餐時，客人很客氣的說道：「隨便。」「客隨主便。」西方人對這樣的答復難以理解，他們說一聽到撍奼銛這個詞就頭疼，不知道怎麼弄好，不好操作。我們思維方式深處，認為客隨主便是禮貌的表現，是對主人的尊重，可西方人不這樣看，這就是區別。反過來看看，歐洲人到中國來，你問他今天干什麼，他一定不會說「隨便」，一定會明確表明自己的願望。今天就吃西餐，或者就吃中餐，而中國人往往較少表示個人的願望，當我國代表團出訪時，外方接待我方代表團，對方問，各位想喝什麼？如果團長說喝茶，後面幾位可能也都說喝茶。人家奇怪，怎麼一個說tea，就tea,tea全下去了。第三，是求同思維和求異思維的問題。我們中國人總是強調「和為貴」，「天人合一」等，而西方則講究多樣的標立新說。我們在感謝對方接待時往往是這樣幾句話：你們國家很美麗，你們人民很友好，你們接待很周到，等等。他們認為萬里迢迢從東方到西方，難道沒有任何一點不同的感覺，為什麼一律都是這么三句話呢？後來有一個代表團走的時候，除了三句話以後，他說，我現在想提點建議。這幾個人馬上很認真聽，想聽聽代表團離開前的建議。第一條建議是希望你們介紹材料能譯成中文。第二條是你們這個牛肉能不能煮得爛一點，血淋淋的實在受不了。第三點希望你們對中國歷史和文化能有所了解。他們聽了感覺特別好，聽到了不同的意見。他們表示，能做到的我們一定做到，做不到的我們也知道你們喜歡什麼了。第四，是東西方感情表達方式的差異。在很多問題上中西方的差異是的，我敢打賭西方人看《梁山伯與祝英台》一定看不懂，這里頭最大的問題就是中西方文化間的差異，從而造成了中國人細膩含蓄的傾情和西方人的直接表露兩種不同的表達方式。中國古代的大家閨秀想必西方人一定毫無想像，更不必說中國古代的「男尊女卑」及古時的家法等一切束縛主義的思想。第五，是我們思維方式里經常有意會性。他們是一種直觀性。比如我們有些文章或在生活中喜歡用暗示，或者喻古論今。這種含蓄需要你去意會，所謂此處無聲勝有聲，這與西方人的直觀性不太一樣。像錢鍾書先生的關於西方與中國文化方面的對比里，更是談到了中國詩的長處，它雖然只有寥寥數十字，但表達比西方的長詩更有意境。但對西方人來說，這又是很深奧且難以理解的東西。
那灰色的歌曲空泛聯接著確切。這就是一般西洋讀者所認為中國詩的特徵。濟慈名句所謂：聽得見的音樂真美，但聽不見的更美。還常常用問句作回答，以問為答，問而不答，讓你對下文有著無限的憧憬和想像。造成的教育差異兩種不同的文化，造就了兩種不同的教育制度。極其鮮明的對比體現了處在兩種不同文化背景下的孩子，先說西方的教育，從體制到政策實施都近乎完備，一批批的孩子們都十分良好的接受高級的教育，唯一的缺陷是在這種情況下，有部分的學生養成了很多驕奢的習慣，也從一定程度上影響了他們。但不得不承認的事實是他們的教育環境比起中國的簡直好之又好，他們的主體是過於培養孩子的自我能力和素質，這也是鄙人比較欣賞的地方。從小時就鍛煉他們自己的生活能力，在國際夏令營中明顯看出他們的孩子比我們的要堅強的多。我想，這也有著一定的環境因素吧。比而較之，中國的素質教育總也不能盡善盡美，除了環境因素外，我認為最重要的一個原因是中國文化的背景太深，很難改變這種傳統。還有，中國的素質教育過分強調應試能力的培養，往往忽視了對能力的培養及自我能力的提高，這就在根本上造成了中國學生在國際競賽的水平很高，而生活則遠不及人。在中國有很多學生對教育不滿，這也從一個方面反映了兩種等級。我想，兩種不同的教育制度並不能說明孰好孰壞，這只是兩種文化及社會制度的產物，他們各有好壞，我們應該互相吸取對方的好的方面，使得教育在不同的土地都得到良好的發展。造成文化差異的原因周老師說：「中國是陸上文明，而西方是海上文明。」 這話很有道理。一個是東西方社會發展的道路不一樣，中國長期農業社會和小農經濟造成我們大陸文化的民族心理。這種心理的特點很大程度上是強調一種鄉土情誼，一種鄉鄰的情誼。我們不是說，人生有四大喜事嗎？久旱逢甘雨，他鄉遇故知，洞房花燭夜，金榜題名時。「他鄉遇故知」這在西方國度一定很淡漠，他們如果在國外遇到一個同鄉，不會很激動，而我們的華僑，在外面有很多同鄉會，西方人一般沒有同鄉會。我們經常講本土本鄉，甚至講一方水土養一方人等等。這些跟我們的長期農業社會都很有關系。還有落葉歸根的思想，這都帶有很濃厚的情，這種情的因素恰恰在西方很淡薄。另一個是中國是具有五千年歷史的多民族的國家。中國傳統文化的歷史淵源是以儒家為主、兼有諸子百家各學派的文化。這種傳統文化的特點之一是強調整體的定性思維方式，這與西方文化強調個體局部的實證思維方式大不一樣。西方主要是基督教文化。儒家哲學體系裡強調的是修身、齊家、治國、平天下。首先是修身第一位，也就是講究道德文化；西方的哲學思想強調的是分析，就分別形成了側重整體思維或個體思維的差異。中西方的文化有著很多的差異，也存在著很多分歧，其中的很多習俗也產生了很多笑話。但是，不同的文化中的相同點就是這些都為人類的文化發展歷程，這些東西文化的差異不能說誰優誰劣，這是客觀形成的，它們的存在必將引起人類文化的繼續發展，在當今世界，任何民族和國家都不可能丟掉或擺脫自己的傳統文化。因此，來自外部的強加或內部的叛離，都不利於國家的發展和社會的進步。讓我們共同來維護各種文化的發展，維護國家的安定，東西方的文化互相促進，互相學習，這樣，我相信，人類的文化歷程會走得更好。

⑺ 大英「日不落帝國」轟然倒塌的第一張多骨米諾牌是那件歷史事件

我支持是唯物歷史論，內因為主，單純的討論一戰二戰對英國的削弱，或者布爾戰爭都是相對片面的。。。
在我看來，日不落帝國是建立在殖民制度基礎上的帝國，他的的輝煌是通過剝削分布在世界各地的殖民地得來的，而英國人習慣了這種戰略思維方式，當他們用武力殖民手段迅速獲得財富的同時，並沒有看到殖民制度帶來的巨大弊隱患。
殖民地控製得越多，帝國的離心力越強。殖民地控製得越久，民族主義更為覺醒。殖民地控制的越富有，社會貧富差距越懸殊。羅馬帝國，拿破崙時期的法國都印證了這一點。。。但英國人顯然沒有意識到。。。他們仍然在壓迫殖民地，仍然不考慮失去殖民地後英倫三島還剩下什麼，不考慮美國，日本的悄然覺醒。。。
當英國人開始滿足於他們的議會制度時，殊不知在北美，在歐洲大陸，更先進的政治制度已經普及，他們的制度優勢已然盪然無存，法國，德國，美國，日本都建立了先進的政治制度，而日不落帝國大部分國土是殖民化的，不平等，甚至奴隸化的。。。
英國人在殖民時期，用先進的武器裝備和高超的戰術水平取得無數勝利，他們自信滿滿，相信能戰勝對手，寧願用戰爭解決一切，而對經濟金融的使用落後於美國，殖民地帶來的財富不斷送入戰爭，直到損耗殆盡，從世界上最富有的國家，慢慢變成為債務國。。。
北美人民對自由要求真的不能滿足嗎?非要用武力解決嗎?如果英國人沒有那麼濃烈的殖民觀，戰爭觀，美國或許仍在日不落帝國手中呢！他們滿足於現有的政治體系，不願把自由給更多人，結果北美獨立戰爭打響了。
如果英國人認識到日本人，美國人，德國人的實力正在急劇膨脹，他們絕不會輕易參與一戰吧！他們沒有想到，德國人戰爭能力這么強！也沒有想到，日本，美國抓住機會就能迅速追趕反超！更沒有想到，一戰奪來的殖民地，在高速發展的科技經濟背景下，顯得如此微不足道！！！
歸根到底，英國人因為殖民制度而壯大，因為軍事戰爭而稱霸，因為政治制度優勢而驕傲，到頭來，都是日不落帝國衰落的重要因素！

⑻ 有幾種思維方式_思維方式的分類

思考問題的根本 方法 ,包括線性 思維方式 與非線性思維方式兩大類型。形式邏輯是線性思維方式,對稱邏輯屬於非線性思維方式。下面就是我給大家帶來的幾種思維方式，希望能幫助到大家!

思維方式有哪幾種

從發展的角度說，思維分為：直覺行動思維、形象思維、抽象 邏輯思維 、辨證思維等。思維又可認為以下幾對：直覺思維和分析思維、輻散思維和聚合思維、習慣性思維和創造性思維等等。顧名思義，有些思維的名稱和生活中的理解是一致的，很好理解。直覺行動思維主要是說三歲左右 兒童 ，具體的就不說了，但注意和直覺思維是不同的。思考的周密性要考慮分析思維和輻散思維。表達要考慮直覺思維和創造性思維。記憶能力雖和思維有關，但關系不明顯，主要是在記憶的初期起重要作用。記憶的後期對系列材料(比如成條的條目、單詞表等)很容易受習慣性思維的影響。具體的還不如去找心理學相關方面的書，《現代心理學》(台灣張春興著)等理論方面的書很大眾，更多應用層次的書(比如只講思維的應用的書)更容易看得懂。

能讓你真正改變的7個思維方式

人與人最大的區別，是思維方式。

面對同一個世界，同一個問題，你我思考的角度不同，採取的反應不同，最終的結果，也大相徑庭。

法國社會學家托利得曾說：

「判斷一個人的智力是否屬於上乘，就看他腦子里是否能同時容納下兩種不同的思想，而無礙於其處世行事。」

凡是身處財富塔尖的人，如查理·芒格、巴菲特、索羅斯，他們的思維都有一個共同特點——掃描半徑寬廣，掃視深度無垠。

他們的大腦猶如一個抽屜，遇到不同的問題，會提取不同的思維工具，比如數學、物理、心理、工程、經濟等等。世界對他們而言，是一個多元系統的有機組成。

如何成為一個聰明人?

在我看來，最有效的方法是建立一種多元化的思維模型，通過學習不同領域高手的思考方式，從而進一步提升自我的元認知能力。

以下有7種思維方式：

舉個例子：

1、成本思維

你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他的羊吃飽了，你的柴呢?砍柴的陪不起放羊的…

——請放棄你的無效社交

機會成本、沉沒成本、邊際成本，這是微觀經濟學中最常提及的3個成本要素。人生最貴的不是金錢，而是時間，它我們每個人最寶貴的財富資源。

未來不可預測，我們無法決定自己時間的數量，但卻能把握自己時間投入的質量。

倘若我們想更有效的利用好時間，獲得穩定而持續的成長，那就不得不具備一種「成本思維」。

2、戰略思維

砍柴人陪放羊人聊了一天，表面上他一無所獲，但是砍柴人通過放羊人聊天，知道了哪個山的柴多，哪個山的路好走，哪個山布滿荊棘，第二天收獲多多回家了。

— — 溝通很重要…找對人聊天少走彎路更重要

孫子曰：「善弈者謀勢，不善弈者謀子」。

這句話是說，會下棋的人總是會通盤考慮全局，而不會下棋的人只會盯著一子得失。

什麼是戰略?如何有效地制定和實施戰略?問題看似虛無，但卻實際影響著我們大大小小的人生選擇。

這種站在全盤考慮個體、謀定而後動的思考方式，就是我們所說的「戰略思維」。

3、金融思維

你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，他決定把他的羊跟你的柴交換，於是你有了羊，他也有了柴。

—— 等價交換，不要看不起任何人，天生我才必有用

掌握「金融思維」，能便於我們更多的了解價值背後的運作原理，從而促使你正確地提升自我價值，實現精準努力。

4、傻瓜思維

你是砍柴的，他是放羊的，你和他聊了一天，如是你學會了放羊技巧，原來羊是這么放的，他學會了砍柴技能，原來柴要這樣砍。

—— 三人行必有我師，永遠保持空杯的狀態

即換位思考，簡簡單單四個字，為什麼做到的人那麼少?這是因為我們多年來積累的 經驗 和知識，讓我們本能地陷入了自己的內在視角。

換句話說，相比他人，我們更關注自己的感受。

反之，無論是在生活還是 職場 ，真正的高手都有一種能力——瞬間變「傻瓜」。

比如，張小龍曾在一次分享中說道：

喬布斯之所以厲害，在於他能1秒鍾變傻瓜。馬化騰需要1分鍾，而我差不多需要5~10分鍾的醞釀。

這里的「傻」並非是真傻，而是一種能隨時隨地切換視角的能力。所謂的「傻瓜思維」，它即是一種空杯心態，又是一種能隨時隨地跳出自我視角的洞察能力。

5、指數型思維

為什麼兩個起點和條件相同的人，最終的成就會有天壤之別?

以上問題，可以用雷軍的話來回答：

「一個人能做成一件事情，其實本質上不在於你多強，而是你要順勢而為，於萬仞之上推千鈞之石。」

換句話說，有些人的成長呈「線型」，而有些人的成長呈「指數型」。

前者成長有相當的局限性，因為單靠個人或一個組織的努力，遲早會遇到天花板;

而指數型成長是爆發性的，因為它藉助的是趨勢紅利，會拉著你把你拖到自己都無法想像的距離。

這個道理很簡單，可一個人若想獲得指數型成長，首先要轉變一種思維——即在確定的大方向里找概率。

通俗點講，也就是「順勢而為」。

6、移植思維

有人說，身處智能時代，為了避免被突如其來的變化淘汰，你必須擁有一種「移植思維」，你也可以稱其為「可遷移能力」。

何為「可遷移能力」?

打個比方，就是你從一個崗位轉到另一個崗位，或從一個行業跨到另一個行業後可復用的能力。

在我們選擇所從事的行業中，有80%的核心能力本質上是相通的。而要培養自己擁有這種可遷移的能力，你就要想清楚3個問題：

01. 你所屬行業的價值鏈是什麼?02. 你在這個鏈條上處於什麼位置?03. 這條價值鏈上需要你擁有什麼能力?

除此之外，身處在這個智能時代，無論你從事的工作是什麼，它未來都需要你不斷培養自己的另外兩種嗅覺，即：把握需求的能力、將需求產品化的能力。

比如：

當下對於」舒適圈「的討論，作家蔡瀾前幾天在微博上與粉絲互動：

粉絲問她：您好!請問如何走出舒適區?蔡瀾反問：為什麼你要走出舒適區?粉絲說：大家不都這么說嗎?呆在舒適區里，早晚會被社會所拋棄。蔡瀾聽後一笑，淡淡地說：把自己已經取得成績和生活習慣妖魔化，真的是這個時代的悲哀。

所謂走出「舒適圈」，你的「跳出」多半是「跳坑」，盲目地跳出舒適區，這根本不是自律而是自虐。如果對未來不夠確定，不能得到肯定答案，建議你待在當下的舒適圈進行精作細作，將核心能力與行業所需進行精準匹配。

7、正面思維

謀局不過人心，處世無非人性。心態決定人生，角度決定價值。

我們在這個世界上思考、成事，都是在和怪異的人性打交道。時代在變，但人性不變。

心理學與我們的日常生活密切相關。它不僅能夠讓我們認識自己，還能讓我們更好地了解他人。

比如，

當下對於」雞湯文」的討論：

現在，讀 文章 有兩大現象。

一個是：凡是正能量，就會被扣雞湯帽子。一個是：閱讀雞湯的人，會遭到他人鄙視。

雞湯，意即「正面思維」，就是要積極看待生活中的任何事。

其實，一篇稿子值不值得一看，不在於它是不是雞湯，而在於它對你的生活有沒有參考和借鑒價值。我們要反的，不應是那些正面的思考角度，而是那些虛偽巧飾的偽雞湯邏輯。

任何時候都不要給自己負面的暗示，不要讓自己處於負面情緒中。

六種思維方式，學會一個受益終身

1

斯坦納定理

正確的溝通法則是少說多聽

心理學家Stainer提出，一個人在哪裡說的越多，在哪裡聽到的就越少。

古希臘有這樣一則 傳說 。

一位年輕人向蘇格拉底求教，學習如何演講。為了表現自己口才好，他半句未歇，講了很多話。

蘇格拉底默默聽完後對他說，「看來你需要繳納兩份學費。」

年輕人不解，「您為什麼要我交雙份呢?」

蘇格拉底解釋：「因為我需要教你兩件事，第一件事是如何閉嘴，第二件事才是如何開口演講。」

「要做一個善於辭令的人，只有一種辦法，就是學會聽人家說話。」

太急於表達自己的觀點，常會錯失別人的建議。

聲音專家朱利安在TED演講《五種令傾聽更有效的方法》里談到，日常生活中，我們花60%的時間去聽，但真正被接收的只有25%。

他舉了這樣一個例子，結婚時，他向妻子承諾每天聽從她，像第一次一樣。

「現在 ，這是我每天功虧一簣的事情。」

表達自己的意見很容易，專心聽別人講話卻很難。

有研究表明，實際溝通過程中，只有20%的人能排開主客觀干擾，做到傾聽。

而每一次認真聽別人講話，都是一次「韜光養晦」。

成功的溝通，往往靠的是准確把握別人的觀點。美國心理學家P·F·古德提出的這個定律，完美闡釋了傾聽的重要性。

2

忌鴕鳥綜合征

不找借口是改正錯誤的第一步

沒興趣、做了也沒用、我不懂……

遇事總找客觀因素推諉，是一個人的致命弱點。

有這樣一個小 故事 。

有人問農夫：「你種麥子了嗎?」

農夫回：「還沒有，我擔心天會下雨。」

那人接著問：「那你種棉花了嗎?」

農夫：「沒有，我擔心會有蟲子吃棉花。」

那人還問：「那你究竟種了什麼呢?」

農夫：「我什麼都沒有種，這樣才是最安全的。」

社會心理學解釋，人總是在嘗試合理化自己的行為，意圖為自己的一舉一動找到推卸責任的解釋，從而維護自己的自尊、或者減少自己的焦慮，這是一種心理防禦機制。

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在潛意識中，每個人都認為自我的價值永遠是正確的。而為了實現這一觀點的正確性，人總是在自我說服、自我催眠——

「吸煙有害健康，怎麼還不戒掉?」

「哥抽的不是煙，是寂寞。」

「你為什麼遲到了?」

「因為我媽今天喊我起床比以前晚了。」

就好比鴕鳥在遭遇危險，把頭埋入沙坑，視線看不到，便自以為安全。

義大利經濟學者VilfredoPareto，在觀察10世紀英國人的財富和收益模式時發現，任何一組事物中，起決定性作用的部分總保持在20%的比例，剩下的80%則相對沒那麼重要。

出現問題，大多數情況下，只有20%的人會正確面對並主動承擔。

長此以往，如馬太效應般，勇敢的人取得更多進步，推脫的人只能原地踏步。

這也是普通人與成功者最大的區別：面對問題，是從外界找原因還是自身找原因。

一個讓你置身事外的借口對你來說並不是好事，它會讓你離客觀越來越遠。

3

反木桶理論

提升你的不可替代性

木桶理論曾在一段時期大行其道：它告訴人們，木桶能裝多少水，取決於短板。你的弱點，會決定你的高度。

但如今的社會分工下，面面俱到的人，往往會面面稀鬆。

比起短板，真正能讓你脫穎而出的，是你的特長。

木桶最長的一根木板，決定了特色與優勢，在一個小范圍內成為制高點;對組織而言，憑借其鮮明的特色，就能跳出大集團的游戲規則，獨樹一幟建立自己的王國。

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現代管理學之父Peter Ferdinand Drucker通過「回饋分析法」——每當做出重要決定或採取重要行動時，事先記錄下自己對結果的預期，9到12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。

由此他看到了專注優勢領域的重要性，他在《哈佛商業評論》中寫道：專注於你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸，和從一流到卓越相比，人們需要付出多得多的努力。

與其在不擅長的領域痛苦掙扎，不如把自己的經歷都放在優勢的提升上。

職場上說的「一專多能零缺陷」，也是一個人最好的能力策略。

將特長放大，提升自己的不可替代性，讓自己在某個領域可以用「專業思維」解決問題，用邊際價值定義自己，在競爭中會顯得更出眾。

4

善用5why分析

培養自己的好奇心

「知識是一種快樂，而好奇則是知識的萌芽。」

一位外國小哥製作了一段火柴人視頻來闡述好奇的意義：

好奇教會了我語言;

好奇帶我去看 獅子座 流星雨;

好奇促使我嘗試造一個盡可能高的塔，領我完成學業，學習微積分;

好奇可以讓人一口氣讀完一本書、掌握更多知識……

好奇促使人解開很多很多門。

「好奇創造了前進的動力和樂趣，也讓我們不斷思考為什麼去解決問題。」

「5why分析法」是利用好奇心處理問題的一種方法。

5why——對一個問題點連續連問5個為什麼，逐漸抽絲剝繭，找到問題的本質原因。

它的提出者曾在汽車問題中用這一理論：

問題：我的汽車無法啟動。

為什麼?電池電量耗盡(第一個為什麼)

為什麼?交流發電機不能正常工作(第二個為什麼)

為什麼?交流發電機皮帶斷裂(第三個為什麼)

為什麼?交流發電機皮帶遠遠超出了其使用壽命，從未更換過(第四個為什麼)

為什麼?我一直沒有按照廠家推薦的保養計劃對汽車進行過保養和維護(第五個為什麼，根本原因)

工作中我們也可以試著使用5why分析解決問題：

問題：我的工作沒有完成

為什麼?時間不夠完成全部工作(第一個為什麼)

為什麼?工作時沒有分清主次(第二個為什麼)

為什麼?對重要與否的判斷有誤(第三個為什麼)

為什麼?沒有養成正確的思維方式(第四個為什麼)

為什麼?沒有進行認知更新(或其他原因)

實際運用中，還可以將次數擴展，直到找出根本原因。

5

拒絕拖延症

一隻藏在大腦的猴子

常聽到人說，「Deadline是第一生產力」，平時浪費時間，期限前通宵加班。

期末論文從開學就布置了，等到學期過半還只有一個標題;

半年前參加的比賽，作品到截止時間最後一天才交;

上個月派發的任務，不等到最後一刻絕不交差

……

這是大多數人被拖延症綁架的人生。

大多數人的論文進度表

拖延症，是一種不必要的自願推遲。

「不必要」，就是不理性的選擇，而「自願」意味著，很多人明知這是不良的習慣，也沒法擺脫。

研究表明，網路時代拖延症成因中，56%的上班族和學生，會在學習或工作時受到干擾而轉移注意力。

換句話說，拖延症的人大多不是主動放棄的，而是自控力太差。

Tim Urban做過一個關於拖延症的演講。

他認為，拖延症患者的大腦，比正常人多出了一隻名為「及時行樂」的猴子。

當大腦中理性按照計劃做事情的時候，猴子會干擾正常的決策，因為猴子沒有計劃的概念，它只在乎「簡單」和「快樂」。

但拖延，並不能使人快樂。大多數拖延症患者存在焦慮心理：即便行動上沒有進展，心理上的緊張卻難以消解。

法國心理學家Zeigarnik曾將受試者分為兩組，讓他們去完成20項工作，期間他干預一組受試者使他們無法完成任務。

結果，雖然兩組在接受任務的時候都呈現一種緊張狀態，但順利完成者緊張狀態隨之消失，未能完成組緊張感依然存在。

一邊著急，一邊怠慢。

因此，克服拖延心理一定程度上能緩解焦慮。

如何擺脫拖延症，以下三點很重要：

一、給自己設定小目標，做好任務清單。把需要做的任務細化為一個個小目標，最好加上短期反饋，這樣一個巨大的項目就變得沒那麼枯燥。

二、遠離誘惑源頭，控制外部環境。對於新一代的人來說，適當遠離手機也許就是克服拖延的第一步。

三、從易到難，更容易滿足。一部電影里說，先剪左手指甲的人更喜歡先做簡單的任務，也更容易得到快樂和滿足。所以克服拖延症，也可以嘗試從簡單的任務做起。

6

斷舍離思維

丟掉你不必要的包袱

經濟學中，一個概念叫「機會成本」。

資源、時間有限的條件下，完成一件事，就會喪失做其他事的機會。

比如考試前夕徹夜復習，會失去睡覺的機會，第二天變困。那麼你的通宵復習，實際上是以良好的睡眠為成本。

最近一部很火的短片《健康，本該如此》中，就展示了許多觸目驚心的數字：中國有7成白領有過勞死的危險、每年猝死人口超過55萬、腸胃病患者超過1.2億……

這些數據正是許多人忽視了自己生活方式的機會成本：健康。

一天只有24小時，時間有限，而要做的事常常是無限的。

這一矛盾下，樹立優先順序思維就顯得尤為重要：把不重要的事情放一放，優先解決自己擅長的和必須做的。

2004年，被稱為「藍色巨人」的IBM公司，PC業務已經連年虧損，變成略顯沉重的包袱，它的市場戰略也與這項業務越走越遠。

IBM公司面臨一項重要決策：是繼續拖著這個業務，還是舍棄掉不必要的包袱。

最終它選擇了後者，而公司的後續發展說明了這個決定的明智性。

最近兩年經常被提到的斷舍離思維，說到底即是必要性思維。

它要求你做決策時，應該有一個快速做減法的過程。

斷絕不需要的東西;舍棄多餘的累贅;脫離對物質的執念。

舉個例子，假期回家，總想著帶許多東西回去。結果書沒看、衣服沒穿，帶回去的東西又原封不動地帶回來。

在職場上，也有可印證的理論——POA行動力，公式是這樣的：

這意味著，在其他指標不變的情況下，目標聚焦程度越高，行動力也就越強。

刪繁就簡，重點才能一目瞭然。

有人說，聽過很多大道理，卻依然過不好這一生。

但一個思維方式的小小轉變，也許就能影響到你的一生。

就像村上春樹說：今天不想跑，所以才去跑，這才是長距離跑者的思維方式。

打破固有思維方式並不容易，但如果能夠把抽象的思維方式具象化，一切就會簡單很多。

⑼ 歷史上的英國，為什麼不效仿俄國將殖民地變成領土

英國是近代的日不落帝國，殖民地遍布世界各地。但是英國並沒有把這些殖民地變為自己的領土一部分，這一點和沙俄是有點區別的。

歷史上的英國，為什麼不效仿俄國將殖民地變成領土？

當然了，像英國周邊的愛爾蘭島其實就是英國的殖民地，不過隨著時間的推移，愛爾蘭爆發了民族起義，獨立了罷了。但是愛爾蘭島北部那些被英國移民所佔據，受英國文化較深的地方，並沒有獨立，仍然屬於英國的一部分。

⑽ 英國為什麼率先要做"中國在西方最好的朋友

原因一: 香港問題使中國抓住英國的命門，致使英國在全面封鎖中國問題上不敢與美國一起行動。1841 年英人未經中國政府同意武力侵佔了香港島，1856 年未經中國政府同意又蠻橫搶佔了九龍半島， 1945 年，日本戰敗投降，英人未經中國政府同意居然"接收"了香港!而此前，美國總統羅斯福在 1942 年曾要求時任英國首相丘吉爾首相戰後將香港交還給中國。英人這種做法，當時遭到中國舉國上下強烈反對。新中國成立後，出於分化英美同盟戰略考慮，亦基於香港是"全國惟一的，最安全的現代城市"的保護性考慮，便採取了彈性但堅持原則的政策，即中國必須分解英美，抓住英人的命門。
原因二:英國本身有均勢外交傳統，堅定國家利益至上的原則，致使英國必然歐陸霸權問題給美國予以牽制。當時的英國之所以急切承認中國，可以說是英國奉行對歐美若即若離，均勢傳統外交心態的集中反映。
原因三:英國的島國心態，帝國情結和實用價值取向使英國外交部在決策過程中出現"一邊倒"的支持接觸晉中之窗新中國的聲音。兩次世界大戰後英國總體實力的衰落，經濟上受制於美國，外交上依附於美國，導致"三環外交"的提出和對冷戰的推波助瀾，從而直接發酵。
原因四:英國精英階層 "現實主義"或曰"機會主義"的戰略思維，使得英國政府採取淡化意識的姿態與中國接近。英國公眾輿論，議會下院，甚至是當時在野的保守黨領袖丘吉爾等都在其中起了一定的作用，他們認為:"拒不承認一個有效地控制了中國大部分地區的政府，不僅在法律上是講不通的，而且還會對西方在華利益的保護造成嚴重的實際困難。"
原因五: 重振經濟和實現充分就業為頭等大事的工黨政府來說與中國接觸，能保護英國在華 商業資產的絕大部分為不動產。 "紫石英事件" 4 艘英艦的 8 名正副艦長就有 5 名傷亡，其中炮戰的肇事者"紫石英"號艦長斯金勒少校因傷重身亡，使得英國教訓深刻。英國深知自身與美國在華利益不同，莽撞與新中國為敵，只會個自己帶來更多的困窘。