⑴ 中國跨國公司如何走向國際化道路
1.制定國際化戰略。
2.引入國際化人才。
3.全球范圍內配置資源。
⑵ 「十四五」時期 如何推動中央企業在國際化道路上走得更穩、更實、更好
「十四五」時期，以更高水平開放構建新發展格局，為央企國際化經營提出了新的命題和發展契機。「未來，我們將著眼於構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局，堅定不移加大開放合作力度，努力推動中央企業在國際化道路上走得更穩、更實、更好。」郝鵬表示。
在中大咨詢看來，更穩，就是要暢通合作渠道，讓中央企業在國際化發展道路上能夠行穩致遠。要堅持自願、平等、互利的原則，積極與各國企業擴大合作，防範化解境外項目的各類風險，統籌做好疫情防控和生產經營。
更實，就是要增強合作功能，堅持市場化的原則推進務實合作。要把握好我國簽署區域全面經濟夥伴關系協定、中歐投資協定達成等機遇，創新投資合作發展的模式，在基礎設施、產業、經貿、科技創新、公共衛生等方面進一步深化合作。
更好，就是力爭更好成效，不斷取得雙贏多贏的合作成果。要積極建設一批綜合效益好、帶動作用強的重大項目和產業園區，實施更多的民生工程，助力「一帶一路」打造成為合作之路、健康之路、復甦之路、增長之路。
⑶ 國際化更需要一種理念 中國企業如何走向國際
我國的企業國際化主要有四個途徑：
一、吸收和利用外資：
吸引和利用外資與國內經濟發展之間存在著內在的聯系。如果一個國家和地區收入水平極低，國民收入少於400美元，這樣的窮國或窮地區對跨國公司沒有吸收力。因此當前對我國中西部地區實行經濟傾斜政策、扶貧政策和東部沿海地區支持帶動中西部地區的經濟發展政策，逐步縮小東部地區和中西部地區的差距，是我國經濟全面實現與國際接軌的首要條件。
二、對外商品貿易：
不同國家和地區的經濟實體之間進行的跨邊界商品交換活動，是國際化經營過程中的最初級，也是最重要的市場進入方式。一個國家通過生產率方面具有較大比較利益的商品或服務的進出口，可以獲得可觀的經濟利益。
三、許可證貿易：
許可證貿易方式是技術貿易最主要、最基本的形式，其貿易的標的內容包括專利技術、商標和專有技術三方面。從我國情況看，一些具有高新技術的大型企業和高科技企業掌握了一定的專利技術和專有技術，具備了出口技術的條件，技術出口即可成為新的利潤增長點。但是與國外企業相比，我國較多的企業產品生產技術落後，產品開發能力較差，與世界科學技術的飛速發展和產品升級換代步伐不相適應，急需引進消化一些必要的和關鍵性的生產技術，節省較大的產品技術開發投資，用較短的時間達到世界一流的生產技術水平，增強企業國際化經營的競爭實力。
四、對外直接投資：
對外直接投資主要有國際間企業購並、合資經營和獨資新建企業幾種形式。企業購並當前已成為國際直接投資的主要形式。通常是一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司來擴大自己的經營規模和經營領域。根據以下有利條件，可選擇企業購並方式：為競爭和佔領國際市場，在國外組織生產和銷售，繞過國際貿易的關稅和非關稅壁壘；能夠提高企業的規模經濟，降低生產成本，有利於企業組織專業化生產，先進的管理方法和科研開發能力等資源也可以得到充分共享；可以使企業以較低的成本進入新的行業；可以使企業獲得某些競爭優勢並有利於實現經營「當地化」；被購並企業有發展前途和獲利能力；能獲取技術信息，管理知識，經營決竅等公開市場不易獲得的稀缺資源。
⑷ 疫情之下中國企業國際化最好的出路是什麼
中國在發達國家和發展中國家都需要樹立一兩個抗疫樣板，譬如發展中國家像塞爾維亞、伊朗就是很好的合作對象；發達國家的義大利就是很好的合作對象。
義大利現在對中國的抗疫建議是照單全收，在西方國家中，此時此刻完全放下意識形態願意不折不扣與中國合作的國家只有義大利，而且義大利的疫情也最為嚴重，如果中國真的幫助義大利抗疫成功，在西方世界樹立的標桿效應將是非常有價值的，對推動全球抗疫合作也是非常有價值的，在疫情結束後對推動「一帶一路」倡議也是非常有意義的。
中國可以更廣泛地與義大利展開合作，譬如在金融、投資等領域藉助疫情率先打通，讓義大利的企業直接與中國的企業合資建抗疫物資生產線，中國也可以增加在已到來的抗疫投資，總之完全可以把義大利抗疫作為一個推動與發達國家乃至全球抗疫合作的戰略平台去運作，從而形成全球抗疫的戰略勢能。
有發展中國家的合作抗疫樣板，有發達國家的合作抗疫樣板，全球抗疫體系就有望形成了。
務實，就是用中國的工業優勢、抗疫經驗、經濟實力來幫助對的國家，並與這些國家形成抗議時期的經濟循環，所謂建立疫情時期的經濟發展新體系。大家一定要明白，幫助他國不是無償援助，而是建立與中國經濟的聯通合作機制，形成與中國更好的經濟循環，這是對彼此都有利的事，這不是消耗，而是借力打力的借勢。
譬如，我們不要忘了義大利是個發達國家，他的人均GDP是中國的3.5倍，是G7國家，中國和義大利完全可以基於疫情去合作推進不止疫情的事，從而全方位地對抗疫形成物質後勤支撐。
抗疫本身不止疫情前線，與病毒的戰爭打的更多的是國家後勤。舉個最簡單的例子，醫護人員是否穿上防疫裝備對醫生來說，持續戰鬥力當然是不同的。想想看，僅義大利就132醫務人員犧牲，整個歐洲已經數百人，那會有多少醫生感染？多少戰斗減員？對醫務戰線的戰鬥力影響有多大？
所以，中國和義大利展開更加深入的戰略、經濟合作，快速用物質基礎反哺抗疫，比單純援助效力大得多，對中國和義大利來說，也就不是單純的物資消耗，而變成經濟循環了，抗疫不但不再是凈消耗，還成了推動經濟發展的動力。
其實就是抗疫也可以不是純消耗，還能刺激工業生產。譬如這次疫情，直接會帶來醫護物資的井噴，會帶來醫葯疫苗的大發展等，做好了還會在中國和義大利之間，打開經貿、物流、金融、投資等方面合作的新局面。
全球疫情發展的當下，中國給全球的產業復甦注入一劑強心針，也對整個全球化的發展做出了巨大貢獻。原來大家可能認為全球化會大步的後退，現在反而更需要考慮的是如何更好實現人類命運共同體。
全球經濟發展的前景在中國，資本市場發展前景在中國，改革開放紅利在中國。中國企業有這個強大的避風港，更應對時局積極變革，把握趨勢，內註定力，借力「一帶一路」，外聯世界，2020楊帆起航！
⑸ 中國企業如何走向品牌國際化
國內的葡萄酒企業日趨活躍，並欲在國際舞台上扮演更重要的角色。最近，除了張裕宣布向「世界十強」邁進，並頻頻引入合作外資構建「張裕王國」之外，另一葡萄酒巨頭中糧集團旗下的中糧長城也宣布，長城已經謀劃全球拓展計劃，目前已經考慮在世界七大葡萄海岸建設基地，這是中糧酒業在前日對外正式公布其奧運第二階段戰略時所透露的。「我們和張裕是屬於一個戰斗軍團，雙方的共同目標是把蛋糕共同做大。」中糧酒業總經理吳飛這樣認為。長城提出「東方概念」打國際牌，成為全球品牌，究竟做到哪一步才能得到公認呢？中國葡萄酒在世界上處於什麼地位呢？一直以來，葡萄酒行業有新、舊兩個世界之分。「舊世界」是指老牌傳統的葡萄酒產區，即法國、葡萄牙、義大利這樣的傳統產區，「新世界」是近年來崛起的美國、澳洲、智利等新葡萄酒產區。「但這兩個新、舊世界中都沒有中國概念。」中糧酒業總經理吳飛表示，中國葡萄酒雖然有很長的歷史，但是一直不被世界所知，這既與中國葡萄酒的發展狀況有關，也與前期的宣傳、推廣有關。「其實，中國葡萄酒與外界接觸已經有30年歷史，而美國、智利、澳大利亞的新世界葡萄酒概念，也是在近30年左右提出。」吳飛表示，葡萄酒是個性化的產品，而各地種植的葡萄所產的葡萄酒都有不同風格，中國的葡萄酒更適合東方消費者的飲用習慣。因此，在新、舊世界中植入東方概念完全可行。他還表示，從市場角度出發，隨著中國葡萄酒文化的積累，也已經到了走出去的時候。國際化亦是競爭趨勢在接受采訪時，中糧酒業總經理吳飛頻頻提到了競爭已經是全球化，不僅在葡萄酒行業，每個行業都面臨著走向世界的問題。由於中國人均收入水平的提高、消費結構升級、葡萄酒作為健康飲品的價值被廣泛認同等因素，葡萄酒的消費量呈現快速增長的趨勢，在酒類消費中的比例亦不斷提高。據業內專家預測，未來5年內，葡萄酒行業將以15%以上的速度持續增長，到2010年，葡萄酒行業總產量將突破80萬噸，而其中高檔酒的需求將達到50%。按世界人均消費量和2004年城市化率保守的計算，我國葡萄酒市場容量至少也有6倍的增長。一方面，國內消費迅速增長，另一方面，葡萄酒行業也面臨進口葡萄酒的沖擊。據記者了解，國內高調實施戰略的葡萄酒企業分別為長城與張裕。在張裕方面，主要實施的是「引進來」戰略，一方面張裕分別與法國卡斯特、紐西蘭凱利酒庄、加拿大奧羅絲公司等外資合作，來提升自己的國際化形象，並欲進入世界十強的地位。而吳飛則表示，與張裕的路子相反，長城採取的是「走出去」戰略。「明年的奧運會是個契機，作為2008奧運會紅酒類唯一贊助商，將對長城的國際品牌形象提升提供一個廣闊的平台。」而為了融入全球性競爭，吳飛也透露，目前已經考慮在世界7大葡萄海岸建設基地。資本品牌都將輸出至於全球化戰略的具體步驟，中糧長城方面長城酒業作為上市公司的一部分，將通過資源與政策的傾斜進軍海外。「由於中糧在香港上市，因此已經提供了資本擴張的可能性，在資金上我們並不成為問題。」吳飛透露，海外戰略是個大戰略，在中糧集團的食品五年計劃中，酒業是世界級的重量品牌，而中糧酒業的最終目標是實現成為「酒類品牌運營商」，因此，除了提升長城的國際形象，長城方面也不排除運營其他酒類品牌的可能性，將來會把更多的酒類品牌拉入營銷陣營。「雖然我們非常希望有新的酒種加入，但目前紅酒的空間還很大，也許未來有這樣一種可能，但更多不是主觀考慮，而是客觀是否有這樣的機會或者可能。」吳飛透露，目前中糧酒業關注更多的還是紅酒與黃酒的陣營。
⑹ 中國制葯企業如何走向國際化
1、擴大出口，開拓海外市場。過去20多年來，開拓國際市場始終是中國企業海外投資的首要動機。近年來，我國企業充分利用各國市場進一步開放和加工貿易大發展的有利條件，通過海外投資辦廠，帶動我們的技術、設備、產品和服務的出口，改變了我們以往主要依賴產品貿易出口的模式。我國已有不少企業在東歐、東南亞、拉美和非洲設廠生產紡織品和服裝。隨著對外投資的增加，特別是境外經濟貿易合作區的建立，每年形成的出口和產能轉移規模更大。
2、促進產能轉移和經濟結構的戰略性調整。近年來，我國企業通過海外投資向其他發展中國家轉移當地需要的成熟技術，轉移部分產能，既解決了國外市場的需要，又提升了我國和東道國產業結構，實現雙贏。例如中國石油天然氣集團公司按照「立足國內，發展海外，實施國際化經營」的戰略目標，積極參與海外石油資源的開發，初步形成了中東及北非、中亞及俄羅斯、南美三大戰略區，這其中我國的技術和設備發揮了極大的作用。
3、加強境外資源能源開發合作，充分利用國際資源取得新進展。我已與30多個國家建立資源能源長期合作關系，與俄羅斯、哈薩克、沙特、蘇丹、澳大利亞、印尼等國的大項目和中長期合作取得突破，在西歐、北非、南美、東南亞、中亞-俄羅斯等海外戰略區域建立了年產百萬噸以上的原油生產基地；鐵、銅、鋁、鉻、鋅等礦種均在境外形成了一定的生產能力。另外，我企業在境外開展森林資源合作開發、漁業合作也取得較好成效。
4、加快形成中國的跨國公司，增強國際競爭力。近年來通過實施國際化經營戰略，企業的國際競爭力日益顯現，全球競爭、銷售網路正在構建。中海油成為印尼最大的海上石油生產者之一，海爾、聯想、華為、中興、TCL、海信、萬向等研發能力強、擁有自主知識產權和核心技術的高端產業領域的製造企業，在國際化經營中逐步形成了國際品牌，提升了「中國製造」的品牌影響力和品牌價值。
5、企業國際化經營的經濟和社會效益顯著。
6、境外經貿合作區建設取得新進展。目前巴基斯坦海爾家電經貿合作區及尚比亞中國經貿合作區兩個合作區已經揭牌運行，泰國羅勇經貿合作區等其他合作區正在積極推進之中。
7、追求互利共贏，實現國際化經營的可持續發展。我企業在周邊、拉美、非洲以及南太一些國家的拓展，已成為新形勢下我鞏固和發展同這些地區國家的關系、尋求雙方利益交匯點的重要途徑。我與有關國家在重大項目上卓有成效的合作，為雙邊關系提供了重要支撐。
解決未來經濟發展面臨的突出矛盾需要加大企業國際化力度
未來我國經濟發展也存在不少困難和問題，特別是能源、資源、環境和土地等方面的嚴重製約。解決這些矛盾和問題關鍵靠落實科學發展觀、轉變經濟發展方式，同時也需要加大推進企業國際化經營的力度，更深入參與經濟全球化，更充分地利用兩個市場、兩種資源，提高參與全球范圍內優化配置資源的程度。
第一，緩解國內能源資源約束需要更加大開發海外資源的力度。我國是資源相對貧乏的國家，如我國人均擁有石油、天然氣不到世界人均擁有量的1/8和1/20，在已探明的45種主要有色金屬資源中，我國人均儲量僅為世界平均水平的一半。進入新一輪經濟增長周期以來，一些重要大宗能源資源供給矛盾加劇，對國際市場依賴加深。未來，伴隨工業化城市化的推進特別是相當一段時間內重化工業的擴張，能源資源矛盾可能還將持續或加劇。需要推動有實力的企業開展國際化經營，加強海外資源的合作開始與利用。
第二，是緩解國內產能過剩、推動產業升級的需要。我國新一輪經濟周期中，投資擴張加大了產能過剩，據估計目前製造業產能閑置率已經較高，需要加大參與全球產業重組和對外產業轉移的力度。同時，我國從勞動密集型產業到部分高新技術產業的國際競爭力都在不斷加強，具有多元化的比較優勢，加快國際化經營步伐是產業升級的需要。
第三，是緩解國際貿易摩擦的需要。我國已進入貿易摩擦高發期。未來，在我國高投資、低消費的結構性失衡較長時間持續條件下，國內市場競爭還將不斷加劇，我國製造業特別是消費品對國外最終需求的依賴也將持續，企業迫切需要開拓國際市場，但卻遭到形形色色的貿易保護主義的束縛。而推進企業國際化經營、加大對外投資合作力度，有利於為當地經濟發展和就業做出積極貢獻，有利於緩解與有關國家的貿易不平衡，是化解貿易摩擦的重要途徑。
第四，提高自主創新能力、建設創新型國家，需要提高企業國際化經營水平。目前，發達國家都是充分利用外部智力資源和國際化程度最高的國家；進入新世紀以來，芬蘭、瑞典等新經濟典範其自主創新也都是建立在企業國際化經營基礎上，如芬蘭只有500萬人口卻擁有一個國際化程度最高的跨國公司諾基亞。我國也必須走開放條件下的自主創新之路，不僅要引進來，還要「走出去」。通過支持有實力的企業對外投資合作、設立產品設計和研發中心、開展海外並購等，提供利用外部智力和研發資源的水平，招攬國外高端人才，鍛煉培育自己的國際化人才隊伍。
第五，是提高企業核心競爭力的需要。我國雖然已成為世界工廠，但總體上仍處於國際分工的低端，非價格競爭力不強。要提高我國在國際產業鏈、創新鏈和價值鏈中的位置，關鍵是提高產業和企業核心競爭力。積極開展國際化經營，一是可以學習借鑒國外企業的現代經營模式，在全面深化外部分工作基礎上優選培育有競爭優勢的主導業務環節，走上基於創新的差異化競爭之路；二是學習引入國外先進的管理方法，實現業務流程再造，建立健全供應鏈管理體系，實現資源在國內國際范圍內的優化配置；三是通過對外投資合作與並購，建立自己的海外營銷網路，既改變目前單純依賴國外中間商的局面，更為建立以市場需求為導向的產品開發設計和研發體系創造條件。
第六，穩步開展服務業國際化經營，加快服務業發展與升級。「十一五」規劃明確提出要加快發展服務業，提高服務業的比重和水平，特別是大力發展生產性服務業。今年出台的國務院7號文件對加快服務業發展與升級做了全面部署，並將擴大服務業對外開放、積極承接國際服務外包作為發展服務業的重要途徑。為了適應世界服務業信息化現代化全球化的新趨勢，我國在著力推動服務業引進來的同時，也不能忽視「走出去」。要逐步創造條件支持有實力的服務業企業開展國際化經營，在大風大浪中鍛煉成長，引入國外服務供應商先進的管理系統、經營理念、軟硬體技術以及新的業態，提升服務業創新能力，加快服務業現代化。
第七，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌。跨國公司是經濟全球化的主體，在國際貿易、投資、研發、技術交流以及國際生產要素重組與產業轉移占據日益重要的地位，而國際知名品牌則是一國產業國際競爭力的重要標志。我國要加快從經貿大國向強國的轉變，由中國製造向中國創造的轉變，全面提升在國際分工中的地位，也必須加快培育自己的跨國公司和國際知名品牌。這就要求我們必須適應形勢變化，不斷完善相應的戰略和政策，不斷提高企業國際化經營水平，在參與激烈的國際競爭過程中提高跨國經營企業的實力、能力，孕育培育具備核心競爭力的國際知名品牌。
第八，加快企業國際化步伐也是促進國際收支平衡的需要。我國近年來外匯儲備增長很快，到今年三季度末已超過14000億美元，居世界第一位。而直接投資項目凈流入是外匯儲備增加的重要來源。我國目前已經進入直接投資項目凈流入減少的階段，已有能力和條件逐步加快企業國際化步伐，以企業為主體擴大對外直接投資和其他形式的投資，達到緩解國際收支失衡、減輕人民幣升值壓力和流動性過剩的效果。
⑺ 企業國際化戰略步驟，請高手指教
企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。
內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。
中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。
1.技術引進、消化、吸收階段
自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。
另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。
從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。
2.產品出口階段
中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。
就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。
對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。
通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。
3.建立戰略聯盟階段
我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。
對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。
目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。
4.「走出去」階段
伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。
許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。
總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。
二、對中國企業國際化戰略的評價
縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。
漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。
另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。
總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。
三、我國企業國際化發展的對策
通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。
1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇
海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。
透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。
結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。
海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。
目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。
2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇
就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。
目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。
對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。
浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。
3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇
企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。
利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。
例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。