美國為什麼收購英國第六大超市

⑴ 英國政府應對市場失靈

以下為純手工回答，無粘貼：

1、雖然Morrison的實力不一定有Sainsbury（你拼錯了）和Asda大，更遠不及Tesco，但Morrison相對來說更清凈，只想著如何把自己的超市搞好，讓顧客得到實惠。剩下三家玩價格大戰，也就是所謂的「price match」，都說自己是最便宜的（Asda甚至宣稱要比對手便宜至少10%），否則退還差價，因此還派一大群間諜到別的超市去記錄別家的價格。怎麼可能每家超市都是最便宜的？派那麼多人手查價算價，流出的錢最後還不是要從消費者身上來抽回來？

2、ITV不帶有絕對的壟斷性。拋開沒有廣告的BBC除外，它的強勁競爭對手Channel 4還在，而且規模不比ITV小多少，個人認為Channel 4的節目也比ITV的更好看，也更新穎，更有創意。

3、這個很簡單。英國是基本上家家有車的，不同的只是數量多少而已。如果你的油貴了，你還沒事干就在路上到處跑嗎？如果你的油貴了，你會不會考慮火車及其他公用交通工具呢？如果你的車一開進倫敦就要收費，停車還是別的地方的停車費的N倍，而且都還不一定能找到地方，你還會開車去倫敦嗎？

⑵ 全球最大的超市是哪家

世界最大的超市是美國沃爾瑪百貨有限公司。
美國沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生於1962年在美國阿肯色州成立。經過40餘年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商，已在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國等10個國家（地區）開設了超過5000家商場，員工總數150多萬人。目前，每周光臨沃爾瑪的顧客近1.4億人次。
2001年、2002年和2003年，沃爾瑪連續3年排名美國《財富》雜志世界500強企業榜首，2002年和2003年連續兩年在美國《財富》雜志評選的美國最受尊敬的企業中排名第一。同時，沃爾瑪還在全球多個國家被評為「最受贊賞的企業」和「最適合工作的企業」之一。
沃爾瑪1996年8月進入中國市場，在深圳開設第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店以來，經過7年的發展，目前已在北京、哈爾濱、長春、沈陽、大連、天津、濟南、青島、南京、南昌、長沙、福州、廈門、昆明、深圳、東莞、汕頭等城市開設了近40家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店等業態。
沃爾瑪在中國現有員工超過1.9萬人，至今在華投資總額超過16億元人民幣，累計納稅超過9.27億元人民幣。
作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務、慈善公益活動，7年多累計向慈善、公益團體捐獻款超過900萬元人民幣。
沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，銷售的本地產品達到95%以上，至今已與超過1.5萬家供應商建立了合作關系。同時，沃爾瑪位於深圳的全球采購中心從中國采購大量商品出口到沃爾瑪在全球其它國家的商店。沃爾瑪直接和間接采購中國商品出口數額逐年遞增，2001年為100億美元，2002年為120億美元，2003年達到150億美元。

⑶ 零售業規模化的最主要途徑是什麼實現規模化會帶來哪些問題

一、從目前國際零售業發展的趨勢來看，規模化是一個主導的方向。連鎖零售業的競爭加劇，通過聯合、並購，形成大型的規模化是一個大的趨勢，連鎖經營的規模效益也在不斷地提高，規模化使國際大型零售集團形成了不可替代的綜合優勢。大企業的壟斷地位在國際上表現得越來越突出。從2000年世界零售百強的變化來看，規模化是發展的趨勢。25％的企業在海外十個以上的國家開設了連鎖店，前50家企業的國際化水平高於後50家，平均有一半以上的銷售額來自海外市場，跨國企業銷售額的增長明顯高於其它企業。

2000年百強企業最低的銷售額是43億美元，與上一年基本是持平，但是居於前列企業的規模明顯增加，贏家通吃現象更為明顯。從企業增長速度來看，雖然增速總體放緩，低於上年2.7個百分點，但是前十位企業的增長速度明顯高於上年，增長是28％，上年是22.4％。另外，沃爾瑪的銷售額在百強中佔了10％，是第二名的三倍以上。再看一下世界零售業規模化發展的軌跡和它的擴張策略，以沃爾瑪為例歸結為三點，第一是跨區域的經營，第二是收購和兼並，第三是業態的多元化。沃爾瑪發展的過程表明，從上世紀90年代以後，當它成為了美國零售業第一以後，它的銷售額進入到快速增長的階段。目前，其在美國市場的銷售額佔到7％左右。

沃爾瑪的跨國經營從1991年開始，到目前它在海外已擁有612個網點，其中折扣店406個，大型綜合超市是53個，銷售額320億美元，占總銷售額的17％，比上年增長41％，這個增長速度也高於它在國內市場的增長速度。

沃爾瑪的快速發展是通過收購和兼並實現的，收購和兼並使它加快了規模的擴張，從1997年開始一直到去年收購英國的第三大超市公司阿斯達最為引人注目。

第三個策略是業態的多元化，業態多元化和多元化的發展和發展過度的多元化是完全不同的，業態的多元化體現業態之間相互的關聯性。目前，沃爾瑪主要是四種業態，「山姆」會員店，大型綜合超市，折扣店是最傳統的，另外從2000年開始，它開始實驗它的社區商店，社區商店現在已經開了19家。

從沃爾瑪擴張和發展的軌跡再來看一下國際零售商兼並和收購的狀況，這是它們規模擴張的主要手段。特別是家樂福與普美德斯的合並，使家樂福從原來的世界零售業排名第三，成為零售業排名第二；沃爾瑪購並阿斯達使沃爾瑪進入了歐洲市場；去年還有科羅格收購福雷德梅耶，使它成為美國的第二大零售商，銷售額達到了490億美元；另外還有阿霍德去年的兩次收購，使它去年上半年的銷售額達到了343億歐元，已經超過了家樂福的335億歐元，成為世界零售第二。零售業規模化對於國民經濟發展具有意義。它有助於提高流通的效率，同時帶動大規模工業的生產，凈化市場秩序，保護消費者的利益，同時也有滿足需求，創造需求，擴大市場的需求能力。

二、我們拿中國的零售業規模化和世界零售業做一個比較。2000年中國連鎖業百強的銷售額是將近1000億元人民幣，約120億美元，占社會商品零售額的3％；零售業百強的銷售額是1600億元人民幣，占社會商品零售額的不到5％。美國在1998年零售業百強的銷售額已經達到了將近9000億美元，占社會商品零售額超過30％。在亞洲（不包括日本），處於領導地位的零售業有一半來自本地區之外，在區域內的前12位零售企業中，區內區外企業各佔一半，家樂福以40億美元的銷售規模居於首位，在本區的6家企業當中，中國香港兩家，韓國、新加坡和中國大陸各1家，聯華超市排在第8位。可以看出，國內連鎖企業不但與國際大型連鎖集團在規模上存在差異，即使在地區市場，也不佔優勢，這與中國如此巨大的零售市場是很不相稱的。與世界零售業的規模相比，中國零售業百強的最高銷售額是13.5億美元，平均是兩億美元；連鎖百強最高銷售額是上海聯華的111億元人民幣，平均的銷售額是1.2億美元。但是世界零售業百強第一名的沃爾瑪2000年銷售額為1913億美元，平均的銷售額是166億美元。無論是在增長速度還是絕對的數額，我國的零售業都不能和國際水平相比。

從零售企業占《財富》500強的席位可以說明零售業在世界經濟發展中的地位。2000年，在《財富》500強排名中，零售企業為45家，佔百強的9％，最多的是美國。中國也有很多排序，我們也認真地查了一下，實在沒有找到零售業在裡面的位置，這可能除了我們零售業本身的位置還不是很高的原因之外，可能因為各式各樣的分類，往往都會把流通業放在一個不予以考慮的位置。

三、零售業規模化的問題，不僅關繫到我國國民經濟的健康和高速發展，同時也關繫到中國零售企業在加入WTO以後的生存和發展。如何實現零售業規模化，是中國零售業的根本出路。

目前，中國連鎖業發展需要解決的問題很多，比如加強基礎設施建設，爭取資本市場的支持，加強人力資源的開發與培訓、培養。其中最重要的是在政策體制方面，傳統的體制對連鎖業的束縛。從根本上講，計劃經濟下形成的以行政區劃為主的管理體系，與市場經濟下企業規模擴張、跨區域發展的要求是不相適應或者是矛盾的，企業在發展的過程當中就會遇到很多的難題。

連鎖經營要求的統一管理、統一納稅和財政體制目前分灶吃飯的體制上存在著很大的矛盾。

在專營商品的管理上、市場的監管體制上、工商等級上、服務商標的管理上都有很多和我們目前企業需求不相適合的地方。特別是服務商標上，零售企業沒有納入服務商標的管理，服務商標的管理沒有零售企業這一類，所以企業在跨區域發展的時候，突然發現企業的名字被注冊，企業的商標已經不能用了，但是國家沒有政策來保護，這些問題都是企業跨區域發展時遇到的問題，當然更多是觀念上的問題。

另外就是在基礎設施與標准上。很多企業跨區域發展的時候，感受到物流的設施以及信息、通訊、標准體系的建設，都不能支持跨區域的發展。資金問題也是一大難題，對一個規范的成長性好的連鎖企業來說，應該積極地予以上市的支持。當然，現在一些連鎖企業已經上市了，一些企業已經進入輔導期，當然，國家很多政策，長期以來也是把流通排在可以參考或者不予以考慮的位置，比如說工業的債轉股等等很多政策，流通企業都沒有得到享受。同時在資金市場上，新興起來的資本也應該關注流通新業態的發展，但是在上市公司里頭，商業的板塊大部分是傳統百貨業的上市公司，百貨業本身的規模擴張的基礎沒有找到，在資本市場上的表現不是很好。總之，21世紀的中國市場是最有增長潛力的市場，巨大的市場空間，具備了大企業成長的基礎，連鎖經營給企業提供了規模化發展的方式，創造條件，讓中國零售業快速成長。

⑷ 英國最大的連鎖超市是哪個

美國沃爾瑪（ wal-Mart Stores ），在 500 強中排名第 1 ，年營業額 2465.25 億美元，雇員 124.4 萬人；法國家樂福（ Carrefour ）， 排名 29 ，營業額 649.78 億美元， 33 萬人；美國家庭倉儲（ Home Depot ），排名 37 ，營業額 582.47 億美元， 23 萬人；美國克羅格（ Kroger ），排名 51 ，營業額 517.59 億美元， 31.2 萬人；德國麥德龍（ Metro ），排名 58 ，營業額 487.14 億美元， 18 萬人；美國塔吉特（ Target ），排名 72 ，營業額 439.17 億美元， 25.4 萬人；美國西爾斯羅巴克（ Sears Roebuck ）， 排名 81 ，營業額 413.66 億美元， 32.3 萬人；英國特斯科（ Tesco ），排名 84 ，營業額 403.87 ，？；美國好市多（ Costco Wholesale ）， 排名 92 ，營業額 387.62 億美元， 24.8 萬人；美國艾伯森（ Alberrsons ），排名 103 ，營業額 359.16 億美元， 23.5 萬人； (2007年數據) TESCO（中國大陸譯為「特速購」、台灣譯「特易購」）是英國的一家大型超級市場連鎖。它目前是英國最大的零售商,在國內有入資樂購

⑸ 美國在英國開的超市名

ASDA（阿斯達），原來是英國的，但是被沃爾瑪給收購了

⑹ 外資並購的基本介紹

所謂外資並購中國上市公司,就是指投資者採用各種有效方式,直接或間接兼並、合並或收購在我國境內公開發行股票的上市公司。然而對於什麼是外資,目前似乎還沒有一個公認的定義。國際上通常有三種做法:注冊地標准、主營業地標准和資本控制標准。
根據《關於外國投資者並購境內企業的規定(2006年修訂) 》第二條之規定:「本規定所稱外國投資者並購境內企業,系指外國投資者購買境內非外商投資企業(以下稱「境內公司」)股東的股權或認購境內公司增資,使該境內公司變更設立為外商投資企業(以下稱「股權並購」);或者,外國投資者設立外商投資企業,並通過該企業協議購買境內企業資產且運營該資產,或,外國投資者協議購買境內企業資產,並以該資產投資設立外商投資企業運營該資產(以下稱「資產並購」)」
根據上述規定 ,外資並購模式可以分為股權並購與資產並購兩種。外國投資者股權並購的,並購後所設外商投資企業承繼被並購境內公司的債權和債務。外國投資者資產並購的,出售資產的境內企業承擔其原有的債權和債務。外國投資者、被並購境內企業、債權人及其他當事人可以對被並購境內企業的債權債務的處置另行達成協議,但是該協議不得損害第三人利益和社會公共利益。債權債務的處置協議應報送審批機關。 外部因素的推動
1、全球經濟一體化
伴隨著國際分工的日益深化和科學技術的飛速發展，統一的世界市場正在高速形成，生產要素的流動更為自由。在世界經濟一體化的大趨勢下，跨國公司在面對更為廣闊的市場前景的同時也面臨著更加激烈的競爭和更大的市場風險。因此，跨國公司不斷調整其經營戰略，以全球化的視野利用市場機制在全球范圍內整合資源，擴大自身優勢，不斷提高核心競爭力，跨國並購是實現這一目標的有效途徑和手段。經濟全球化的環境也為跨國公司的並購活動提供了有效的資源供給。
2、中國市場前景看好
根據國家統計局發布的數據，繼2003年實現了GDP10.0%和2OO4年的10.1%增長速度之後，2005年中國仍實現了10.2%的經濟增長。中國社科院發布的經濟形勢分析報告表明，2006年中國有望實現10.5%左右的經濟增長。中國正由潛在的大市場逐步轉變成現實的市場，投資預期風險小而回報高，外商都希望能從中國強勁的增長中分得一杯羹，紛紛加快了在華投資的步伐。
3、政策的調整
從世界范圍來看，大部分國家和地區放鬆了對外資並購的限制，調整了外商直接投資制度。近年來，我國政府相繼出台了《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》、《利用外資改組國有企業暫行規定》、《外國投資者並購境內企業暫行規定》和《外國投資者對上市公司戰略投資管理辦法》等一系列法規和辦法。2006年8月，商務部又聯合國資委、國家稅務總局、國家外匯管理局等六部委下發了《關於境外投資者並購境內企業規定》。新的法規有利於為外資的並購活動提供更完善的環境，外資並購的可操作性增強。目前在中國資本市場上，股權分置問題的解決有利於清除股權轉移的障礙，股份可以作為並購中的支付工具，進一步便利了外資的並購活動。
內在因素的激勵
1、品牌戰略
運作成熟的公司都會有自己的品牌發展戰略和發展計劃。跨國公司通過橫向並購，減少了競爭對手，市場佔有率提高，鞏固長期獲利機會，對國際市場的控制力凸顯。以日化行業為例，2003年底，化妝品行業巨擘歐萊雅經過了4年的整合收購了國內大眾品牌小護士；2004年1月，又把羽西收入囊中。在金字塔式的群體品牌發展戰略中，小護士的加盟幫助歐萊雅迅速進入了中國廣闊的大眾市場，也加強了歐萊雅原本比較單薄的深度分銷渠道。作為中高檔化妝品品牌的羽西，填補了歐萊雅品牌戰略中該檔次的空缺。歐萊雅把小護士和羽西的工廠也攬人懷中，生產能力無疑得到擴張。如此一來，歐萊雅在國際市場上的競爭實力更加不容小覷。歐萊雅亞洲區總裁蓋保羅說：「並購是獲得品牌資源的快捷手段，如果有符合公司整體和長遠發展戰略的目標品牌為什麼不考慮呢?」
2、低成本進入市場
和FDI的另外一種形式——新建投資相比，跨國並購可以較低的成本進入某一市場，並獲得原有企業的營銷渠道等固有優勢。世界第三大超市集團英國零售商Tesco通過收購台灣頂新集團旗下的樂購超市而進人中國市場。以較低的成本獲得了零售業至關重要的資源——大賣場。通過收購了解中國市場的樂購超市，Tesco現已擁有25家連鎖店。此外，花旗銀行、渣打銀行等外資金融機構通過對內地銀行的參股進入了前景廣闊的中國金融市場，在中國金融業全面開放之前就搶得先機，初品碩果。
3、整合資源
經濟全球化的同時，也是西方發達國家在全球范圍內進行產業結構調整的過程，是發達國家的夕陽產業向發展中國家轉移的過程。2003年9月，柯達的全球戰略做了調整，由傳統影像轉向數碼影像業務。2o03年10月，伊士曼柯達公司以4500萬美元現金出資和提供一套用於彩色產品生產的乳劑生產線和相關的生產技術，換取中國樂凱膠片集團公司持有20%的國有法人股，成為上市公司樂凱膠片的第二大股東。柯達把發達國家的「夕陽產業」——傳統影像業務的利潤增長轉向了中國，憑此，柯達可以用膠卷市場的利潤支持其需巨額資金發展的數碼影像業務，進一步鞏固了其在行業內的優勢地位。通過跨國並購，跨國公司可以「博採天下之長」，提高競爭力。實現自己的戰略目標。再比如鋼鐵冶金等資產專有性高的行業中，固定資產所佔比例比較大，行業退出成本較高，新設備的投入使用往往需要巨額資金。如此一來，行業內容易囤積過剩的生產能力，資源難以得到有效配置，各企業只能佔到較低的市場份額。通過並購重組，可以淘汰陳舊的生產設備和低效益企業，降低行業退出壁壘。
4、分散經營風險
在激烈的市場競爭中，跨國公司雖然面臨更大的風險，但與此同時，開放的市場環境也為跨國公司提供了更多分散風險、轉嫁風險的手段和途徑。跨國公司可以利用不同產品在不同國家和地區的生命周期的差異，進行多元化投資，投資區域多元化，投資行業多元化，達到分散風險的目的。匯豐集團在中國政策開放之初就進行了一系列的收購活動：2001年，以5.17億人民幣人股上海銀行，佔有8%的股份；2002年，以6億美元取得了平安保險10%的股份；2004年，匯豐與平安聯手收購了福建亞洲銀行，改組為平安銀行，匯豐和平安各持股50%(隨後匯豐持股比例稀釋到27%)；同年，以17億美元又購得交通銀行19.9%的股份，成為第一家人股國有商業銀行的外資銀行；2005年，在已經持有平安10%的股份的基礎上又斥資人民幣86億元得到了9.91%的股份。逼近政策允許持股上限；隨後，匯豐集團積極參與了湘財證券的重組過程，預計將拿出10億人民幣與交行一起取得對湘財證券的控股地位；在基金市場，匯豐與山西信託投資有限公司合資設立的匯豐晉信基金管理有限公司，其中匯豐持有49%的股份。至此，匯豐的觸角已經深入到了商業銀行、保險經紀、股票市場、基金市場等金融領域。匯豐集團亞太區主席鄭海泉稱。匯豐進行並購的主要目的是分散區域經營風險。德國大眾汽車公司董事會在一份報告中曾宣稱：「公司政策的一個長期目的就是通過參與到具有同汽車工業相反的商業周期地區中去來確立保持長久的盈利能力。」
除此之外，獲得規模報酬、爭取優秀人才、達到經營協同和財務協同效應、降低交易費用等等都是外資並購的基本動因。在此不作具體闡述。從長期來看。追求利潤是每個企業追求的目標。外資企業的並購活動最終也是為了獲得更多的利潤。近年來，我國企業在進軍海外市場的過程中也不斷利用並購這一方式。從對外資並購的動因分析之中，希望國內企業可以得到一些啟示和借鑒，揚長避短，師其長技以自強。 外資並購的兩種方式
一、「股權並購」：外國投資者購買境內非外商投資企業(以下稱「境內公司」)股東的股權或認購境內公司增資，使該境內公司變更設立為外商投資企業;
二、「資產並購」：外國投資者設立外商投資企業，並通過該企業協議購買境內企業資產且運營該資產，或，外國投資者協議購買境內企業資產，並以該資產投資設立外商投資企業運營該資產。 外資並購的類型就並購之分類而言，常會因為分類之標准不同，而有不同之說法，以下僅就較常見之分類方式敘述如下:
1、按並購企業之間的行業關系劃分
橫向並購相同行業的兩個公司之間進行的並購，實質上也是競爭對手之間的合並。由於企業生產同類產品，或生產工藝相近，故可以迅速擴大生產規模，節約費用，提高通用設備使用效率，還可以通過共用采購、銷售等渠道形成產銷的規模經濟。由於這種並購減少了競爭對手，容易破壞競爭，形成壟斷的局面，因此橫向並購常常被嚴格限制和監控。
橫向並購是出現最早的一種企業並購形式，在19世紀後期和20世紀初期，在西方企業並購高潮中，橫向並購是主流並購形式，當前的並購浪潮也是以橫向並購為主。
縱向並購企業與供應廠商或客戶的合並，即企業將同本企業緊密相關的生產、營銷企業並購過來，以形成縱向一體化。實質上是處於生產同一產品、不同生產階段的企業間的並購。縱向並購可以使企業節約交易費用，有利於企業內部協作化生產。一般來說，縱向並購不會導致公司市場份額的大幅提高，因此，縱向並購一般很少會面臨反壟斷問題。在西方第二次並購浪潮中，縱向並購是主要並購形式。
混合兼並指既非競爭對手又非現實中或潛在的客戶或供應商的企業之間的並購。混合並購又有三種形態：在相關產品市場上企業間的產品擴張型並購；對尚未滲透的地區生產同類產品的企業進行市場擴張型並購；生產和經營彼此間毫無相關產品或服務的企業間的純粹的混合並購。混合並購是企業實現多元化經營戰略，進行戰略轉移和結構調整的重要手段，是西方第三次並購浪潮的主要形式。
2．按支付手段劃分，可分為現金收購、換股並購和綜合收購
現金收購是指收購公司支付一定數量的金錢，以取得目標權益，包括資產和股權。現金收購存在所得稅的問題，這可能會增加收購公司的成本。
換股並購是收購方通過向目標公司的股東發行本公司的新股票，以換取目標公司全部或大部分股票的並購方式。與現金收購不同，換股並購不需要支付現金，換股並購由於並購時增發了新股，所以並購雙方股東在新合並公司的股權結構會發生變化，企業的控制權可能會發生轉移。
綜合收購指在收購過程中，收購公司支付的不僅僅有現金、股票、而且還有認股權證、可轉換債券等多種方式的混合。這種兼並方式具有現金收購和股票收購的特點，收購公司既可以避免支付過多的現金，保持良好的財務狀況，又可以防止控制權的轉移。 外資並購程序
1、外國投資者並購設立外商投資企業申請書;
2、投資者證件：
(1)以境外公司投資的提交公司營業執照或商業登記證、注冊證書、境外公司的股東、董事構成及法定代表人證明材料;
(2)以自然人投資的提交個人身份證或護照(復印件);
3、外方投資者資信證明(復印件);
4、新公司投資申請表或合同(原件);
5、新公司章程(原件);
6、新公司董事會成員委派書(原件);
7、新公司董事會名單及簽名備案(不設董事會的提交企業法定代表人簽名備案)(原件);
8、新公司董事會成員身份證(復印件);
9、股權並購協議書(原件)(外方投資者簽名、中方企業法人簽名並蓋公司章);
10、外國投資者購買境內公司股東股權或認購增資協議;
11、被並購境內企業董事會或股東會轉讓股權決議;
12、被並購境內企業營業執照及其各方所投資企業的營業執照(復印件);
13、被並購企業驗資報告、審計報告、資產評估報告(復印件);
14、涉及中方是國有股權轉讓的，必須提交國有資產管理部門批准文件(原件);中方是集體企業需提交其主管部門同意函(原件);
15、新公司名稱工商登記核准(復印件);
16、被並購公司職工安置計劃;
17、公司場所證件(租賃合同、房產證復印件);
註：
1、新公司的經營范圍、規模、土地使用權的取得，涉及相關政府部門許可的，有關許可文件應一並報送;
2、新公司經營范圍應符合有關外商投資產業政策要求，不符合的，應進行調整;
3、股權並購協議書應包括以下主要內容：
(1)協議各方的名稱(姓名)、法定地址(住所)、法人姓名、職務、國籍等;
(2)購買股權方式、價款及付款期限(規定從營業執照頒發之日起三個月內付清全部對價);
(3)並購後所設立新公司繼承原公司的債公和債務;
(4)協議各方的權利、義務及違約責任、爭議解決;
(5)協議簽署的時間、地點。
4、資產並購的，出售資產的境內企業承擔其原有的債權債務，並提交通知，公告債權人的證明。

⑺ 問阿斯達

阿斯達（asda）是指英國的阿斯達公司，1949年成立，1999年被沃爾瑪收購。
英國Asda公司是英國第一家在自己生產的食品和軟飲料中禁止使用人工色素和香料的超市。 Asda致力於「無污染」食品的生產，它向公眾表示，到今年年底，那個超市的9000個注冊食品和軟飲料將不含任何色素，香料，甜味劑，氫化油脂，以及味精這樣的添加劑。所有Asda自己生產的產品也將在2008年，即提前兩年使產品質量符合食品安全標准所規定的含鹽量。僅僅今年，公司就減少了156噸的鹽。
阿斯達被沃爾瑪收購
1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無需進行任何企業文化方面的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為「同事」等等，就連服務口號「樂於助人」都與沃爾瑪的「顧客至上」非常相似。2002年，Asda一舉創下150億美元的銷售額。2002年1月14日，沃爾瑪便宣稱，將以全現金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪是藉助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯合投標，參與收購Safeway的競爭。Safeay佔有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業，而成為其霸主。不知這樣的歷史會不會在中國零售業的未來重演？這也許是危言聳聽，但絕對是一個值得我們大家更加深入思考的課題。

⑻ 全球第六大超市叫什麼名字是歐洲的

1、Wal－Mart 美國 257708

2、CARREFOUR 家樂福法國 80968

3、ROYALAHOLD 荷蘭超市集團荷蘭 76927

4、METRO 麥德龍連鎖量販店德國 54511

5、KROGER 克羅格食品雜貨連鎖美國 54451

6、伊藤洋華堂日本 50936

7、TARGET 超市集團美國 46202

8、TESCO 特易購英國 42937

9、COSTCO 好士多美國 41746

10、SAVEWAY 超市集團美國 37754

11、CASINO 超市集團法國 37631

12、雷貝超市德國 37618

13、ALBERTSONSINC 超市集團美國 37479

14、AldiEinkauf 超市集團德國 37029

15、ITM 超市集團法國 36299

16、JCPENNY 超市集團美國 34248

17、AUCHAN 超市集團法國 33217

18、K－MART 美國 32362

19、WALGREEN 沃爾格林超市集團美國 30172

20、AEON 超市集團日本 30072

⑼ 世界最大連鎖超市

沃爾瑪簡介
（Wal-Mart Stores, Inc.）來自美國，是全球最大的公司（以營業額計算），屬世界性的連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業。根據沃爾瑪的財政報告，截止2005年1月31日的公司財政年度，總營業額為2852億美元，凈利潤103億美元，利潤率為3.6%。如果把沃爾瑪當作一個國家，它的收入在烏克蘭與哥倫比亞之間，可以列為世界的第32位。沃爾瑪也是世界上雇員最多的企業，全世界共有約170萬雇員。同時也是美國、加拿大、墨西哥的雇員最多的企業。它在美國零售業佔零售業總收入的8.9%。沃爾瑪連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中名列前茅。 2005年遺族中的五人在福布斯（Forbes）雜志的世界富豪榜上也赫赫有名，分列於第10至13位；長子S. Robson Walton第10，次子John Walton（2005年6月27日試飛自製超輕型飛機時墜機喪生）與三子Jim Walton並列第11，女兒Alice Walton與創始辦人遺孀Helen Walton居於第13，是世界上最富有的家族。福布斯（Forbes）同時將創始人Sam Walton列入「歷史上最有影響20企業家」中，並稱許他完善了零售業的方式，對資訊技術以及物流供應鏈的推崇，該雜志中也寫著：如果Sam Walton還活著的話，他的財富會遠遠超過目前財富第一名的微軟董事長William Gates III。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種形式。

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第二，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第十七。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一。

沃爾瑪歷史年表
1962年 在美國阿肯色州羅傑斯開設第一家沃爾瑪商店。

1969年 1969年10月31日沃爾瑪百貨有限公司成立。

1972年 美國紐約證券交易市場上市。

1983年 在俄克拉荷馬州中西部城開設了第一家山姆會員店。

1987年 在美國建立了世界上最大的私營衛星通訊系統。

1988年 在美國密蘇里州華盛頓開設了第一家超級市場。

1990年 沃爾瑪成為美國最大的零售企業。

1992年 4月5日沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓逝世。

1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官

1991年 在墨西哥開設了第一家美國本土以外的商店。

1994年 沃爾瑪購買了加拿大的沃柯(Woolco)連鎖的122家商店。

1996年 沃爾瑪於1996年通過成立合資公司的開工在中國深圳開設第一家商店。

1997年 沃爾瑪取代沃爾沃思(Woolworth)成為道瓊斯工業平均指數股票。

1997年 沃爾瑪成為美國最大的私人雇員公司，在世界范圍內有68萬雇員。

1997年 沃爾瑪的營業額第一次突破了1000億美元。

1998年 沃爾瑪收購21家Wertkauf，進入德國。

1999年 沃爾瑪擁有114萬雇員，成為世界上最大的私人雇員公司。收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。

2002年 沃爾瑪成為世界上最大的企業(營業額)。

2003年 沃爾瑪在一個黑色星期五創造了一個單日銷售紀錄，15.2億美元。

2004年 沃爾瑪花1700萬美元收購了波多黎各的阿米戈連鎖商店。

2005年 增加對日本西友百貨的持股至56.56%。出資收購了葡萄牙在巴西Sonae SGPSSA集團的140多家商店。

2006年 取得中美洲零售控股公司的控股權，由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯及尼加拉瓜等國的業務。05月，沃爾瑪在韓國的16家商店轉售予新世界(E-Mart)，撤出韓國市場。07月底，沃爾瑪在德國的經營全面失敗，將旗下85家超市全數轉售予麥德龍(Metro AG)，撤出德國市場。

2007年 02月，取得中國大陸好又多（Trust-Mart）35%股權。

創始人
由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓(Sam Walton)於美國阿肯色州羅傑斯開設第一家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界最大的零售業巨頭。

統計數據
沃爾瑪已在美國及墨西哥、加拿大、德國和中國等九個國家共開設超過5000家購物廣場或會員店。

沃爾瑪統計數據：

1、美國本土數據

沃爾瑪折扣店 1,353

沃爾瑪購物廣場 1,713

山姆會員商店 552

沃爾瑪社區店 85

合計： 3,703

2、美國以外數據

墨西哥 697

波多黎各 54

加拿大 262

阿根廷 11

巴西 149

中國 48

韓國 16

德國 91

英國 283

合計： 1,611

3、員工 數 量

美國 超過126萬

國際部 超過40萬

合計： 170萬

4、配送中心 110個

沃爾瑪在德韓
2006年5月22日，沃爾瑪在韓國首都首爾宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股份轉讓給韓國的新世界百貨公司，從而正式退出韓國市場，承認在韓國經營失利。
2006年7月28日，沃爾瑪公司宣布，全線撤出德國市場——將全部85家分店都賣給德國的麥德龍公司。這是繼在退出韓國零售業市場以後，又一次從一個國家整體撤退。

沃爾瑪在中國
目前在中國大陸的深圳、東莞、汕頭、昆明、福州、廈門、武漢、長沙、南昌、大連、沈陽、長春、哈爾濱、濟南、青島、南京、天津、太原、重慶、上海等大中城市開設81家商店（購物廣場43家、會員店3家、社區店2家)。

2007年2月27日 — 沃爾瑪百貨有限公司今天宣布了購買Bounteous Company Ltd. （BCL）公司35%股權的協議，BCL公司在中國運營好又多超市，是一家領先的零售商，在34個城市開設了101家好又多商場。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長麥道克（Michael Duke）說：「通過對好又多的投資，我們有機會擴大在中國這個世界上發展最快的一個零售市場上的業務，這是我們增加在華零售業務規模的重要一步，從而使我們能夠更好地做我們所擅長的工作，即為顧客提供不斷改進的服務，高品質，創新商品，以及天天平價。」
好又多董事長於曰江說：「隨著我們受益於沃爾瑪在物流與營運方面的經驗，這次合作使好又多的顧客服務更上一個新台階。同時，也為我們的供應商在中國的發展，以及有可能進入沃爾瑪全球供應網路提供了新的機遇。」
好又多現有31,000多名員工，並將繼續採用好又多的名稱運營，雙方公司也將繼續新店拓展。在取決於一些條件之後，沃爾瑪將會在今後成為控股股東。

企業文化
作為世界上最大的企業沃爾瑪有其獨特的企業文化，企業文化的基本原則是：尊重個人 服務顧客 追求卓越