英國電信入駐中國有什麼影響嗎

① 英國電信的戰略轉型

英國電信，
作為全球傳統固網運營商典型代表的英國電信（以下簡稱BT），面對異質分流嚴峻、同業競爭加劇以及新技術和新業務的挑戰，通過建立長期客戶關系，實施業務轉型、網路轉型和組織轉型等重點舉措，完成了基於網路的綜合信息通信服務提供商的重新定位，成為傳統固網運營商轉型的典範。 BT是歐洲領先的電信業務提供商之一，原本是一家全業務電信運營商。2001年時出於降低負債與優化財務結構的戰略考慮，BT將其移動通信部門剝離。BT主要業務包括本地固話、國內長話、國際長話、窄帶/寬頻互聯網接入服務、企業解決方案、網路帶寬出租/轉售等。
BT的業務范圍主要集中在英國，2004財年該公司91%的收入來自英國本土。作為老牌傳統運營商，2002財年BT傳統固話業務收入所佔比重為86%左右。BT在英國市場面臨著嚴峻的挑戰。
首先，行動電話的分流對BT的影響與日俱增。2000年英國行動電話用戶就超過了固話用戶，由於2G移動業務普及率的持續增長，再加上3G業務開始在英國投入運行，近幾年行動電話仍保持著明顯高於固話的發展速度，話務量加速向行動電話轉移的趨勢非常明顯。
其次，雖然BT在固定通信市場仍保持較明顯的競爭優勢，但是英國有大大小小幾百家運營商與BT展開競爭，其中絕大部分提供的是轉售服務，通過自己的基礎設施與BT競爭的有幾十家，主要是一些有線電視網路運營商及一些地方性的運營商。
同時，BT也面臨著VoIP等新技術、新業務帶來的沖擊，加上異質替代和同質競爭的不斷加劇，BT話音業務市場份額呈加速下滑趨勢。BT傳統固網業務收入也持續出現較大程度的負增長，2003、2004財年BT的傳統固網業務收入較上一財年同比均下跌了6%左右。 BT的總體戰略目標是成為基於網路的綜合信息通信服務提供商。BT的主要戰略轉型思路是通過和客戶建立長期的合作夥伴關系來贏得客戶支持；通過提高服務質量、創造性的營銷、價格革新、降低成本等一系列舉措來最大限度地挖掘傳統業務潛力；通過引導客戶使用新的產品和服務（如ICT服務、寬頻、移動和管理型業務等）來提高利潤；通過實施21CN戰略來支撐業務的發展。
在戰略轉型的過程中，為了支撐業務的發展和網路轉型，BT的內部組織結構也在適時調整，逐漸從以產品為中心向以客戶為中心演進。因此，BT的戰略轉型總體上可以歸納為：客戶關系是前提，業務轉型是關鍵，網路轉型是基礎，組織轉型是保障。 （一）客戶方面
BT充分認識到客戶是企業利潤的最終來源，因此BT將持續提升客戶滿意度作為重點舉措之一。為提高服務質量，提升客戶滿意度，BT採取了一系列措施，如聘請專業公司分析客戶意見；建立統一的CRM系統，掌握准確實時的客戶信息；提供端到端客戶跟蹤系統，在線處理客戶詢問和維護；針對不同用戶建立不同的銷售部門，採用不同策略，做到抓大不放小；推出免費的話音信息業務，當用戶繁忙不方便接電話的時候，為用戶自動保留電話信息等等。
BT提升客戶滿意度的一系列措施取得了顯著的效果。2004財年的最新調查結果顯示，在過去的三個財年裡，客戶不滿意度年均降低25%左右。
（二）業務方面
業務轉型是BT向綜合信息通信服務提供商戰略轉型的重要一環。BT在最大限度地挖掘傳統業務潛力的同時，重點對ICT服務、寬頻、移動等新業務進行了開創性的探索，並初步取得了較好的效果。BT 2004財年最新年報顯示，新業務（主要包含ICT、寬頻、移動和管理型業務等）收入比2003財年增長了32%，占總收入的比重從2002財年的14% 提高到2004財年的24%。2004財年新業務收入的增長不但彌補了傳統業務收入同比6%的下滑，而且拉動了公司總體業務收入的增長。
BT從2002年開始把寬頻業務作為發展的重心。通過加強與產業鏈上、下游的密切合作，從收購歐洲音樂網站dotmusic到與雅虎達成內容合作協議，然後到結盟微軟、惠普，再到收購全球領先的可管理的語音和數據網路服務提供商 Infonet，BT建立了富有特色的寬頻發展模式，即由自己主要負責網路平台，由專業的互聯網公司提供增值業務，結成戰略聯盟，以聯合品牌的形式向客戶提供服務。2004年3月，BT宣布了改變英國寬頻使用方式的4項創新措施：靈活帶寬、BT富媒體、BT通信軟體和BT遠程管理系統。這些措施使BT在寬頻接入方面的優勢地位延伸到內容、應用和管理業務方面。2004年年底，BT還專門設立了一個寬頻娛樂和教育部門（BT Entertainment），主要業務為開發、授權和出售寬頻內容，其中包括訂制音樂、游戲、電視及電影等。此外，BT還通過BT Openzone業務大力發展寬頻，以無線上網來提升其在公共寬頻無線業務Wi-Fi領域的地位。通過一系列措施的實施，BT寬頻市場份額不斷得到提升，至2005年4月，BT寬頻用戶數已經突破500萬戶，提前1年完成了預定的目標。
BT將新型ICT服務視為大有可為的新市場。BT預計，相對於傳統的固定電話與行動電話服務，信息與通信技術相融合的產品市場要比其大3至4倍。2004財年BT ICT業務收入達到27.53億英鎊，同比增長18%，其中合同金額更是超過了70億英鎊。ICT占總業務收入的比重從2001財年的9%提高到2004 財年的14.8%。
BT於2003年4月對公司內部業務架構實行了重組，組建了BT全球服務部（BT Global Services），負責為全球的大型商業客戶提供綜合性信息通信服務及全套的解決方案，包括桌面電腦和互聯網的設備及軟體、資料傳輸與線路連接、電子商務方案、業務流程外包、網路服務管理、系統整合以及信息咨詢服務等。2004年，BT成立了一個名為One IT的工作組，致力於為用戶建設、設計、拓展和管理IT網路和通信系統。NHS、聯合利華、英國國防部、路透社、英國養老機構以及地方政府已經成為 One IT的新用戶。為了進一步滿足用戶需求，BT將大幅提升ICT項目的員工人數，計劃將該項目的工作人員從的700人提升到2006年的4000人。
重新進軍移動市場，探索固網和移動融合之路，是BT業務轉型的又一大膽舉措。2003年，針對企業用戶BT推出了「BT Mobile Office」，通過租用MMO2的GSM/GPRS網路提供GPRS無線接入服務，並與BT原有的WLAN、固定數據接入等服務捆綁，形成了針對企業用戶的全方位的數據業務接入服務。BT針對個人用戶推出了「BT Mobile Home Plan」，通過租用T-mobile的GSM/GPRS網路向普通公眾用戶提供手機服務，為用戶提供固話/行動電話統一賬單以及免費同固定電話進行短時通話的優惠等。2004年初，BT與Vodafone簽訂了為期5年的合作協議，成為Vodafone的移動虛擬運營合作夥伴。2004年3月，BT正式啟動了Bluephone項目，以利用非管制的Bluetooth技術提供室內行動電話服務，讓用戶僅使用單個設備就可在固定與移動網路間無縫切換，通過有保障的覆蓋和更低的總體支出，提供比單獨的固定或者移動更優質的通信服務。2004財年BT在移動市場的收入達到2.05億英鎊，同比增長107%。至 2005年3月31日止，BT已擁有超過37.2萬的移動企業和個人用戶。
（三）網路方面
為了支撐業務的轉型，2004年初，BT公布了21CN白皮書。21CN旨在全面改善顧客體驗，滿足用戶綜合信息通信服務的需求；消除現有的多重服務網路的重疊，改進產品與服務投放市場速度；改善運營維護效率，從根本上大幅降低成本。
2004年年底，BT進一步確定了網路升級的時間表。用戶從PSTN網路向IP網路的大量轉網將於 2006年開始，預計在2008年基本完成。在接下來的5年裡，21CN將改變BT的業務和成本結構，避免現有多業務網路的重復建設，建成支持多服務的單一IP網路。BT每年將拿出2/3的開支集中於21CN和其他新媒介技術，而這個比例還將不斷上漲。盡管數額巨大，但對於下一代網路的投資將在未來賦予BT節約開支的能力。BT計劃到2008年通過NGN的建設可以每年節約10億英鎊的運營支出。
21CN演進的主要思路是：在接入和匯聚層面，主要通過使用多業務接入網路（MSAN）來減少接入設備的數目，提供PSTN、VoIP、DSL、PON等業務的接入，從而實現接入層面的融合，極大地降低接入成本，同時提高效率和自動化程度；在業務邊緣，通過使用城域網路由器代替傳統的話音交換機和數據交叉連接設備，將業務邊緣設備的數量降低到原來的1/10；在核心網，利用核心網路由器代替原來的核心網交換機，建設一個安全、有QoS能力的下一代核心網路。BT 21CN的演進技術策略如圖2所示。
（四）組織方面
組織轉型是業務轉型和網路轉型的保障。在戰略轉型的過程中，BT的內部組織結構也在適時調整，逐漸由以產品為中心演進為以客戶為中心，形成了按客戶需求而變化的端到端組織機構。
2002 年以前，BT的市場運作是以業務作基礎的，主要有5 大塊：BT Wholesale，運營公用電話網路；BT Retail，利用BT批發的網路發展固定電話客戶；BT Openworld，提供互聯網接入和內容服務；BT Ignite，運營IP網路；Concert，與AT&T的合資公司，提供全球化服務。
從2002 年開始，主要是2003 年，BT按照客戶群對原有的業務構架進行了調整：其中BT Wholesale作為電話網路運營者身份仍然保持不變；與AT&T終止合作後，全球業務和IP網路業務合並成新的BT Global Services，為跨國公司提供服務；互聯網業務並入BT Retail業務，並將零售業務按普通住宅客戶、中小商業客戶、公司客戶和公共部門客戶進行細分，針對不同的客戶提供打包的解決方案。
2004年年底，BT專門設立了一個寬頻娛樂和教育部門，它成為BT零售消費業務的一個組成部分。 在傳統電信運營商的戰略轉型中，BT已然成為了勇於創新的典範。BT為戰略轉型過程設定了10年的轉型期。在過去的2到3年內，轉型的進程已經開始加速，並且轉型也為BT帶來了企業價值的增長。反觀我國電信業，其實當前國內固網運營商有著和BT在英國相似的市場環境，BT轉型的重點舉措無疑具有重要的借鑒意義。
在客戶方面，根據中國消協公布的「2004年全國投訴情況匯總」，手機投訴位居商品類投訴第一，電信服務投訴位居服務類投訴第二，由此可見國內運營商在提升客戶滿意度方面還有很長的路要走。具體策略方面，國內固網運營商需要區分不同的細分市場，根據用戶價值，確定不同的服務等級，建立差異化的服務體系，完善服務手段，建立完善的CRM和營銷分析系統，提高服務水平，從而提升客戶滿意度。
在寬頻業務方面，中國電信和中國網通作為中國互聯網的主要建設者，很早便進行了內容應用的運營，並打造了一些國內或本地知名的品牌，但遺憾的是力量分散，尚未在集團層面整合資源，因此內容應用業務的發展也一直未見大的起色。隨著用戶接入ARPU值的下滑，寬頻業務發展增量不增收現象明顯。因此，寬頻業務的發展要在快速擴展寬頻市場用戶規模的基礎上，完善內容服務的方式，變「推送」內容為用戶「拉回」內容，為更多的內容提供商創造良好的內容發布平台，將在寬頻競爭中接入方面的優勢延伸到內容、應用和管理業務方面。寬頻產品應盡量豐富，盡量提供一系列價值由低到高的產品，滿足用戶各種層次的需求。
在ICT業務的開展方面，國內固網運營商擁有良好的聲譽、品牌認知度、強大的網路資源、豐富的客戶資源、優秀的人才隊伍和對各類合作夥伴的強大吸引力等相對優勢，同時客戶對「一攬子」信息通信解決方案日益增長的需求，也為運營商開展ICT業務提供了很好的機遇。因此，ICT業務的發展要結合企業實際，創新業務提供模式，積極與國內外的行業系統集成商、設備商、軟體商、有系統集成經驗的電信運營商以及各行業大客戶進行廣泛合作，取長補短，共同發展。在具體業務方面可考慮重點選擇成長性、盈利性均較好並且企業自身具有較強競爭力的網路服務、IT外包、系統集成等服務領域作為切入點。在業務開展初期可首先考慮重點滿足自身IT業務需求，再逐步滿足自有企業客戶通信和IT的綜合需求，並最終成為具有全方位通信和IT綜合解決方案提供能力的綜合信息通信服務提供商。
在組織方面，組織機制改革對於國有電信企業來說是支撐業務轉型和網路轉型的必然選擇。當前，從以網路為中心、以產品為中心向以客戶為中心的組織架構逐步演進也是世界電信業改革發展的趨勢。對於國內固網運營商而言，在向以客戶為中心的組織架構演進過程中，為使企業在平穩中進行轉型，可暫時考慮採用「一企兩制」的辦法，對於ICT服務、互聯網等業務在運營機制上可考慮採取靈活、快速的工作機制，進行適當的風險投資，運用一定的資本手段進行運作，努力培育其快速成長，從而成為企業新的業務增長點。國內固網運營商可考慮成立專門的、面向內容應用的運營部門，統一運營應用層業務，並與相應的固話網、寬頻網、移動網等業務網路運營部門緊密結合，向客戶提供完整的綜合信息服務。

② 英國禁用華為5G，此事對英國的影響有多大

那些用華為手機的英國人是直接受影響最大的。英國禁用了華為5G，那麼它整個國家對於5G的推出起碼要推遲一年甚至多年，對於國家的經濟發展有著不小的影響。

③ 攜號轉網最大輸家出現，出乎意料，居然不是移動

只能說題主看的是表面，攜號轉網根本不存在最大輸家或最大贏家的說法，三家網路服務商雖然存在競爭，但中國的市場就這么大，雖然各自為戰，但在某些層面也是要達成共識的。中國有上下五千年的歷史，但凡是設計商業，就離不開商會、協會等類似的團體，各位真的一位這個協會是為了消費者謀福利存在的吧？實際上這類似的團體是為了固定行業標准存在的，至於更深層次的東西，各位自行腦補。

當然了，這也只是我舉得一個例子，做不得數，但在我的認知里男方以電信網為主，北方以聯通網為主，電信頂多算是個後起之秀，還是借著合並的東風才站起來的，不然手機卡業務咋也輪不到他做，移動和聯通就足夠了。

④ 誰知道英國電信BT在中國的公司或者辦事處的電話

Headquarters:

BeijingBT China Ltd
Room 702A, Tower W3, Oriental Plaza
No. 1 East Chang An Ave
Dongcheng District
Beijing, 100738
ChinaTel: +86 10 5812 9999
Fax: +86 10 5812 9988

ShanghaiBT China Limited
Suites 2602-2605, 26th Floor, Hongyi Plaza
288 Jiujiang Rd
Shanghai 200001
ChinaTel: +86 21 232 15599
Fax: +86 21 232 15588

DalianBT Technology (Dalian) Company Limited
Dalian Software Park
Building 16, 6th floor, Room 602-B
No. 269 Wuyi Road
Dalian 116023, ChinaTel: +86 (411) 84578000
Fax: +86 (411) 84578001

不需要翻譯吧？？

⑤ 中國電信業如何更好引進外資

文/蔡君宇、殷群
適當引入外資可以提升電信企業的管理水平，加快我國打造世界級運營商的步伐，也可以避免3G投資過大引起的資金鏈斷裂。加入WTO為我國電信企業創造了更便捷地利用外資的渠道，但入世5年來，我國電信業在引進外資上還沒有讓人眼前一亮的感覺。外資在中國電信市場上還是星星之火，究其原因是多方面的，要想最大限度地合理利用外資，我們還有很長的路要走。
引進外資不利的原因
我國電信業引進外資不利並不是一個偶然，其背後存在多方面的原因，有外資方面的問題，也有我們自身的不足。
1.國外運營商的無暇和茫然
前幾年西方國家發放3G牌照，為了防止企業不正當競爭和個別企業壟斷市場，政府通過拍賣許可證的方式來規范市場競爭。3G牌照的巨額拍賣費加上對3G運營缺乏經驗，大多數國外運營商在經營初期遭遇了巨額虧損，資金鏈的斷裂使它們陷入泥潭，無法抽身。同時，隨著移動通信和數據通信的高速發展，固話業務遭遇發展瓶頸，日益激烈的電信競爭使國外主導運營商紛紛做出戰略調整，開始走上轉型之路。如英國電信明確提出要成為全面的信息通信服務提供商，服務於全球用戶；法國電信提出要立足歐洲，面向全球，努力成為集無線、有線和互聯網為一體的綜合業務提供商；德國電信、Verizon、SBC等世界級運營商也都開始了一場轟轟烈烈的戰略轉型運動。深陷債務泥潭、轉型的長期性和復雜性耗費了大部分精力，國外運營商無暇顧及我國電信市場。
2.法律准則的限制性
我國在入世時做出的電信開放承諾只是在原則上全面開放，保留了特別的限制。第一，外資進入我國受開放的時間、地域限制，我國的電信業務開放是漸進的；第二，外資不能以獨資形式在中國開展電信業務，必須和我國的運營商合作；第三，對合資企業中的外資規模有限制，不能擁有控股權。以上三點表明引進外資不是無條件的，不可能在短時間內大規模引入，也不能如零售業能以獨資形式引進外資直接參與競爭，法律上的限製成為引進外資的重要影響因素。
3.國內電信市場競爭混亂
我國電信業從郵電分家開始，歷經移動分立、電信網通重組，最終形成了「5＋1」的電信競爭格局。前兩年我國電信業的飛速發展階段正是競爭最激烈的時期，運營商以贈送話費、免收服務費或月租費、出售打折電話卡等方式擅自改變或變相改變資費標准，引發電信惡性價格戰等不正當競爭的現象層出不窮，互聯互通問題也始終得不到有效解決，甚至出現了互砍電纜、斗毆、相互誹謗等非常規競爭手段。我國電信監管機關在充當電信行業監管者的同時，還與國有電信企業存在各種密切的人事和利益關系，導致了電信監管機關難以依法有效行使監管職責。同時，能從法律層面規范市場秩序的《電信法》卻沒有出台的明確時間表。我國電信監管和立法的不足是導致電信市場競爭混亂的根本原因，外資希望有一個公平的市場競爭和監管環境，其最好的選擇就是等待規則的完善。
4.3G牌照發放與電信重組的不確定性
我國申辦2008年北京奧運會時做出了奧運會期間提供3G業務的承諾，但自從2005年初國家明確表態要上3G以後，3G牌照發放的具體時間一直是個謎。就在各電信企業熱切盼望3G牌照發放的同時，電信再次重組的各種版本開始風傳。電信重組不僅關系著國內電信運營商的競爭格局，也關系著外資如何選擇合作夥伴的問題，因此所有人都在密切關注重組方案，從「四合二」、「六合三」到「3＋2」再到更新、更復雜的版本都具有各自的合理性，只是未曾得到我國官方的確認。在這樣的不確定環境中，引進外資存在很大困難，只有在電信重組和3G牌照發放形成了新的競爭格局之後，外資才會比較主動。
5.國內輿論的理解偏差
從我國加入世貿組織開始，國內輿論紛紛驚呼「狼來了」，認為外資將攜資金、技術、管理水平上的優勢開始與國內運營商展開貼身肉搏，我國的電信市場將面臨很大的挑戰，電信市場會面臨重新洗牌。甚至有一部分人認為外資的進入會在我國的電信市場引發不可估量的災難。任何事物都存在兩面性，大部分人看到了挑戰的同時卻忽視了機遇，引進外資可以解決電信運營商全業務經營和3G巨額投資的資金需求，也可以學習國外先進的管理經驗，同時更可以為「走出去」鋪路。國內「狼來了」的聲音加重了電信企業引入外資的思想包袱，它們在引進外資時有所顧慮，放不開手腳，這也是不能忽視的一方面。
我國電信業更好地吸引外資的策略
1.完善政府監管制度，建立公平的競爭環境
市場競爭的有序性是吸引外資的基本條件，政府監管部門必須採取一系列措施規范和消除現有的混亂秩序。首先，明確監管目標，電信監管不是為監管而監管，要以促進發展為第一要務，充分發揮管制的驅動力，促進電信業的持續穩定繁榮，保護有效的市場競爭。其次，必須依法建立獨立的電信監管機關，強化電信監管機關的監管職能，監管機關既充當電信行業管理者又充當市場競爭主體管理者的實際情況決定了國內電信市場的「游戲規則」由市場主體來制定，因而很難保證市場競爭的公平、公正，往往導致特權主體的產生。再次，必須加快出台《電信法》的步伐，把電信監管提升到一個法律的高度，讓電信業務有法可依，加快我國電信市場的制度化、規范化進程。
2.積極「走出去」參與國際競爭
我國通信業的高速增長已經成為歷史，國內電信市場日益飽和，競爭空前激烈，出現了所謂的「悲慘式增長」—增量不增收。ARPU值不斷下降等諸多問題困擾著各大運營商，電信企業必須積極加快「走出去」的步伐。WTO會員國之間市場互相開放的規則為我國通信企業「走出去」創造了良好的客觀條件。在國內市場，引進外資存在著法律條文上的限制，而在海外市場，我國的通信企業可以擺脫形式上的束縛，更靈活地選擇外資合作夥伴和利用形式，從而擺脫「外戰外行」的不足，這有助於降低在海外市場的經營風險，可以為以後更多的企業走出國門提供參考價值。
3.國內電信企業加強內功
引進外資與練好「內功」是相互促進的，一方面引進外資能從資金、管理上促進「內功」的修煉，同時自身的提高可以對外資形成更強的吸引力，增強國外運營商的投資熱情。我國電信企業真正意義上的市場經濟企業化經營時間不長，自身的國有企業特色和計劃經濟氣息仍然很濃，與世界級電信企業還有較大差距。

⑥ 英國電信即將進入中國市場，三大運營商還不慌嗎

日前，英國電信BritishTelecom官網宣布，該公司成為首個獲得中國工信部頒發的全國性牌照的國際電信公司，同時，也獲得了兩項業務許可，即中國全國性IP-VPN許可證和中國全國互聯網服務提供商（ISP）許可證。

中國的現在的競爭力是非常大的，不是說想進來就可以進來了，而且政策也是不允許的。

對於本次的入華，英國電信全球服務部首席執行官BasBurger表示：「由於中國和英國政府的合作，我們獲得了在中國的全國性增值電信業務牌照，從而能夠擴大規模，去滿足全球客戶的需求。」

目前，英國電信在中國境內的客戶包括寶潔、諾華、聯合利華、路透社等跨國公司，為這些公司提供覆蓋全球的網路IT服務，除此之外，其也為華為、國航、中石化、中興等提供覆蓋亞太地區甚至全球的網路IT服務。