㈠ 全球社會企業現在最前沿的發展趨勢有哪些
全球社會企業現在最前沿的發展趨勢有:
一、從各自為戰到中介孵化機構出現
早期社會企業的發展相對獨立，各自為戰，聯系不多。近年來最顯著的一個趨勢是各類中介性的孵化機構如雨後春筍般出現。現在全球約有 60% 的社會企業是在 2006 年之後建立的，在這里孵化機構功不可沒。孵化機構就是社會創業中的風險投資者，沒有投資一切都無從談起。
孵化機構中最切合社會企業家要求的是提供財務支持的機構，這裡面分為公益創投和眾籌機構兩部分。顧名思義，公益創投機構是類似於風險投資公司的東西，比較著名的有「Acumen Fund」、「New Profit Inc.」等等，直接為社會企業提供資金。而後就是大家比較熟知的眾籌機構，比如「Kickstarter」和國內的「追夢網」一類，發布項目，之後尋找群眾募資執行項目。
其次，還有一類提供顧問咨詢服務的中介機構，以「Social Enterprise Associates」和「Unreasonable Institute」為代表。他們可以幫助社會企業家進行戰略規劃，並且在尋找投資、商務運營、營銷推廣等方面提供幫助。
第三，為社會企業家提供交流、為社會企業提供資格認證的機構也可以算是第三方中介機構的一種，「Net Impact」是一個發展比較成熟，可以幫助社會企業家建立人際網路的平台。「B Corporation」和「UK Social Enterprise」是為社會企業提供資格驗證的權威機構，也可以幫助社會企業申請獲得政府的政策支持。
最後，高校的專業課程和社會上的各種競賽也是推動社會企業進步的重要第三方力量，杜克大學、哥倫比亞大學、紐約大學等等著名高校都有社會企業的相關課程，在華語地區台灣輔仁大學也有社會企業的碩士學位課程。商業競賽則以「GSVC」和「Hult Prize」最為知名，中國大陸也有許多本土的社會企業創業大賽，GSVC 這幾年也在大陸辦的有聲有色。
二、北美的垂直運營和歐洲的加盟擴張模式
由於社會性質、意識形態上的差異，歐美之間的社會企業發展顯露出許多有趣的差異。美國、加拿大的社會企業以小規模獨立運營為主，數目多，但是規模都不大，普遍採用垂直式的直接運營模式，深耕某個領域，海外擴張也是垂直管理。
相比之下，歐洲的社會企業則更多採用了加盟制，比如德國著名的 「Dialogue in the Dark」，在香港已經成為了景點，他就是採用加盟制的運營模式。而英國的「The Big Issue / 大志雜志」也在全球許多國家落地生根，報道社會企業相關內容，同樣採用加盟制。
由於社會主義在歐洲的普遍接受，就英國一國而言，截至 2013 年的社會企業約有七萬家，僱傭了接近一百萬名員工，貢獻了英國 1.5% 的 GDP，已經成為了一股不可忽視的力量。而且，社會企業由於在經營中更多考慮可持續發展的問題，在經濟危機之中依然蓬勃發展，所受影響很少。
2013 年，英國正式成立了「社會股票交易所」，向有資金需求的社會企業可以向社會投資人公開募資，利用資本市場的力量是社會企業發展擴張、募集資金的新階段。
總的來說，歐美的社會企業已經開始「走出去」的階段，但是擴張方式有所差異。
三、在亞洲地區可以借鑒的社會企業發展模式
在亞洲，第一個為社會企業立法的國家是韓國，2006 年韓國政府便出台了「社會企業促進法」以扶植社會企業的發展，2013 年更推出了「第二次社會企業培育基本計劃」計劃在 2017 年前培育超過三千家社會企業。總的來說，台灣的社會企業發展模式和韓國比較類似，也是採用政府主動推動促進的模式。
孟加拉則是以社會企業影響政府政策的代表，尤努斯以鄉村銀行為基礎，創立了格萊珉電信（Grameen Telecom）和格萊珉達能食品公司（Grameen Danone Foods）等社會企業，深深影響了孟加拉社會的各行各業，政府也不得不調整產業政策以扶植社會企業的發展。可見，社會企業和非營利機構做得好，也是可以贏得政府的支持和配合的。
香港和新加坡的思路則是利用資本市場，在民間自由發展。作為金融樞紐，香港和新加坡有眾多公益創投基金的加持，可以利用成熟的金融體系為社會企業創造發展空間，這個思路跳出了政府的支持，而是要用民間力量來促進社會企業的發展以及社會問題的解決。
一句話總結，就是「被政府推動」、「推動政府」和「拋棄政府利用民間資本」三條道路。
四、中國本身的社會企業發展現狀
中國的非營利組織發展起步較晚，但社會企業的概念發展並不晚，這兩者幾乎是同時在中國大陸出現。但是由於中國國民普遍缺乏對非營利組織的認知，也就更難搞清楚社會企業是什麼，以及社會企業和非營利組織、工商企業之間有什麼不同。近年由於公益機構丑聞疊出，事實上這也是非營利組織發展過程中很難避免的一個階段，社會群眾對公益機構，尤其是國營公益機構的質疑越來越多。這種社會質疑對社會企業的發展是幫助也是阻礙，一方面群眾會對私營機構產生好感，但又會對非營利機構產生總體的不信任。
中國對非營利組織的立法尚不健全，而在官方口徑下「非政府組織」也常常與「反政府組織」相混淆，就更不用談對社會企業的立法支持。不過北京方面今年愈發重視非營利組織和社會工作在解決社會問題的力量，也在逐漸完善法律環境。不過，中國的社會企業普遍還是以工商企業的形式注冊，並不能享受政策稅收方面的優惠。
無論是第三方中介機構的發展，還是自身運營管理的垂直式或者加盟式，在宏觀層面是推動政府還是被政府推動或是利用民間資本的力量，世界各國對社會企業的發展經驗都可以被中國所借鑒。前人的經驗不能照搬，我個人認為中國社會企業的發展，政府只要在政策層面放鬆管制即可，之後走利用民間資本的道路最合適，也最可能發生。
㈡ 社會企業怎樣才能成為社會問題解決者
社會企業的概念，是在格萊珉銀行創辦者尤努斯獲得諾獎後，才在我國變得流行。簡單來說，社會企業就是通過商業思維來解決社會問題，將服務對象定義顧客，引入價值定位、競爭理念，重視營銷和品牌建設。社會企業同樣希望帶來熊彼特所說的「創造性破壞」，藉助創新推動社會系統實現系統變革或轉化。
傳統的慈善公益組織，近年來無論在中國，還是在其他許多國家和地區，都遇到了發展困境。慈 善公 益組織當然必須恪守非營 利原則，要控制管理成本，但這大大限制了流程追蹤和結果、影響評估的可能性，並且難以快速復製得到驗證的成功創意。由於長期排除商業思維和操作方法，慈善公益組織還常常陷入好心辦壞事、慈善扶助的低效益等尷尬，無法最快最有效的採用創新技術、裝備和管理模式。這反過來又使得慈 善公益組織提供的服務，註定停留於低質高價。
在我國，由於立法缺失，慈 善公 益組織的透明度狀況不佳，一些組織一手操作公益，一手經營生意，資金混雜不明，善款被大量挪用。更有甚者，通過親友設立關聯企業，高價采購關聯方的物資或服務，藉以變相侵吞善款。這些都極大的打擊了我國公眾對參與慈 善公 益事業的信心。
以上尷尬，促成了社會企業的勃興。亞洲企業領袖協會創始人、亞洲慈 善與社會中心首席執行官、斯坦福大學博士夏露萍（Ruth Shapiro）主編的《真正的問題解決者：社會企業如何用創新改變世界》一書，藉由開展一系列社會企業領域的論壇，將阿育王基金會創始人比爾·德雷頓和斯科爾基金會首席執行官薩利·奧斯伯格等美國社會企業領域領軍人物的演講匯編成冊。這些領軍人物，分別扮演了社會企業的企業家、資助者與投資者、思想家、先驅四種關鍵角色，對社會企業啟動、發展、壯大都發揮著不可取代的作用，也以其各自經歷和觀點，為我國社會企業發展建設、社會管理創新提供了有益的經驗。
社會企業家要能像企業家那樣，在別人看到問題的地方看到機會。社交網路平台上，用戶之間經常會因為經濟來往而產生矛盾，而人們還普遍認為，陌生人之間借貸不具可能性。世界首個「個人對個人」小額信 貸網站「奇瓦」的總裁普雷馬爾·沙赫，努力讓網站像主流社交網路那樣變得更有趣、更具社交性，用他的話說，就是要讓人們從虛擬的開心農場上，轉移到對真正的農田耕作者的信貸支持。「奇瓦」讓小額借貸的借出者與接受者，建立起了一種聯系資本，這就讓借貸者更為看重如期如約還貸，以避免失去朋友。同樣，在美國次 貸 危機重創房價之後，米亞咨詢集團就找到了機會，以很低的成本盤下了很多房產，改造用來提供給低收入老年人和殘疾人。
企業鑄造卓越，成為行業標桿，需要確立起遠大並可行的願景和價值觀，社會企業同樣如此。專司投資支持社會企業的斯科爾基金會的首席執行官薩利·奧斯伯格，闡述了他對值得投資支持的社會企業的理解，即有沒有改變系統、糾正不公以及解決問題的能力，不要讓願景和價值觀停留在紙面。奧米迪亞網路管理合夥人馬特·班尼克也強調，社會企業創業者、企業家不能眼高手低，而要要懂得最佳發揮市場和非市場兩種方式的有效方法，還要具備像史蒂夫·喬布斯等著名創業企業家那樣的強大韌性。
社會企業要謹防好心辦壞事，要時刻提醒自己要突破陳規、探索創新可能性，主動適應急速轉型變化的社會。斯坦福社會創新中心主任克麗絲·戴格米埃爾就指出，社會企業家創造和保持社會價值，必須不知疲倦地追尋新的機會，沉溺於不斷創新的過程；與之同時，還需讓社會創新在包容性、傾向於尋求解決方案、重視跨領域合作等原則框架下運行。阿育王基金會創始人比爾·德雷頓鼓勵社會企業（家），要開展合作性創業，這既包括企業上下不同層級員工的群體智慧發揮，也要意識到社會企業的服務對象通常也具有寶貴的創造力——企業必須具有同理心，尊重員工和服務對象，搭建適當的框架來使得群體智慧和創造力被激活。
本文發表在「經濟參考網」1月30日
㈢ 中國社會企業面臨的主要挑戰是什麼怎樣評估一個社會企業是否成功
一、產業鏈的地位弱 ：產業價值鏈的地位決定了中國中業企業，特別是民營企業競爭力脆弱。中小企業大多處於產業鏈的低附加值一端，而且往往是面對的最終消費者，是市場競爭性表現最突出的產業。雖然有各種言論認為企業應該產業升級。但與人們衣食住行緊密相關的行業都做不出效率與規模，那麼產業的升級無益是無源之水。正因為整體價值鏈並沒有完全市場化，在上游資源的強勢地位，和消費者的市場選擇雙重壓力下，如果遇到通脹時，中小企業是很難完全通過同步漲價來消化壓力的，因此，必須另外尋找高效率的管理方式來尋找生存空間。
從人均銷售收入來看，大多中小企業處於20萬以下，這與同是競爭性的大型企業如美的、格力等人均上百萬的銷售收入來比，其競爭力是顯然不足的，更加不用說石油、電信、鋼鐵等上游企業。這就必然會在未來的競爭中導致一批沒有競爭力的中小企業的退出，甚至破產。
二、人工成本與就業導向 ：在整體產業鏈弱勢的條件下，中小企業還面臨著人工成本的上漲的壓力。如果按壟斷性行業的平均收入來算，那中小企業80%就得倒閉。從現實的收入結構來看，從事實業的企業恰恰是最為不利，而且在壟斷、行政、事業單位加薪的壓力下，近於市場競爭的壓力，其加薪幅度甚至難以跑過CPI。這必然導至人力資源傾向於大型企業和公務單位。上世紀九十年代中小企業的薪資優勢已經盪然無存。這也是這兩年招工，特別是招從事辛苦工作的普工和業務人員難的重要原因之一。
在這種環境下，人才的缺失也會導致產業的空心化。這兩年資本從實業逃向房產或者投資領域。都說明了這些問題。
年輕人已經不再視勞動為必須，自力更生為光榮的事，更加想坐想其成和不勞而獲。因為社會提供了不勞而獲的就業導向機制。在這種環境下，中小企業效率的低下更加雪下加霜。
三、資本、技術和管理效率低下 ： 無可否認的是，我國中小企業大多處於粗放管理的階段，多是勞動密集性產業。靠的就是勞動力成本的優勢，一旦這種優勢喪失，其在資本、技術和管理效率上的劣勢就一覽無余。
相當多的民營還處於作坊式的階段，因此，中小企業的淘汰對市場來說，未必是件壞事，但是這個過程必然也是一個痛苦的通過管理效率的提升來求生存發展的過程。正因為中小企業處於一種依靠低勞動力競爭模式的依賴，能否認識到規模和效率對中小企業的重要性，恰恰是未來五年競爭的關鍵。
四、靈活優勢被規模劣勢替代 ：十幾年前，小企業老闆的發紅包方式就能把國企的骨幹技術力量招聘過去。但這種靈活的機制在現在已經沒有太大的吸引力了。規模的劣勢導致民企業老闆也沒有大方的紅包可拿了。我國大多數競爭性行業，除了彩電等少數產業，大數還沒經歷過行業規模淘汰的洗牌過程，這些年中小企業都過得還行，得益於整體GDP、消費和出口的增長。以及新的消費產品的快速發展（如手機、房產、汽車、建材等等）。而當這些需求平穩時，中小企業可能就會進入零和博奕的階段。這時只有管理能力、戰略意識、管理體系等綜合因素強的企業才能真正成為勝利者。
㈣ 中國社會創業發展的特點
社會創業是指運用商業規則、通過商業方式持續性解決社會問題的創業形式，兼具社會性和商業性，可以有效融合商業創業、公益慈善和政策救濟的優勢，在維持自身持續發展的同時實現社會價值。相應地，承擔此類職能的企業即為社會企業。
近年來，社會創業在我國消除貧困、解決就業以及改善社會環境等方面取得了一定成效，並有望在新時代為解決社會主要矛盾貢獻更多力量。為深入了解中國社會創業最新動態，促進我國社會創業健康發展，上海財經大學中國社會創業研究中心聯合相關機構，開展了社會創業專項調查，跟蹤中國社會創業的發展現狀和存在問題，並提出對策建議。
中國社會企業正在快速成長，超過50%的社會企業是在過去5年內建立。在包容性和可持續發展趨勢下，社會創業已經成為解決社會難題的新興力量。
特徵一：中國社會企業家群體以高學歷中青年為主，商業背景者居多。
調查顯示，我國92.3%的社會企業家都接受過高等教育，其中75%的社會企業家接受過本科及以上教育，21%的社會企業家接受過碩士及以上教育，和商業企業家群體相比，中國社會企業家總體學歷較高，在一定程度上說明社會創業活動極具挑戰性，需要社會企業傢具備充足的知識和能力來應對復雜的社會問題，以及平衡經濟和社會目標。
中國社會企業家群體以中青年為主，30歲以下、30~39歲、40~49歲比例分別為25.00%、38.71%和27.82%，50歲及以上的比例為8.47%，這與商業企業家群體年齡分布大致相當。值得注意的是，社會創業者中女性的比重為38.3%，這一比例顯著高於商業創業中的女性比例（據第十次私營企業調查，我國女性商業創業者比例為16.3%），說明女性體現出更強的社會價值取向。
㈤ 在市場經濟的的條件下企業如何生存與發展
如今已進入全球化競爭時代，競爭激烈的程度是以往任何歷史時期所沒有的，並且還在不段深化，形勢日益嚴峻。相對於大企業來說，中小企業面臨的危機更大。
前世界銀行副行長兼首席經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的進程是受國際型公司的利益驅動的，它加劇了世界的不平等。當外國企業進入時，它們經常會毀滅本土的競爭者，打擊許多中小企業希望發展民族產業的雄心。
從某種意義上講，全球化運動的實質是一種「新殖民主義」。
中國中小企業佔全國企業總數的95％以上，全國3/4的城鎮就業人口在中小企業工作。統計數字還表明，中小企業在我國各經濟主體中最具發展活力，全國65％的專利技術、75％以上的技術創新和80％的新產品都是由中小企業開發的。而且大企業也是從中小企業發展來的。無疑，中國經濟的未來更大程度上依賴於中小企業的發展。
斯蒂格利茨也指出，失業比浪費造成的危害更嚴重，它很可能摧毀整個市場經濟，而創造新的工作崗位的發動機是中小企業。
那麼，中小企業應當如何應對全球化挑戰呢？
德國企業的「隱形冠軍模式」為我們提供了最好的借鑒。
德國管理學教授赫爾曼·西蒙先生因在美國哈佛商學院訪問時被問到這樣一個難題而開始研究德國中小企業：德國的企業在世界500強的排行榜上表現並不算出眾，但為什麼能夠成為世界頂級出口大國、世界經濟強國？
10年的研究結果讓他大吃一驚，原來德國的出口貿易乃至整體經濟的中流砥柱並不是西門子、拜耳、梅塞德斯-賓士等那些人們耳熟能詳的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業。它們高度專注於某一個窄小的行業，卻在國際市場上遙遙領先於生產同類產品的任何其它企業，如生產家用濾水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85％；豪尼公司製造的卷煙機械在世界市場上的佔有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司佔有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關注，卻是貨真價實的冠軍企業，因此西蒙命之為「隱形冠軍」。
德國有這樣的隱形冠軍企業1000多家。別以為它們的規模就見不得人，如生產熱帶魚飼料的Tetra公司佔有全球市場60％的份額，產品雖然渺小，營業額卻達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司；專門生產工業用縫紉機針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩定的利潤。
當然其中也不乏發展成為世界知名企業的先例。如1972年由霍普跟四個朋友集體背叛IBM創建的SAP公司，多年來潛心開發ERP軟體，最後終於成為世界這一專業領域的領頭巨擘、世界第三大軟體企業，每年全球銷售額達到90億美元，品牌價值在2004年「全球100頂級品牌榜」上列第34位，比西門子還高出五位。
隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善於、也不願意花大價錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關注有可能增加競爭對手和模仿者，但這也可能造成由於缺少資本市場的支持而限制了公司的迅速成長和發展。
畢竟這些德國企業是經歷了多年甚至幾代的持續專注，才逐漸成為本行業的主導者。而在今天，這種長期而緩慢的發展策略已不適用，先行者盤根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時代得有新玩法，那就是定位。
定位是避開直接的競爭，以差異化的角度切入消費者大腦，這時相當於市場上並沒有對手，你得抓緊寶貴時機快速成長，搶在有強大的模仿者出現前穩固這一位置，否則就會「為他人作嫁衣裳」。這就要求企業審時度勢，在適當的時機開展適當的公共宣傳，並吸引發展所需的資源。
實際上，自1995年「隱形冠軍之父」西蒙在《哈佛商業評論》發表文章第一次讓世界認識了這些成功的中小企業之後，德國也開始注重挖掘隱形冠軍企業。如黑森州政府從1999年開始每年舉辦一屆隱形冠軍評比，評選出在自身領域保持世界領先地位、但又不為公眾所知的企業，以提高它們的知名度，同時幫助它們獲得資本市場的重視，為中小型企業成長為世界級大型企業助一臂之力。
因此，當今成為冠軍企業的要點並不在隱形、悶聲發大財，而是專業化，並進一步聚焦於某一定位，成為細分市場的領先者，從局部快速突破老牌企業的防線，所謂「勢不可擋」，這種「勢」的驅動力就源自消費者的支持，准確地說，是消費者大腦中的定位。
從另一方面來講，僅有定位也是不夠的，政府和社會各界必須在為中小企業的融資服務上提供更多的支持，以幫助有前途的中小企業擺脫資金瓶頸的束縛，快速通過成長危險期。
目前中國市場上有許多空白的定位領域需要填補、創造，大企業往往由於擔心對現有產品線造成沖擊，或者看不上總體規模還不夠大的細分市場，或因決策緩慢，缺乏創新和靈活快速的銳意進取精神，使中小企業有足夠的空間施展拳腳，關鍵是我們的企業家和營銷人應當盡快掌握定位論，那麼我們就能高歌猛進、打造眾多細分市場的強勢品牌，使跨國公司防不勝防、焦頭爛額。
但是，要真正顛覆跨國公司主導市場的格局，對我們的最大考驗是能否遏制多元化的沖動，保持數十年如一日的專注。不少企業一旦長大或為分散風險就搞多種經營，競爭力隨之削弱，命運反倒更令人堪憂。其實，最佳的分散風險的辦法是市場多元化。
如德國海因公司生產專供小孩用來吹肥皂泡玩的「普斯特菲克斯」牌肥皂水，這么不起眼的產品，卻出口到全球50多個國家，年收入有700萬美元。
相形之下，中國企業尤為欠缺的就是全球視野。
正如里斯指出的：「在當今時代，支配人們行為的准則只有森林法則：要麼吃掉別人，要麼被別人吃掉，此外別無選擇。如果你不能把自己的產品和服務輸送到天涯海角的各個角落，那麼這些偏遠角落的公司就要把它們的產品和服務打入你的國家。它們將會憑借強健的體魄、全球斐然的名聲和經年積累的經驗把你苦心經營的家業一掠而空。」
實際上，目前國內已經有一些「隱形冠軍」，如「打火機大王」、「紐扣大王」、「指甲鉗大王」等等，但在國際貿易上大多還是OEM製造。然而，設想有一天別人的勞動成本比我們更低，那我們還有訂單嗎？如果別人比我們更專注，我們的路在哪裡？
這絕非杞人憂天，而是實實在在的問題。比如，印度的勞力是世界上最便宜的，並且也具有較高素質。印度也在2004年明確提出建設世界製造中心的目標，對外資實行一系列優惠政策，渴望在軟體業上建立卓著聲譽之後，在製造業上有所突破。韓國LG電子公司已計劃到2007年為止，向印度投資1.5億美元，使印度成為自己在海外繼中國之後的第二大生產基地。這表明印度作為製造業生產基地的吸引力正在逐漸增強。
此外，還有越南等國家，同樣不乏成本優勢。
顯然，我們不能滿足於低層次的外貿加工出口，我們需要擺脫單純靠低成本取勝的套路，盡快確定自己獨一無二的生存價值，不僅僅是在產品質量、創新和服務方面精益求精、專心致志，還要消滅家門口意識，以開闊的眼界、寬廣的胸襟和勃勃的雄心壯志，親自到國際市場上搏擊風浪，演繹中國營銷和中國品牌的魅力。
如何走出國門也對我們的教育界和培訓界提出緊迫的課題。中華民族的復興需要大量的國際化人才，特別是精通外語、熟悉國際商務的職業營銷人。
如果有一天，不僅是大企業，而且多數中小企業也都有西裝革履、操著流利外語的中國營銷人在穿梭繁忙，出沒於國際各大機場，那麼，中國必將成為一個品牌大國，重顯中華文明的榮耀。
附：
西蒙總結的「隱形冠軍」的八大特質
1．燃燒的雄心。他們都有非常野心勃勃的目標，就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，並孜孜不倦地追逐這一夢想。
2．高度專注。把市場定義得相當窄，一切戰略、戰術都圍繞以此展開。很多企業一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。
3．攥緊客戶關系。用全球化營銷來彌補客戶有限的缺陷，喜歡建立自己的子公司來開拓國際市場，不把客戶關系交給第三方。
4．成為卓越者的夥伴。非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。如果你想成為全球市場的領導者，那麼你的客戶也必須是全球頂級的。
5．創新!創新!創新! 無論產品還是生產流程，都是高度創新的。它們的創新活動是全球導向的，持續不斷的。
6．躋身頂級競技場。在產品質量和服務兩方面創造戰略競爭優勢。總是和最強勁的對手保持緊密聯系，它們經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上就是世界級的競爭。最強大的對手能促使你成為世界領袖。
7．保護你的獨一無二。很少外包，自己做所有能夠做的事，對自己的研發活動守口如瓶，以保護專有技術和核心競爭力。認為真正的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。
8．強大的企業文化。最具共性和特色的力量就是強勢的領導，他們是真正的創業家，有非凡勇氣，領導風格是兩方面的，在大事情上很講原則，很有權威，但在細節方面、在平時和員工打成一片。員工非常精幹，對企業的認同感和積極性非常強，生產率高，缺勤率很低。招聘新員工非常嚴格，但一旦招進來的流失率幾乎為零。另外，領導者掌舵時間都很長，CEO的任期平均為24年
㈥ 如何發展中國中小企業
1 我國中小企業的特點
中小企業在保證國民經濟持續健康發展、推動技術創新和增加就業機會、維護社會穩定等各個方面發揮著越來越重要的積極作用。根據國家發改委中小企業司和國家統計局工業交通統計司聯合發布的2006年度全國千家最具成長性中小工業企業信息，2006年度千家最具成長性中小工業企業呈現東部多中西部少、內資企業多外資企業少、行業集中度較高等三大特點。參與調研的這千家企業中近八成落戶東部地區，七成以上是內資企業，六成以上相對集中在通用設備製造業等七個行業：①通用設備製造業；②化學原料及化學製品製造業；③非金屬礦物製品業；④電氣機械及器材製造業；⑤交通運輸設備製造業；⑥通信設備、計算機及其它電子設備製造業；⑦金屬製品業。
2 中小企業的優劣勢分析
2.1 中小企業的優勢(Strengths)分析
盡管中小企業資本少、籌資能力弱、經營規模小，在人力、物力、財力等各方面都不如大型企業，但它也具有優勢，比如經營機動靈活、組織機構簡單、企業勇於創新等等。
(1)機動靈活，善於應變。
相對大企業而言，中小企業經營機動靈活。這是由於其規模不大，職能部門較少，管理跨度較小，因而協調相對簡單，在企業做出並傳達決策時相對較快，這使得中小企業在生產經營上就具有很大的彈性，能夠憑借其在技術、資源方面的特有優勢，根據市場的變化及時調整經營內容，迅速轉型以滿足市場特定需求。而且，由於中小企業所需的資金額和技術力量較低，投入產出規模小，見效快，加之可以選擇的經營項目較多，因此進入市場比較容易，經營手段靈活多變，適應性強。
(2)組織機構簡單，工作效率較高。
相對大企業而言，中小企業的組織結構簡單，一般呈扁平形式。這種組織結構有利於內部員工的分工和協作,從而可以降低企業內部的激勵和約束成本。而且由於其相對鬆散的組織結構，在生產管理和人員安排問題等方面，比起那些大企業來說要相對靈活，有利於工作效率的提高。
(3)勇於創新，不斷進取。
創新是企業的生命力所在。中小企業因其獨立性、靈活性、開放性和較強的利益約束更能激發人們的開拓精神和個人創造性。在資金充裕的條件下，更具有技術創新的能力。一些20世紀的重大技術創新成果，如個人電腦、光掃描儀、錄音機、速凍食品、DNA指紋技術、拉鏈等都是中小企業完成的。我國自改革開放以來，65%的專利是由中小企業發明的，75%以上的技術創新由中小企業完成，80%以上的新產品由中小企業開發。可見中小企業是技術創新的重要源泉。
2.2 中小企業的劣勢（Weakness）分析
盡管中小企業有其自身的優勢，但在其發展過程中也存在諸多問題，制約其發展。
(1)相關法律系統不完善。雖然我國政府在完善中小企業法律環境方面採取了很多的措施，但仍然還不是很完善，缺乏系統性的法律體系。這使得中小企業的許多權益得不到應有的保障，在很大程度上制約了中小企業的發展進程。此外，產權保護不到位，也嚴重影響了中小企業的經營環境。一項調查表明，對於私有財產可能被侵害的原因，50%的企業主認為在於法律保障不完備。某些政府部門有從事商業活動的傾向，混淆了政府行政職能和商業利益之間的界限。產權不清晰，法律地位不明確制約著中小企業的發展。
(2)企業融資相對困難。據有關部門調查發現，融資困難以成為制約我國中小企業的第一大障礙。主要體現在兩方面：①融資方式比較單一，缺乏直接的市場融資渠道，中小企業很少能夠採用發行債券的融資方式募集資金,能夠發行股票上市融資的企業也為數不多。據統計，我國中小企業融資總量中主要依靠商業銀行貸款和民間借貸的融資方式佔到了50%以上，而且由於中小企業規模偏小，發展前景不明朗，本身的資信水平不高，加之與銀行等金融機構的信息不對稱，提高了金融機構在向中小企業提供信貸時的交易成本與風險，使得中小企業向銀行貸款困難；②借貸期限較短且數目普遍不大，主要是用來解決臨時性的流動資金，很少用於項目的開發和擴大再生產等方面。
(3)人力資源相對匱乏。企業的發展需要整個團隊的努力，需要大批優秀的人才。西奧多·舒爾茨曾說過：「人力資本是人的知識、能力、健康等質量的提高對經濟成長的貢獻遠比物質資本和勞動力數量的增加重要」。人才已成為企業確立競爭優勢、把握發展機遇的關鍵。但由於中小企業自身的一些特點，比如規模小、缺乏穩定性等，導致人才流失情況嚴重。再者，許多中小企業或因不重視人才，或因對人才認識錯誤，而不能根據企業的發展需求選擇合適的人才，導致人才流失、人才浪費，不能人盡其才的發揮出最優的經濟效果。企業由於缺少人才，就很難創造出自己的特色，也就很難從激烈的競爭中脫穎而出。
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促進我國中小企業發展的對策
中小企業為創造多種經濟成份共同發展的大好局面作出了巨大貢獻，但在其發展過程中也出現了一些問題。針對我國中小企業的優勢和劣勢，需要政府和企業之間相互合作，立足優勢，改正問題，以促進中小企業的發展。
(1)完善現有法律條款,規范中小企業的發展環境。政府要在體制方面給中小企業營造一個寬松的環境同時，建立一個科學的、系統的法律體系以保障中小企業的權利與義務，使有法可依，有法可行。尤其是制定產權方面的條款,包括知識產權、權力機構定位立法，切實保護中小企業的合法權利和利益。
(2)提供金融支持。融資困難是中小企業發展的瓶頸問題，所以政府應該為中小企業創造環境,開辟多種融資渠道,幫助中小企業獲得啟動資金。政府可以通過發展完善中小金融機構、創新金融產品，解決中小企業資金缺乏問題。同時，政府還可以為中小企業建立規范完整的信用體系，提高信用水平來增加企業貸款的可能性，以幫助中小企業的發展。此外，企業自身也要樹立良好的企業形象，增強企業的信用水平，並尋求多種融資渠道，如果有可能，國際直接投資不失為一種好方法。企業可以利用國際上發達的資本市場、多樣化的融資渠道和靈活便利的融資方式獲取資金以謀求進一步的發展。
(3)中小企業應該努力提高自己的管理水平，樹立正確的人才戰略思想。企業要建立科學的用人制度，樹立正確的人才觀念，確立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策，不斷發掘人才，建立適合自己企業的人才成長階梯，並根據企業發展的需要選擇合適自己的人才，與員工形成一種相互信任的機制，真正做到任人唯賢，人盡其才。企業還要鼓勵創新精神、樹立環保意識、建立良好的勞資關系
㈦ 新時代下企業如何推動中國經濟發展
優化組織結構，培養人才，誠信經營，制定好的經營方案，積極開拓市場，擴大生產，增加就業。
㈧ 社會企業是什麼
社會企業其經營活動不是以掙錢為目的，企業是把解決或緩解某個社會問題作為企業首要目標和願景的商業組織，而且是能夠運用合理的商業模式來獲得本社會企業大部分或全部的運營經費，甚至有所盈利的商業組織。
社會企業與市場經濟企業的最大區別是它不以追求投資者利潤最大化為主要目的。在社會企業中工作的人員取得工資和獎金，但不對所得進行分紅，社會企業的經濟收益主要用於支持社會企業的持續發展和其它社會福利、社會慈善事業。
㈨ 中國民營企業如何更好地尋求發展
如果是家族企業，可參考以文章。 如果不是家族企業，應培育組織的核心競爭力
家族式企業的三大弊端及發展途徑
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點,所以,經過近20年的迅速發展,用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看,即使是市場經濟發達的國家,家族企業也是最普遍的企業形式,很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是,隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化,純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間,不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時,完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一:組織機制障礙
隨著家族企業的成長,其內部會形成各類利益集團,由於夾雜復雜的感情關系,使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜,甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是,可以共苦但不可同甘,創業初期,所有矛盾都被創業的激情所掩蓋,但創業後的三關——分金銀,論榮辱,排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時,親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二:人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中,一般外來人員很難享受股權,其心態永遠只是打工者,始終難以融入組織中。另外,由於難以吸收外部人才,企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說:「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置,外面有才能的人進不來,而且一家人的思維方式多少有些類似,沒有一個突破點。大家各有各的想法,要決策某件事就很難,容易耽誤商機。」
弊端之三:不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證,許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷,因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展,外部環境的變遷,企業主的個人經驗開始失效,生意越做越大,投資的風險也越來越大,不像創業初期那樣,一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候,保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢,國內外學者進行了饒有興致的研究,並且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下觀點:1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化-家族企業化-經理式企業的路徑演進的;2、家族企業的發展是沿著原始企業-家族式企業-公眾公司的路徑演進的;3、家族企業的發展是沿著家族企業-合夥制企業-股份制企業的路徑演進的;4、家族企業的發展是以家庭式企業-純家族式企業-准家族制企業-混和家族制企業-公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上,大家的看法雖然有所不同,但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業-企業家族化-家族企業化-公眾公司這一路徑演進的,而且對最終的演進結果,已達成了一個共識,即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現實情況來看,全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢:
1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大,企業競爭的加劇,家庭和家族觀念的轉變,以及經理階層的興起,家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策,企業的經營權落到管理專家們的手中,企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。
2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失,但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神,在東方的日本,封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代,員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。
3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券,向內部員工轉讓股份,向社會公益事業投資,使企業的所有權進一步社會化,企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例,公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程,從企業之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業的發展突破了個人和家族的局限,保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業,存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼,這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明,也是對上述結論的有力實證。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大,終將演化為公眾公司,這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講,他們更不願意成為公眾公司,因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中,家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆,制約了企業的生存和發展。適者生存,不適者淘汰,要想生存發展下去,變革自身,順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範,家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構,變家族管理為職業管理,加強制度建設和強化制度效用,有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷,適應經濟環境的變遷,避免被市場所淘汰而得以延續下去。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。