㈠ 物流企業核心競爭力的相關概念及其特點及如何有效提升物流企業核心競爭力
物流企業的核心競爭力表現為信譽度
具體表現方式為，出貨速度、回款時間、員工服務素質、貨物損壞賠償條例等
有效的提升辦法為，貨未到之前要下好路單，做好網路連接工作，貨到必須付清款項，不允許任何方面的問題滯留貨款的延續時間，員工服務素質當由人力資源管理進行統一的微笑服務培訓，並考核上崗，貨物延期和損壞情況，一般是物流的蹩腳問題，當進行及時和妥善的處理--客戶就是上帝，滿足客戶的需求當為第一發展要素。
㈡ 如何通過物流管理提高企業的核心競爭力
(一）降低成本是提高核心競爭力的根本 經濟全球化大大提高了企業的物流成本，據統計，中國國內產品物流成本約占總成本的5%到6%,而國際性產品的物流成本則占總成本的10%到25%,這要隨公司所在國別、地區、物價水準等因素而變動。中國的物流業始終是經濟發展的一個薄弱環節，據測算，中國產品平均直接勞動成本所佔總成本比例不到10%，而儲存、運輸支付的費用卻佔到生產成本的40%。所以大力減少物流成本就成為了中國物流企業根本性的問題。降低成本主要有以下幾個途徑： 1、建立健全科學的管理制度，加強物流成本管理 2、使用新的物流技術，健全物流信息系統 3、樹立新的物流管理理念，實現「雙贏」目標 4、拓寬物流成本的包含范圍，反映物流實際成本 5、以成本會計為基礎，完善物流成本的分類 6、建立以作業為基礎的成本分配製度，恰當分配物流成本 還有一些是關於政府政策的建議，在這里就不一一列舉了。
㈢ 未來中國物流業如何做大做強
——中國現代物流發展戰略研討會綜述
政府部門要加強引導
交通部體改法規司司長朱永光認為，作為政府的行業主管部門，在現代物流發展中應該提供如下的服務：第一、在市場准人方面．政府應該創造一個良好的發展環境；第二、加大基礎設施建設力度，為現代物流的發展提供良好的硬體條件；第三、政府的各個部門應該加強協調配合，因為物流本身是一個綜合性的行業，各種運輸方式在現代物流中扮演了不同的角色；第四，要推廣現代物流的一些成功經驗。
中國交通運輸協會會長錢永昌建議，政府要很好地發揮作用，必須有一個統一協調的政府機構來推動物流的發展。這個機構應該有三個作用：第一、為物流的發展創造條件，包括准人、政策、法規等等；第二、要起到各部委合作協調的作用；第三、應該設立一個非常沒機構，定期協調、解決物流業發展中的具體問題.
我國物流業最大民營企業——寶供物流企業集團董事長劉武說，希望國家在政策層面上出台一些操作性強的相關政策。他說，現在在實際操作中對民營企業還是有諸多限制。中國的物流要發展，物流企業很重要，市場培育也很重要。所以政府在培育市場方面，包括在引導市場方面，可以給一些比較清晰的指引。
招商局物流集團有限公司顧問丁克義說，政府要引導和推動我國現代物流建設，首先應抓公共秩序建設和誠信建設。我國的社會發展需要有良好的法制環境和社會誠信體系，現代物流建設同樣需要有一個好的環境和秩序，建議政府在這方面要多加強引導和推動。
航空物流企業的奇力物流
(集團)有限公司總經理黃彩庭認為，中國目前的物流市場正處於持續、穩定發展階段，國家在政策上給予·了很大的支持，但是支持的力度還不夠，有些沒有落到實處。建議政府在制定物流發展戰略上，通過政策的支持，能夠進一步向企業提供更大的發展的空間。物流企業應自立自強
一個國家的物流業能否做好．除了政府的引導、推動作用和完善的物流基礎設施建設以外，核心的問題是把物流企業做強。
中國誠通
(控股)公司董事長馬正武認為，現代物流發展的專業化和綜合服務，可能是物流企業未來發展方向，物流企業總想包攬物流全過程是不可能的。因為，物流企業要滿足客戶要求，必須走專業化分工合作的道路，必然要突出自己綜合服務的功能。所以，物流企業首先應該做強主業，然後延伸主業在綜合服務上下功夫。
中國遠洋物流有限公司副總經理曹棟說，物流企業要有品牌發展策略。因為，客戶選擇物流企業主要是看這個企業的誠信，看你是不是能夠伴隨客戶長期的投人。不像選擇一個運輸商，選擇一個倉儲公司，是希望能夠和一個物流企業長期戰略合作，如果這種關系很容易被打散的話，對企業、對客戶來講是非常不負責任的。
從遼寧大連來參加會議的錦程國際物流集團股份有限公司
CEO孔慶廣說，物流企業都面臨著轉型，面臨著怎麼樣提高競爭力。首先第一個要素是企業的定位。企業定位涉及企業的發展模式，錦程由三年前只是大連的一個很小的貨代公司，發展到今天的規模，與錦程准確的企業定位及與之相適合的商業模式有很大關系。第二個因素就是管理。從目前的企業管理來看，所有企業都面臨管理上的轉型，逐漸從職能性管理向流程管理轉型。注重網路信息化建設
信息化物流技術是提高物流效率，降低成本的利器。中國交通運輸協會常務副會長王德榮點明了信息化的核心，不管外部信息化，還是內部信息化，好多軟體可以選擇。但是有一個物流服務方案決策支持系統，應該是物流企業的信息化的核心。
代表我國軟體行業參加此次會議的中軟冠群軟體技術有限公司執行副總裁秦俊峰，對我國現代物流發展中的信息化問題提出了獨到見解：企業進行信息化建設，應該一開始就把自己整個的企業發展戰略模式、企業的運作模式和自己的信息化匹配起來。國外有兩種模式，比如美國通用，他們完全從國外選擇成熟的軟體來用，而日本的日產則是自己搞設計，設計完成後，委託一家軟體公司進行開發，這樣就真正從需求把握上避免了信息化投資不到位。這兩種模式，應該都是可行的，只要企業在操作過程中有明確的思路，就能夠把信息化戰略和企業的運作模式、商業運作模式吻合起來。
從改革開放較早地區趕來參加會議的浙江溫州市新華物流網路有限公司總經理金新明就網路信息化問題發表自己的看法，物流企業先要把網路建設好，新華把整個網路構建分成三個階段，一是構建指揮管理中心，進行網路的系統管理；二是構建二級的運營中心，以運輸、倉儲為支撐，以地級城市建立一個有形的網路，進行實體的運輸；三是構建縣一級的業務窗口，抓住終端的客戶。新華要建成從指揮到運營，到整個終端的運作，形成一個可持續發展的大型網路。
除了建立自己的服務網路之外，在現有基礎上進行網路服務的創新也必不可少。中鐵聯合物流有限公司總經理於天惠介紹，中鐵聯合物流開發了一個中長期項目——公共營銷網，把產品輸送到全國並送達超市，真正實現門到門的服務。這實際仁是在全國的運輸網路的基礎上，把代銷環節開發起來，對客戶來講，這是一個很好的服務網路。國內物流企業要聯合
中國郵政物流龍頭企業——中郵物流有限公司總經理李雄坦言，由於我國物流企業發展起步晚，基礎還比較薄弱，所以，我國現代物流行業一定要加強相互合作，使自己成為具有國際競爭力的大型物流企業。因為，只有更多的聯合，才能凸現資源整合的優勢，才能發揮各自的優勢，才能提供更好的服務。
中國遠洋物流有限公司副總經理曹棟說，真正規范的市場運作，應該是一個股權相對分散的企業模式，這樣才能確保企業是合乎規則的發展。所以，在對外合作的時候，不要有意的追求必須控制，而是基於企業有長期堅持的信念和戰略規劃。
作為我同物流基地
(園區、中心)的代表，浙江傳化物流基地有限公司總經理姚文通結合本公司發展的實際說，物流是市場經濟發展到一定階段，而形成的社會化大生產所產生的分千合作機制，它的天然理念是分工合作。物流企業必須要合作，因為，客戶的需求是多樣性的，無論哪個企業也無法大包大攬地為客戶提供全面而又完善的服務，只有加強合作，才能夠把企業各項業務做好。盡快與國際同行接軌
中海集團物流有限公司副總經理林德平認為，要引進國外先進的管理技術，大力加快跟國外的一些好的物流公司的一些合作，引進他們先進的管理理念和經驗，把企業做大做強。
中鐵現代物流股份有限公司總經理劉景福說，要加入國際的優勢供應鏈企業自身必須要具備必要的一些要素。第一、有個優秀的團隊。沒有團隊和對方就沒有共同的語言。第二、是否實行了規范的公司治理，是不是一個規范的公司治理機構。第三、有沒有一個很好的物流行業背景。第四、有沒有一種完善的網路。這種網路包括業務網路和功能性的網路。有了這四個要素，才能和對方去談合資、合作的問題。
大田集團董事長王樹生在與國際合作方面很有經驗，與國際接軌，進行國際合作，實際上就是網路的對接與合作。中國的物流企業要想快速發展，就應跟外資企業合作，利用他們在國際上的網路，擴大自己在國內外的業務。但這里有一個前提，就是我們的企業必須在國內把網路建立並完善起來，否則就失去了合作的基礎。大田的經驗概括起來就是四句話：建立戰略聯盟、強強合作、共同發展、互惠互利。而且與國際合作也是引進人才的一種有效地方法。引進國外的人才，第一能帶來新的理念，第二能帶來全球一體化的技術，第三能對公司的所有員工進行培訓和提升，第四能跟所有的外籍企業進行一個有效的溝通。在人才引進上，不要先考慮成本，要考慮引進來的人才能給你帶來多大的價值，這個觀念要突破。把觀念解決了，物流就好做了。
㈣ 倉儲配送能力的提高如何提升物流公司的競爭優勢
1、採用智能化區位管理輸送系統，使訂單主動找揀選員，從而提高效率，在解決行走問題方面更為深入，通過採用智能化物料流控制與揀選區位控制輸送系統，訂單貨品就會在不同作業區之間流動，揀選員則無需移動其位置。揀選區位管理解決方案對訂單拆零揀選以及希望引進基礎自動化技術的大中型公司尤為適用。
很多企業發現這一理念其實適用於整個流程，通過採用不同等級的自動化策略優化整個物動量曲線中貨品的揀選效率。例如，可應用A字形分揀機、紙箱流利式存儲位、普通料箱存儲區以及電子標簽揀選與語音揀選等多種組合，提高高物動量與低物動量貨品的揀選效率與准確率。智能軟體通過按需向作業區分配訂單料箱的方式提高系統整體效能，消除物料流的瓶頸。
2、實現多訂單同時揀選，提高揀選效率，解決揀選過程中的效能問題，揀選員在各個揀選位上可實現多訂單揀選作業，其方法是將多個客戶的訂單貨品組合為一批。如果揀選員能夠在各揀選位上進行貨品批量揀選，就能大幅提高作業效率與系統吞吐量。整箱應用包括走動揀選到輸送帶(Walk—Pick—t0—Belt)，可用於輸送批量揀選的貨品，並根據不同的訂單要求，利用智能輸送分揀系統自動進行分揀。
在拆零應用中，集中式揀選技術可實現單個工位多訂單揀選，揀選員一般採用無線或語音揀選車以及電子標簽揀選系統對揀選員集中下達成批拆零訂單的揀選任務。
3、採用智能軟體實現「一石二鳥」的揀選效率
有很多公司根本未意識到，其實有些托盤的整箱揀選完全可以不揀自成，利用智能訂單履行軟體可識別無需揀選的機會。通過對客戶需求進行分析與交叉配對，就可在揀選一位客戶貨品的同時，也完成了另一項揀選作業。
這一理念目的可通過人工揀選或採用機器揀選等2種方式實現。這一技術既可用於混箱揀選，也可用於整層揀選作業，兩者的揀選效率均可提高到每小時1400箱以上。
㈤ 如何提高中國企業的競爭力
要彌補我國零售業發展與發達國家之間的差距,簡單地依靠封閉起來自我發展是不可能的。要實現我國商業和物流業的跨越式發展,擴大零售業對外開放是一個必然選擇。當然,由於我國零售業與發達國家相比具有較大差距,所以堅持零售業對外開放的原則並不意味著全面放開或放棄管理,為了減少零售業對外開放可能帶來的沖擊,加強應對,趨利避害,我們應該做好以下工作：
1.加強資源整合，實現規模效益
在與外資零售企業的競爭過程中，中國零售企業比較明顯的劣勢在於經營成本高，財力單薄。針對這種情況，中國零售企業應注重資源的整合，實行強強聯盟，發揮規模效益。從而使企業降低成本，提高抵禦風險的能力。可以實現通過大力發展連鎖經營、 建立虛擬企業、實行跨地區聯盟、等途徑實現整合資源擴大規模的目的。同時，實現零售企業的規模經營需要政府的支持。實行規模化經營是中國零售企業發展的趨勢，各地政府都認識到為零售企業創造條件的重要性，近期幾個大城市都制訂了相關政策數千家零售小店逐步納入統一的連鎖系統。上海市政府提出將本地以提高他們的競爭力：北京13家企業在北京商委的主持下正式成立首連集團慮採取相關措施實行跨地區連盟，為當地零售企業的擴張掃清障礙。深圳市政府考慮打破地區限制，使零售企業規模化是增強中國零售企業競爭力的重要途徑，各地政府之間應互相配合，共同發展，增強零售企業的總體競爭力。
2.給予企業必要的政策支持
中國零售企業的平均利潤總額不及外國零售企業的1%，利潤率比外國零售企業低2.5個百分點，這表明企業內部資金積累能力較差，企業擴張需要從外部大量融資。財務資源的匱乏將進一步阻礙中國零售企業的做大做強。近年來零售業利潤微薄使得眾多企業內部融資舉步維艱，而行業競爭的不確定性和國際巨頭的強勢進入，又使得外部融資的難度加大。要積極研究政策措施，充分運用銀行、證券市場的融資功能和多種金融服務手段，引導和幫助企業拓寬融資渠道，提高資金使用效率，突破財務資源的瓶頸。
3.以人為本，強化企業管理
在世界居霸主地位的美國，零售業素來重視吸引和招募各行的精英。2000年當GE的CEO傑克.韋爾奇剛一宣布他的繼任人選時，落選的動力系統CEO鮑勃.納戴利就被慧眼獨具的Home Depot 董事會重金聘用，接替了20年來一直由合夥創業人伯尼.馬庫斯和阿瑟.布蘭克擔任的CEO要職。鮑勃.納戴利並沒有零售業的經驗，Home Depot 董事會看中的無疑是舉世公認的GE管理經驗。納戴利果然不負眾望，上任不久就大刀闊斧地實行了從企業文化到管理體制的改革，業績令業內人士刮目相看。反觀中國，國內商家的戰略大計迄今或掌握在由政府任命代表國有股的總經理手中，或由民營企業的創始人所控制。很多人都在談「人才不是挖來的，而是自己培養出來的」，雖然企業培養人才有著重要性，但「十年樹木，百年樹人」，面臨生死存亡的中國零售業根本不可能完全靠自己培養來解決人才危機。在入世後零售業面對列強的生死之戰中，人才的危機是最大的危機。
人力資源是制約中國零售企業發展的一個瓶頸。中國零售企業長期以來缺少吸引、培育和激勵高層次零售人才的機制，人才流失比較嚴重。企業內部掌握現代零售知識的高級人才比較匱乏，在參與國際化競爭時處於明顯的劣勢。中國零售企業必須建立規范的企業規章制度；由過去單純管理人的觀念轉變到如何激發人的積極性的思路上來。利用激勵機制，培養人才，吸納人才，留住人才，挖掘人的潛能，提高員工的經商素質，樹立團隊精神和敬業精神，增強企業的凝聚力和競爭力。同時還要加強多層次的培訓體系建設，重視人力資源開發，做好人才培養體系建設。要為人才的培養和作用的發揮提供良好的環境和條件，要打破論資排輩的陳舊觀念，大膽地把有特殊才能和技能的人才安排到重要部門和關鍵崗位；要讓有突出貢獻的人才享有優厚的物質待遇和較高的勞動報酬。在加強內部人本管理的同時，必須強化外部人本管理的意識，樹立消費者第一的思想.建立相關的機制建立良好的夥伴合作關系，極大地增進雙方利益。
4.塑造商店品牌，創建名牌
品牌資產被定義為可以為某個產品或服務增加或減少價值的一系列品牌資源和可靠性特點——如名稱、標志、產品、服務等。這些品牌資產包括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質認定及其品牌聯想。品牌是一個公司的財務價值的重要組成部分。據《財富》雜志進行的一項調研結果顯示，20年前，有形資產佔到一個公司市值的95％，無形資產佔到5％；但是，在2001年這個比例發生了逆轉，一個公司的有形資產佔到28％，而無形資產卻佔到了72％。可見品牌的價值比重越來越大，但也應看到各個行業的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對消費者來說是非常重要的，如果把「夏奈兒」這個牌子取掉，那麼它除了是有香味的水以外就一錢不值了，所以香水瓶上面的商標實際上是產品的整個價值。沃爾瑪百貨進軍國際市場取得成功，並非偶然或亂槍打鳥，或是將美國經營模式原封不動塞進新的市場，而是有計劃地調整、適應當地需求，完全站在顧客和環境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植「偉大品牌」的種子，有效提升當地顧客對沃爾瑪品牌的接受度。因此，國內企業如何強化自己的品牌呢？增加廣告費用早已不是擴大品牌知名度和忠誠度的唯一途徑，而打造品牌的技術內涵和管理內涵，提供良好的公眾服務，才是零售商們的當務之急。
零售企業依靠品牌的差別，建立持久的競爭優勢。具體而言，一是要建立信譽，堅守職業道德。二是了解顧客的需要，關心顧客的需要，滿足顧客的需要，獲得顧客的理解和支持。三是與顧客建立長期的關系，如開展承諾服務，建立客戶檔案，實施關系經理制。四是加強品牌的維護和宣傳，提高品牌的知名度，培養美譽度，並讓消費者親身感受到品牌的價值。五是在開發自有品牌時要注意商品類別的選擇，增強產品的設計開發能力，制訂嚴格規范的管理體系，實現全面的質量監督與管理，維護自有品牌在消費者心目中的形象。六是加強與生產商的合作，在互惠互利的基礎上使自有品牌的開發產生更大的效益。有關部門應加強研究關於零售企業知名商號及商業老字型大小的保護措施，流通企業要加強品牌整合、品牌保護、品牌培養，挖掘和發揮品牌資源。
5. 現代信息技術，科技助陣。
當代的零售業早已不再是傳統的「整買零賣，賤進貴出」的簡單商業行為。它是行業間科學管理和高科技應用的競爭。眾所周知，現代化的市場信息收集和分析本身就是高科技的體現。消費者的心理、行為、生活習慣以及收入甚至婚姻狀況無不成為商家的決策必需，新的系統、軟體應運而生。高科技在產品開發、商品策劃、銷售預測、貨源采購和精確定價等各個環節的應用已經成為經營者們不可缺少的決策依據。
互聯網的出現極大改變了傳統零售業的交易模式，基於互聯網技術的電子商務的興起，更是將零售業推到了一個新階段。順應技術發展潮流，實施電子商務，提升企業核心競爭力已成為業界共識。在80年代初，沃爾瑪就與休斯頓公司合作，投資7億美元建立起全美最大的私人衛星通訊系統。該系統包括客戶管理，配送中心管理，財務管理，商品計劃和價格管理，庫存管理，商品管理和員工管理幾個部分，管理人員可以通過計算機系統與任何一家分店，配送中心聯系，在1-2分鍾內就可以准確掌握這一天的商品、銷售、庫存、訂貨、配送、財務以及員工等方面的情況。藉此先進的通訊系統，提高了整個企業的配送體系、信息化水平和對整個市場變化的應變能力。目前我國零售企業的技術含量不高，與外資零售企業相比更是相距甚遠；同時，還存在著諸如硬、軟體的不完善，相應的法律法規不健全，配套服務的不到位等問題。但可以斷言，未來信息技術的高速發展和互聯網的加速普及，必將從根本上改變零售的方式和業態，傳統的零售業態必將全面應用電子商務這一技術手段，從而為零售業的發展開辟更為廣闊的空間。
沃爾瑪前CEO David Glass 曾經說過這樣一句話：「沃爾瑪是一家科技信息公司」。乍一聽，這句話很難理解：沃爾瑪不是世界上最大的零售商嗎？細細品味，Glass 這句話可以說是一語道出了沃爾瑪低成本、高效益的真諦。
6.特色制勝。
談到經營特色，國內商家的注意力尚停留在產品特色上。可是好的產品廠家希望擴大銷售渠道和市場佔有額，根本不理會商家希望獨家經營的希望。商家自有品牌則因為真正有規模的連鎖尚未形成，所以無論從理論探討還是實踐摸索均在雛形中，很難擔當產品特色這一重任。美國零售業對「經營特色」的理解范圍要廣得多，主要是強調商店在經營風格上的與眾不同。最典型的例子當屬沃爾瑪、Target和凱瑪特。乍一看，三家同屬折扣連鎖店類型，非常雷同。然而沃爾瑪以其「天天低價」早就形成了自己物有所值的風格，其對手都知道與沃爾瑪打價格戰無異於以卵投石；Target 通過多年的努力推出了眾多很有影響力的設計師品牌，逐步形成了自己領導時尚潮流的地位；夾在其中的凱瑪特因為一直沒有找到自己的經營特色，厄運不斷，最後不得不申請破產保護。
7.加快培育具有國際競爭力的民族大型流通企業。
目前，我國大型零售企業的資產、銷售、利潤水平不到國外零售巨頭平均水平的3%，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數為17個，與4688家分店的沃爾瑪、10400家的家樂福、26000多家的伊藤洋華堂等國際大型零售企業相比，差之甚遠，這與我國國民經濟的快速發展很不適應。政府要運用WTO的規則更好地促進我國零售行業和企業的發展，為企業創造公平競爭的市場環境。鼓勵優勢企業兼並劣勢企業，努力實現低成本擴張，促進企業集團化發展，提高市場集中度，減少市場無序競爭，爭取用5至8年的時間，培育出15至20家可以和外國零售企業相抗衡、初步具有國際競爭能力的大型零售企業。
8.優化零售企業業態結構
目前，便利店、超市等業態迅速增長，在同一條街上甚至有五六家便利店，門對門進行競爭，附近還有大型超市、百貨店等其他業態，都擺開場子進行競爭，這種情況顯然業態之間的布局和比例不合理，每一種業態與社區的消費能力也不成比例。這樣競爭會導致一些公司倒閉，優勝劣汰，另一方面也反映了中國零售企業態結構需要政府宏觀協調和控制，減少內耗。所以，為了避免惡性競爭，造成不必要的損失，最好的途徑是由政府引導協調，優化零售企業態結構，使各業態之間布局錯落有序，市場定位分明，各種業態在政府的宏觀引導和協調下，通過正常的磨合，各自辦出自己的特色，發揮自己的功能，形成多業態的對立統一體，產生良性競爭的效果。
9.連鎖經營集團化、多元化
連鎖經營最早誕生於美國，第一家連鎖店「大西洋及太平洋茶葉公司」1859年在美國紐約正式開業。距今已有146年歷史，特別是在20世紀50年代後得到迅速發展，與百貨公司，超級市場並駕齊驅而成為三種主要的零售企業組織形式。世界經濟聯合會預測，21世紀將是連鎖經營的世紀，一方面連鎖企業的擴張成功率比較高，另一方面連鎖行業的發展速度遠遠超過了其他業態形式。傳統企業的擴張要冒很大風險，新建企業成功率僅為20%，而以連鎖經營方式新建的企業成功率可在95%以上。連鎖經營是中國零售業發展的基礎，是制定零售業發展戰略的必然選擇，是商業制度的創新。根據2003年《中國零售白皮書》的數據，中國連鎖零售業平均增長速度在50%以上。未來5年銷售額達到1000億元的中國公司將首先出現在連鎖零售領域。目前中國連鎖商業已進入快速發展時期，業務空前擴大，業態更加完善、規模化、規范化程度不斷提高，銷量直線上升。
10.引導企業制定適合自身發展的戰略規劃。
中國的零售企業正處在快速成長期，規模擴張是這個階段的主要特徵。企業的規模擴張，一定要建立在企業具有自主知識產權和核心競爭力、經營模式成熟、企業文化完善、管理團隊優秀的基礎上。但在目前中國零售企業在成本控制、營銷、財務運作等核心競爭力方面均處於明顯劣勢的情況下，應先做強再做大。因此，在制定企業發展戰略時，有能力的內資大型企業集團可以選擇規模擴張，但中小企業應多關注盈利率，而不是市場佔有率。否則，企業的規模擴張之日，很可能就是走向衰落之時，這方面的教訓是深刻的
11.大力發展特許經營——21世紀商業發展的戰略選擇。
特許經營作為一種現代營銷形式，起源於美國。自產生以來，即以獨特的經營機制顯示出強大的生命力。如美國1997年的零售總額為23000多億美元，其中特許經營的銷售額達8000億美元，約佔零售總額的35％。隨著全球經營一體化和貿易自由化的加強，特許經營己呈國際化的發展趨勢。通過採取特許經營的方式，公司可以在較少投資和不冒風險的情況下增加外國市場的供貨量，進而控制經營方式和產品，並取得規模經濟效益。這樣的例子比較多，像肯德基、麥當勞快餐，柯達洗像店，富士法擴充店等，他們在我國的經營都是採用特許經營方式。
12.利用本土優勢，積極發展二三級城市。
中國是一個農業大國，農村人口佔80%，市場潛力巨大。2004年上半年，已進軍中國的外資零售業擴張步伐驟然加熱，擴張路線圖也消然發生了變化，在搶佔大城市的同時，經營成本低、市場空間大的二三級城市也成為他們新一輪的擴張目標。如家樂福，易初蓮花等外企都在山東、安徽、福建、四川、湖南等二級城市加緊選點布置。二三級市場消費行為差異極大，完全不同於一線城市。所以，國內零售商要積極利用本土優勢，認真做好二三線城市的市場調查研究，了解當地消費者需求，進而捕捉他們的消費行為，制定相應的營銷策略。
13.通過企業的每一個運營計劃和關聯活動，會同供應商、營運渠道和消費群構建相互依存的價值鏈和利益共同體，提高企業的整體營運能力。
首先是持久把持產品和服務的獨佔地位。只有在某一區域的某一行業同競爭對手比較，能有效地控制資源、成本、技術、市場和績效等因素而處於一種獨占其領先地位時才能超越對手。例如廣州汽車工業集團有限公司。其次是持續保持產品和服務的低成本。只在與顧客實現雙贏的過程中，企業一定要通過管理、規模生產、建立新型營銷體系等一系列舉措降低成本，並持續維持低成本優勢。這是任何企業必須始終考慮的目標。第三是持久保持產品和服務的差異化。企業惟有建立某種持久的差異性，才可能戰勝對手。
14.提高掌握核心資源的能力，一方面是創造和累積核心資源和基本能耐。
例如像華為、中興這樣的經營團隊擁有一流的技術，以及良好的經營默契。更重要的是，他們在某一特定的領域中深耕深掘、持久執著，自然形成不可替代的競爭優勢。另一方面是壟斷和獨占資源和技術。例如廣州汽車集團有限公司同日本三大汽車公司，以及東莞與諾基亞公司的合作是獨占技術。而能源、交通、通信等國家控股和壟斷，正是國有及國有控股企業在50強中佔74%的原因。
15.不斷拓展和鞏固事業網路，提高合作雙贏能力。
溫州的中小企業和貿易商之間，在過去十多年來，均依不同的業務和地域，自然形成合作分工體系，廠商之間基於互信，自然形成各種關系網路，彼此之間交易不需要合同，也沒有保證金，只是基於長期互利的信念，共同努力在市場上打拚，無論是國內還是國外均有很強的競爭優勢。這也是溫州貿易商打贏國際官司的由來。合作就是雙贏，我國被裁定為彩電傾銷是另一種結局。
以上，是我自己整理歸納所得，希望能對你有所幫助哦~~~