如何集團有限公司前面家中國

⑴ 中國中材集團控股哪幾家上市公司

中國中材集團有限公司（簡稱：中材集團）組建於1983年，是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的中央企業，總部位於中國北京。中材集團現有直屬單位及控股公司69家（其中1家H股和5家A股上市公司，國家級科研設計院所13家），分布在全國各地，在美國、歐洲、日本、中東和非洲等國家和地區設有分支機構。擁有5個國家級工程研究中心，5個國家級產品質量監督檢驗中心，8個國家級計量認證測試單位，9個國家標准化技術委員會及標准技術歸口單位。
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⑵ 杜邦公司是怎樣進入中國

杜邦中國大事記

◆1863年 杜邦與當時的滿清王朝完成第一筆與中國的業務。◆1919年 在上海設立代辦處。◆1920年 在廣州、南京、北京等城市設立辦事處。◆1984年 重開北京辦事處。◆1986年 重開上海辦事處。◆1988年 成立杜邦中國集團有限公司。◆1989年 第一家獨資設施——深圳工廠建廠(1990年投產)。◆1992年 第一家合資企業——上海杜邦農化有限公司正式投產。◆2005年 杜邦中國研發中心正式投入使用。

1787年，E.I.杜邦一家人，乘上布魯克斯船長的美國鷹號越過大西洋，避開法國大革命引起的社會動盪，奔赴美國這個新成立的國家。5年之後，杜邦兄弟二渡大西洋，在美國創立了杜邦公司，並由此開創了一個延續了207年的工業王朝。

杜邦與中國的生意可追溯到1863年的清政府時期。1971年，隨著尼克松訪華，杜邦打算重啟中國生意。6年後的1978年，正值中國對外宣布將踐行改革開放政策，杜邦在這一年底，正式進入中國大陸市場，見證了中國改革開放的全過程。

一

對於彭定中(DavidPang)而言，北京西二環外的二里溝極具地標意義，杜邦在中國所有的發展都是從這里開始的。

彭定中是杜邦大中國區第一任董事長。杜邦重啟中國市場以貿易入手，二里溝則是當時杜邦與中國公司談判的所在地。

「那個時候，外商不能跟地方政府打交道，必須經過外經貿部下設的不同的進出口總公司，談判的地方叫二里溝，所有外商到中國來談判都去二里溝。」彭定中回憶道。

杜邦進入中國後，是以貿易為主。在尼克松訪華的1971年的下半年，杜邦打算重啟中國生意，主要銷售化學品和化纖，並於1978年正式進入中國大陸市場，當時中國需要布料，光靠棉花不夠，則大量地買進化纖產品。

其實，在80年代初期，外商在中國的貿易，並不需要到中國來，在紐約就可以把買賣做成。「那時在紐約，有很多中介幫著賣產品，他們在中國有人脈，在紐約有個小辦公室，很多外商就去他們的辦公室談生意」。彭定中說。

在中介那裡，外商可了解到中國現在有什麼機會，什麼時候要買什麼東西，數量多少，價錢如何，在提供咨詢之後，中介也會負責把生意做成。

這的確很便利，但是這樣的方式也使得外商和中國之間缺乏直接的聯系。由此，杜邦做出了直接參與二里溝談判的決定。

初來中國，在歐美市場長袖善舞的杜邦顯得有些水土不服。「當時的中國仍是計劃經濟體制，需求和供應脫鉤，外商在談判的時候有很多困惑。」彭定中說。

在談判風格上，杜邦也需要適應。據彭定中介紹，中方的進出口總公司是代表國家統一談判，所以需求量非常大，而且講究貨比三家，價格是特別重要的因素，殺價殺得厲害；再者，當時的進出口公司對國內供求不清楚，對國外供求關系也不甚敏感。消費類產品是有波動周期的，有時供過於求，有時求過於供。市場上貨多的時候，進出口總公司因為價錢便宜，一買就買很多，先放在倉庫里，留著以後慢慢用。

外商那時已意識到中國是個潛力很大的市場，但重要性還有待提高。「在整個市場缺貨的情況下，不是誰要就把貨給誰。企業會從長期來看客戶的忠誠度。」彭定中說。從這個角度來說，當時的外商同中國做生意，利潤率不高，而且需求不穩定，跟整個世界經濟運轉的掛鉤還不夠緊密。

另一方面，雖說中國百廢待興，但出於歷史條件的制約，杜邦在1980年左右與中國的貿易仍局限在較小范圍內，主要向中國銷售大宗化學品。

「美國政府對特殊化學品出口有很多限制，比如我們的凱芙拉（Kevlar）產品，當時是不準在中國銷售的。今天美國對出口仍然有很多限制，但是當初更嚴重，凡是高科技的產品都有限制，所以我們很難賣特殊化學品。」

另一個關於在改革開放初期來華投資的小插曲就是很多人來到北京後，會選擇投資經營飯店。在彭定中的記憶里，那時候，如果要住北京飯店，有錢也不一定住得上，一定要北京市政府二局發一張很薄很小的單子。彭定中曾為了這張單子等過很多個鍾頭，「當時很多人看到這種情況，就知道開飯店一定能賺大錢。」

二

當年，杜邦的各業務部門高層在關心是否可以在這個市場中賺到錢的同時，已認同中國市場對公司的戰略意義。

在當時，外資企業在中國經營有諸多限制，現任杜邦貿易上海有限公司總經理的辛洪濤（HenryXin）回憶稱，「比如說做人民幣銷售（以美金買進，以人民幣賣出），那時外企都是不可以進行的。外資企業不能有自己的貿易公司，必須通過國營的進出口公司做。通常的經營模式是：先把產品賣給國內一個有授權的公司，讓它再賣給客戶。」

即便如此，彭定中還是堅定地認為，「如果光賣產品，我們就永遠是這個市場的局外人。」

彭定中向杜邦總部的高層強調，「杜邦是富有遠見的百年老店，中國市場從長遠來看，肯定會成為杜邦一個非常重要的市場，因此，必須要開始做紮根的工作，要形成一個很好的中國發展策略。」

他向公司建議，作為一家擁有很強科技能力的公司，杜邦如果能把一些技術轉讓到中國，那麼，雙方的關系就會跟別人不同，會更深厚。

這個想法得到公司總部的認同，從那時起，杜邦開始向中國轉讓技術，「每一個技術交易，與工廠都會有關系，所以杜邦與各地工廠建立了深入的合作與交流，在那個階段，對中國和杜邦來說是一種雙贏。」

彭定中回憶說，「這是我們對中國改革開放的一個貢獻。」

他介紹，「安全火葯」技術的轉讓就是一個典型的例子，能夠在某種程度上幫助中國減少礦工傷亡率，先通過礦務局如淮南礦務局、淮北礦務局、大同礦務局等，然後從礦務局再到礦場，杜邦把產品、機器、工程師派過來，讓機器開始運轉。

同時，杜邦通過整個集團的全球業務網路，將中國客戶變成全球的許可授權商。通過技術轉讓，杜邦也隨之加深了對中國市場的了解，包括在國內怎樣做業務，如何運營工廠等等。

在這一時期，杜邦中國有限公司前總裁陳蔭楠(AnthonyTan)也向總部建議，將公司的萊卡業務在中國市場有所發展。他認為，可以沿用歐洲的經驗，在中國和央視合作大型的時裝秀，這在改革開放的早期，吸引到很多人的關注，促進了萊卡品牌的推廣。

「我們用一種時尚的方式來推廣一種物料，這在全世界也不多見。」陳蔭楠說，那時候，「萊卡風尚大獎」每年做得像個奧斯卡頒獎晚會一樣。

在萊卡剛在國內開廠生產的時候，李寧也開始做他的服裝品牌，成為了杜邦萊卡業務合作最密切的客戶之一，還有藝術大師陳逸飛也經營時裝。這兩個客戶非常支持萊卡。杜邦並由此和很多時裝公司合作，讓他們嘗試新的纖維產品，由他們的設計去推動整個時裝市場的發展。

三

1988年底，杜邦中國集團有限公司獲批，這在當時的中國還是個新鮮事。杜邦深圳廠第一任廠長黎振華回憶說，「國家外經貿部是在聖誕節前完成了審批，無異於是一個聖誕禮物。我們當時是全國第一家全外資的集團公司。」

此前，外商在華設立公司必須跟著投資項目走，而且業務范圍也有限制。「比如說在上海要做一個投資，你就可以在上海成立一個公司，但公司不管叫什麼，都不是控股公司，因為它只能在上海做跟產品有關的業務。」

現任杜邦大中華區財務總監的梁衛存是當時的參與者之一。他們在1984年第一次找到外經貿委，表達了這一意願。杜邦中國業務團隊表示，杜邦有很多的技術會帶進中國，而在國內要整合這些技術的話，需要一個控股公司。當時的外匯管制很嚴格，需要外商投資的企業達到一定的出口額。如果杜邦帶來很多產品，同時其中一些產品又大量出口，控股公司就可以幫助中國發展出口、增加外匯。

同時，杜邦旗下有很多業務和產品，很容易形成資源分散、各自為政的局面，成立控股公司後，就可以集中資金和業務資源，也把公司的形象建立集中起來，人員資源也可以集中並進行靈活調動。

梁衛存回憶道：我們提出在中國成立旗艦型公司的意願，這個公司可以生產、銷售、采購、培訓、投資。當時的外經貿委聽後很興奮，同時也需要研究如何進行，因為，此前從未做過類似的事情，也沒有相關的法律，雙方只能摸著石頭過河。

1989年3月，杜邦從工商行政管理局拿到了營業執照，由此，也成為其它跨國公司的樣本。此後，IBM、GE等也紛紛申請成立在華控股公司。1994年，國家關於投資公司的管理法規出台。「杜邦中國集團有限公司成立所累積的經驗，對該法律的出台是有一定幫助的。」梁衛存說。

讓彭定中記憶深刻的還有在杜邦農化投資項目就要動工時所遇到的難題。

當時公司用的是地方上的一個工程隊伍。施工隊不願戴安全帽、不願穿安全鞋，嫌熱、礙事。彭定中就強調，任何人都不可以不遵守安全原則。果真，杜邦就將農化的建設工程暫停了。

另一個插曲是，在杜邦農化的建設過程中，突然發現鋼筋水泥缺貨了。彭定中決定去找市長。時任上海市長是朱�基。彭定中清楚地記得，「那天朱市長胃不舒服，接見我的時候，剛從醫院看完病回來。」在聽完杜邦的問題後，朱市長很快就找到相關負責人，幫杜邦協調了鋼筋水泥的問題。

不想，過了一陣子，杜邦農化還在建廠的時候，就聽說仿冒品已經出現在市場上。這對杜邦的農業部門來說是很大的問題。「我覺得很難過，這不僅給我們，也給我們未來的客戶帶來了很多的問題。」

於是，彭定中又去見朱�基。朱�基很專心地聽取情況介紹，並當場就要求依法處理那幾家仿冒的工廠。「對於類似的政府在我們投資過程中所給予的許多支持，我們都心存感激。」

四

1997年，杜邦貿易上海有限公司（DPTS）在中國開始籌建，開創了杜邦在中國用自己的企業進行銷售的先河，杜邦希望以此實現 「逐步深入中國」的目標。

杜邦貿易上海有限公司最重要的作用是可以直接面對銷售市場。「原來我們都是通過經銷商，所以對市場的了解不是第一手的。再者就是經營模式多了，原來是單一的，通過進出口公司銷售給中國的客戶，有了DPTS後，則增加了人民幣銷售的形式、委託加工的形式，杜邦可以直接面對客戶，銷售渠道增加了。」辛洪濤說。

陳錫安（SteveChen）所負責的鈦白粉事業部，也是在這一時期開始重視中國區發展的戰略規劃。此前，杜邦鈦白粉在大陸的業務主要依靠經銷商，根據經銷商統計的需求量供貨。1997年以後，杜邦的鈦白粉業務開始建立自己的發展和戰略藍圖，並在2年後，在上海漕河涇建立了鈦白科技事業部的技術實驗室。

杜邦已經意識到不能靠等客上門，提出要求銷售人員花更多時間聯系、培養客戶。

以一家國內的客戶為例，其建廠在1995年，首次定購杜邦鈦白粉的數量還不到20噸，在當時所有的杜邦中國客戶之中，用量是非常小的。但通過多次接觸，杜邦認為這家公司是一個非常有潛力的客戶，於是給予很大支持，曾在全世界范圍鈦白粉缺貨的情況下，仍將產品提供給這家企業。

「5年後，這一客戶成為杜邦鈦白粉全世界最大的塑膠門窗生產領域的客戶，一年用到上千噸。」陳錫安說。進入2000年，杜邦鈦白粉業務部已經認識到，中國市場將會左右未來的行業競爭。

總結起來，杜邦在中國的發展歷程分為四個階段，即：從銷售產品到技術轉讓、再到投資設廠，繼而進行研發活動。「在第四個階段，對於杜邦來說，中國是科技創新的源頭之一。作為一家科學公司，杜邦於2005年在上海設立了公司級的研發中心。面向未來，讓在中國的研發活動成為杜邦科技創新的源頭之一，是杜邦真正地在中國市場紮根的指征之一。

2008年，杜邦在中國大陸共設有近40個分支機構、擁有近6000名員工，銷售總額接近17億美元，過去五年間的綜合增長率為14%。

五

「在華投資的第一個階段我們主要是以貿易為主、銷售一些產品。這些產品最初是為其它國家的市場所生產，但是同時也符合中國市場的需求。在第二個階段，我們逐步設立了本土的一些生產設施，對本地市場的需求反應更及時，所生產的產品也是專門為中國的需求而生產的，主要是為了滿足當地市場的需要。」杜邦公司全球副總裁兼大中國區總裁苗思凱（DouglasMuzyka）總結道。

「杜邦作為一個以市場為導向的科學公司，我們在中國的發展需要跟上中國的經濟轉型發展趨勢」，他說，「從而實現我們自身的發展。」

據苗思凱介紹，杜邦認為中國至少有四大發展趨勢可以為杜邦發揮自身優勢提供發展空間。首先是中國對多元化能源的需求。「我們在生物燃料和光伏太陽能技術等領域進行了開拓」。第二是中國越來越重視提高產業的環境表現。「我們提供有助於環境防護的技術」。第三是中國改善職業安全與健康水平的努力。「杜邦的安全與防護科學能夠為企業生產設施及其員工的安全，提供專業的安全管理培訓，以及先進的防護產品」。另一個趨勢是對食品供應和糧食安全的持續需求。「杜邦先鋒種業在國內為農民提供穩定高產的玉米種子。我們還有一個農業植保部門。在食品安全領域，杜邦的檢測系統可以快速檢測食品中的病原菌。此外，杜邦還有大豆蛋白產品。」

最重要的是，苗思凱對在中國的發展前景充滿信心，「中國是我們最具戰略意義重要市場之一。我們對中國經濟和社會的持續發展充滿信心。我們也高興地看到，在中國發展方向和杜邦公司的能力與產品之間，存在著高度的契合。我們在中國的發展之路會越走越順暢、發展空間越來越寬廣。」

⑶ 中國物流集團怎麼加入

經濟觀察網 記者 宋笛 經國務院批准，12月6日，中國物流集團正式掛牌成立。

新組建的中國物流集團由原中國鐵路物資集團有限公司，與中國誠通控股集團有限公司物流板塊的中國物資儲運集團有限公司、華貿國際物流股份有限公司、中國物流股份有限公司、中國包裝有限責任公司4家企業為基礎整合而成。

與此前市場消息略有區別的是：中國物流集團的成立還同步引入中國東方航空集團有限公司、中國遠洋海運集團有限公司、招商局集團有限公司作為戰略投資者。中國物流集團股權結構為：國務院國資委和中國誠通控股集團有限公司持股比例相同，為38.91%；3家戰略投資者持股比例分別為10%、7.3%、4.9%。

中國物流集團推進迅速，此前有相關人士對經濟觀察網表示從今年年初籌建已有動作。

2020年12月，中國誠通召開了一次戰略執行研討會，參會企業包括中國儲運和中國物流主要負責人，在這次會議中，中國誠通黨委副書記、總裁李洪鳳提及在當前構建新發展格局的新形勢下，在黨中央將建設現代流通體系進一步上升為國家戰略的大背景下，集團作為央企中流通體系基因最純正、資源最集中、運作經驗最豐富的國有資本運營公司試點企業，研討綜合物流板塊的戰略執行情況尤為迫切和重要。外部環境的變化為物流板塊的發展帶來了歷史性的發展機遇，也帶來巨大的挑戰。

今年8月，在央企結構調整與重組工作媒體通氣會上，國務院國有企業改革領導小組辦公室副主任、國務院國資委副主任翁傑明曾表示，黨的十九大以來，央企集團層面戰略性重組進入新的加速賽道。下半年將聚焦先進製造業和科技創新，在輸配電裝備、現代物流、戰略性資源、糧食儲備加工、海工裝備等領域大力推進央企重組和專業化整合。

中國鐵物公告中表示，12月3日公司收到中國鐵物集團發來的通知，獲悉中國鐵物集團已完成工商登記信息變更，公司名稱變更為「中國物流集團有限公司」。

作為中國物流集團的「基本盤」，中國物資儲運集團、華貿國際物流股份有限公司、中國物流股份有限公司、中國鐵物集團各有側重，並在各自領域擁有多年的資源、經驗儲備，整體覆蓋了倉儲物流、國際貨代、公鐵運輸、多式聯運等多個物流領域。

基於其上組建的中國物流集團經營網點遍布國內30個省（市、區）及海外五大洲，擁有土地面積2426萬平方米，庫房495萬平方米，料場356萬平方米；擁有鐵路專用線120條，期貨交割倉庫42座；整合專業公路貨運車輛近300萬輛；國際班列縱橫亞歐大陸，在國際物流市場具有顯著競爭優勢。

根據央視新聞報道，未來，中國物流集團這一「國家隊」將著力發展供應鏈物流、民生物流、特種物流、危險品物流、工業物流、應急物流、冷鏈物流、國際跨境物流等，涵蓋倉儲、運輸、配送、包裝、多式聯運、國際貨代、期貨交割、跨境電商、國際貿易、物流設計、供應鏈管理、加工製造、科技研發、電子商務等綜合物流服務各種業態，努力降低社會物流成本，著力提升國際競爭力，致力打造具有全球競爭力的世界一流綜合性現代物流企業集團。

中國鐵物等上市公司發布的公告中顯示，整合後的新集團將圍繞現代流通體系建設需要，著力打造產業鏈條完整、綜合實力強的現代物流企業。

業內人士表示，上述幾家企業在倉儲、運輸和產業資源方面都有相當深厚的積累，盡管所屬的物流領域不同，但如能達成有效協作、調動存量資源，對於物流產業將會有相當的支撐作用。

⑷ 央企排名是怎麼樣的

我國目前一共有128家央企，128家央企當中有49家屬於副部級單位。央企大致可以分為三類：第一例是實體類企業，由國資委出資履行職責，代表企業有中海油、中石化與國家電網、中石油等企業；第二類企業是金融類央企，由財政部進行管理，如四大國有銀行、政策性銀行、各大國有保險公司等等；第三類是其他部門管理的央企，如中國鐵路公司、中國煙草公司、中國出版集團等等。以下，趣評就以2018年世界500強排名為例，為大家介紹排名前十的央企，分別是國家電網、中石化、中石油、中國建築、工商銀行、建設銀行、農業銀行、中國人壽保險、中國銀行與中國移動。

從以上可以看出，最賺錢的央企還是四大國有銀行。