中國企業怎麼學習豐田

① 如何學習豐田

在我的記憶里，從70年末開始對日本產品開始有了認識，那時一句「車到山前必有路，有路必有豐田車」的廣告詞如雷貫耳，這以後，「卡西歐」、「東芝」、「日立」伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產品，日本產品可靠性也逐漸被人們所認同。其實，日本在四、五十年代產品質量問題嚴重，「東洋貨」名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年也提出過「質量救國」的口號，狠抓質量，現在，日本產品的質量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導入標准，推崇質量管理新理念，但我們學習TQM多年，並沒有真正達到「一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。」之目的。在豐田人看來，製造質量是在工序中做出來的，生產現場每一名員工即是操作工，同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了「後一工序就是客戶」、「絕不給後工序不良產品」的品質觀。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。在豐田公司製造現場是不設終端檢查工序的，它的支柱就是自働化，這里要說明的是所說的「自働化」≠「自動化」。自働化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對於上工序問題為什麼會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。
改善在持續與徹底上下功夫

精益生產的核心就是改善，體現在持續於徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在於建立良好的機制以便及時發現並解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇「請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。」、「問題第一」的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在於它很善於持之以恆的做改善，而且徹底的改善。只要問題發生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。

徹底消除所有浪費

什麼是浪費?豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船，為什麼航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁並能很快清除，我們航行的速度就會快起來;同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什麼，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。目前，我們組織生產仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少並不是需要的庫存，並不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什麼並找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進步了。

豐田學習心得篇2
日本米其林輪胎有限公司生產總監KenjiHara說:「豐田模式的本質，簡而言之，就是一種使你公司的員工尊重人，尊重其發展、動機、不斷進步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負的基礎。這樣的公司不管運用什麼樣的生產方式，都能取得成功。」

實施精益管理的第一步是洗腦並用清醒的頭腦客觀地分析現狀並設定目標。不管什麼事，要做好它必須有三個條件：軟體、硬體和濕件。軟體就是方法、程序，硬體就是有形的物質條件，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想實施精益管理，濕件是關鍵，是首要。它能決定實施精益管理的決心、信心和方法，也是能不能正確分析現狀和預測未來的決定因素。通過學習和思考豐田理念，我們能夠體會到，其實豐田人不是多麼聰明，也不是什麼天才。它的理念在諸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我國豐富的古代典籍中都有闡述。可以看看我們的《孫子兵法》、《老子》、《三國演義》等等著作，可以說，我們的先賢在著書立說時日本人還不知道什麼叫管理。我們的古詩中就有「誰知盤中餐，粒粒皆辛苦」的句子，這就是「消除浪費」;古代先賢「令下與上同道」的教誨，就是「上下一致、理念先行」的名言;「苟日新，日日新」就是「不斷創新、持續改進」!沒有日本人從我們中華文化中學習歷史，就沒有日本的現在。在這個過程中起決定作用的就是日本人的濕件，他們有一種學習精神，有一種不服輸的意念，有一種堅決執行的忠誠!豐田的「U」形線、「一個流」,不也是學習美國汽車生產過程後進行改進的結果嗎?這就是濕件的作用。所以我們學習豐田經驗應該首先研究一下豐田人是怎麼學習的，首先解決我們的濕件問題。這個問題不決定，不管學習什麼經驗也不會有明確的目標、可行的計劃，也不會有踏實的行動和明顯的效果。因為濕件的定位決定行為的定位。

制度化、標准化既是實施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證。組織是一個有共同目標的一群人。所以讓這個組織的所有成員本著同一目標努力，對於管理者來說是一個最大的問題。最難的往往是最簡單的。筆者認為，制度化標准化是最好的辦法。當然這種觀念是就組織而言的。所謂沒有規矩不成方圓。如果不能規范個人行為，這個組織就會是一種人治的環境，一但不利於組織的行為被認可，那麼因此而形成的潛規則就開始產生作用並對組織目標的實現形成反作用力。相反，如果一種適宜的能調動所有人的積極性創造性制度體系建立起來並正常運行，那麼它的積極作用也會是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據。企業文化和理念正是通過制度體系來體現。標准化就是行為的標准化，「執行標准」本身就是制度。豐田公司認為：工作的標准化是持續改進與授權員工的基礎。在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的運作以及規律的產出，這是「一個流」與拉式制度的基礎。到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把「現今的最佳實務」標准化，讓員工對於標准提出「有創意的」改進意見，把這些見解納入新標准中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。也就是說：制度規范行為，行為保證目標。這是做一切事的基本方法，應該成為不爭的共識。

從某種程度上說，實施精益管理的過程就是不斷地做、不斷總結和提高的過程。做的結果和過程也就是制度和標准制定、執行、完善的過程。在這個過程中體現著大量的求實的思考、總結和策劃。這個結果既有現實意義又有長遠意義,不僅記錄了現實的工作過程，還是企業知識積累和管理的重要方法。這些是企業培訓最實用最有效的教材,對錄用員工、考核員工、培養員工和減少因員工流動造成的損失有重要的意義，也是不斷改進管理水平的最基礎的工作之一。

制度體系能力是實施管理改進管理的重要保證，推行豐田經驗也是必不可少的。沒有有效的制度體系就不會有明確的考核依據和方法。人的一切行為就會失去客觀評價，就會出現做與不做一個樣、做多做少一個樣、做好做壞一個樣。最終會形成一種挫傷職工積極性和創造性的潛規則。這將是十分有害的。因為組織是問題的綜合體，工作就是發現問題解決問題。沒有制度體系就不會有浮現問題的機制，很多問題就很難發現，甚至會出現「做眼罩活」的現象。久而久之，當問題掩飾不住時就形成了系統性的大問題，這直接關系一個企業的生存和發展。

用PDCA方法，建立、完善、保持和不斷改進組織的制度體系，分析工作、周密策劃、建立和實施工作標准、操作流程，這是企業管理層最重要的工作內容之一，同時也是管理工作不可缺少的依據。也只有這樣才能形成、強化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理、雜亂無章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的現象，組織目標的實現才有了制度保證。這是企業中重要的軟體條件，沒有這些，硬體條件作用的發揮就會受到很大的制約。制度和標準的重要性，在各種管理著述中，不乏其例。

實施精益管理是企業對社會負責的體現和可持續發展的需要。資源是有限的。企業精益管理水平的高低直接關系企業資源價值的實現。樹立科學發展觀、有效合理利用資源，企業有著很大的社會責任和義務。企業管理水平的提高，實質上也是資源利用水平的提高，也是回報社會的能力的提高。日本是一個資源嚴重依靠進口的國家，它的精益的管理思維和它們在發展過程中始終面對資源不足問題的現實不無關系。作為發展中的中國企業，早一點樹立精益管理思想並本著這種思想運營我們的組織，對我國社會可持續健康發展必將產生深遠的影響，有著特別重要的意義。

做人的原則是「共好」，做事的原則是「精益」!認真學習先進的精益管理理論並根據企業目前條件腳踏實地、循序漸進、堅持不懈地實施，企業的內部管理能力、市場競爭能力一定會穩步提高和不斷增強，從而產生更好的經濟效益和社會效益，這也是學習先進管理經驗的根本目的和意義。

豐田學習心得篇3
盡管已取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻「永遠把今天的水平看成是最差的」。

7月，我們一行40餘人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課，我們對TPS(豐田生產方式)及包括杜絕浪費、標准化作業、6S管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解，更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學，談點感受。

全員參與持續改進

豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一，但每年賺數十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭(通用、伏特、克萊斯勒)利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什麼。

盡管已經取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻「永遠把今天的水平看成是最差的」。20xx年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被採納。建議被採納的，每條獎勵建議人500-200000日元(按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元)。可以說豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：「好產品好主意」。這就是豐田對員工的要求。

友發也鼓勵員工提合理化建議，但並未形成風氣，還遠未成為員工的習慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執行力度不夠，因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法，我領悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速;

第二，改善後的效果要讓企業和每個人明顯看的見;

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，並且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力;

第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組;

第五，對工作本身設定標准，才能顯現改善的效果;

第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質和技術上的支持;

第七，要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程;

第八，要建立和完善提案制度及建議評價執行體系，是評價的人積極認真、公平公正地對待建議;

第九，改善需要持之以恆。

杜絕一切浪費，降低成本

給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說：「我經常到中國，到中國企業看，到處都是錢。」他的意思是說我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。

企業的利潤=銷售額—總成本。產品銷售不是由企業決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑：科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那麼如何杜絕浪費呢?要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費，而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間周轉，這都是巨大的浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。

豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少台實際出了多少台。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作(如轉身需要用0.5秒)都用秒錶算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕(例如用兩只手4秒鍾要組裝的兩個部件，通過持續改進，變成用一隻手在1秒內完成，省出另一隻手再干別的工作)。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的，才能使生產秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立「事故只能出一次」的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，並在其中選定最佳方案，出台相應的管理制度並嚴格執行。

關愛員工，實現人性化管理

豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以;豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤;員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障;豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標准;現場環境整潔有序，讓員工感到輕松愉快;所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全;數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

任何成功的企業無一例外地體現著對員工的高度關愛。企業做大了就是社會的、就是大家的。只有讓員工都有家的感覺，企業才有凝聚力，才能得到長足發展。認真想一想：除了發效益工資以外，我們為員工還做了一些什麼呢?工傷頻出(有的甚至是同地點、同原因)，員工的安全得到徹底的保障了嗎?員工廁所與辦公樓里的一樣干凈嗎?食堂的衛生行嗎?你問過員工對飯菜質量滿意嗎?員工的住宿條件好嗎?對累得要死的工種採取相應措施了嗎?員工病了你去問候過了嗎?當員工個人或家庭遇到重大困難是我們幫忙了嗎?其實這些否是我們應該想到並做到的。如果我們的每位幹部都時刻關愛員工，我們的凝聚力將給企業帶來更大的成功。

豐田的TPS管理

豐田經過多年的實踐與探索，把自己的精益生產總結成一種模式，那就是豐田的TPS管理。它包括兩部分：一是准時化生產，二是自動化。准時化生產就是以賣出去的速度安排生產節奏，以達到生產的穩定的合理化。以後工序拉動前工序，由後向前傳遞看板，避免了推動式生產可能造成的庫存浪費，並實現小批量多品種生產。所謂自動化不只是機械化，而是在機械化的前提下杜絕不良品，當任一工序出現不合格品時，整個生產系統會自動停下來。

友發的生產管理比創業初期有了很大的提高，成本也大幅度降低了。但隨著友發規模的不斷擴大，行業第一目標的逐步接近，生產管理也必須跟上來。如何像麥當勞一樣做到標准化管理?如何真正把質量做到萬無一失?如何杜絕一切浪費把生產成本繼續大幅度降低?現在研究豐田的TPS管理，把它的理論與我們的行業特點相結合，不正是我們提升生產管理的捷徑嗎?但學習豐田的TPS管理不是靠我簡單的說就學會的。但只要我們樹立學習的目標和決心，我堅信一定會對我們各企業的生產管理有很好的指導意義!
6S管理是生產管理的全部

一年多以前，我們專門邀請專業的顧問師到友發集團講授精益生產和企業5S管理。我本人是想把企業5S管理作為是標准化管理的基礎來做，通過在天津友發推行，我們看到了明顯的效果，管理層次得到相應提高。但此次我吃驚的發現豐田竟然把6S現場管理(5S加「安全」)看成是生產的全部!只要你把6S管理，即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全做好了，你的生產就做好了。可見，豐田是把6S現場管理提到了何等重要的位置
5S管理源於日本，在全世界生產企業中都得到了廣泛的認同和推行。現在的潮流似乎是如果誰連5S管理都沒做，那麼他的企業就肯定管不好。友發集團的部分企業也已推行了5S管理。我們不去爭論企業5S管理是生產管理的基礎還是生產管理的全部，但是既然被世界製造業公認的管理方法，對生產管理又有一定的好處，為什麼我們的一些企業還沒有推行呢?
除了豐田的管理之道，我們還注意到：日本雖然成為了世界第二的高度發達的工業國家，但你走到哪裡都是青山綠水、藍天白雲，從隨處可見的五種垃圾分放箱就可看出日本人強烈的環保意識。最後特別值得一提的是，有專家認為，中國企業與日本企業的最大差別在於技術研發能力。在這方面日本企業投入了巨大的財力和人力，像豐田這樣高度機械化、用人很少的企業，在它的研發大樓里卻有1萬人在工作。而中國企業多數只是在做「世界工廠」。這就是中國製造與日本創造的差別。

此次在豐田的所見所聞非常發人深省。正像行前培訓中心有位專家提出的：我們是經營企業還是管理企業?其實經營與管理有很大差別。也許我們的鋼材企業，抓住每次市場的波動也能給企業帶來利潤，這就屬於經營范疇;作為製造企業，我們只有認真抓好精益生產，提高產品質量降低成本，從管理中挖掘最高效益，才能真正提升企業的競爭力。從經營企業向管理企業轉變，向管理要效益，這才是製造企業生存發展的精髓所在!

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② 豐田管理模式

田公司的TPS管理模式
概述
豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業所採用。如今，世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，真正成功的企業卻並不多，如今位於日本的豐田公司每天都要接受數以萬計的企業高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國後，並沒有得到意想的效果，為此，很多人認為豐田管理模式的成功根源於其獨特的文化因素。但事實並非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻並沒有達到豐田的標准，而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位於美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進行批量生產，年生產能力為200000輛Camry轎車，相當於以往美國從日本進口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應量為40000輛，銷售額將增加20％。新的Camry轎車屬於中等家庭車系列，佔有美國所有轎車市場l／3的市場份額，價格平均為＄18500，稅前平均利潤為17％，顯然，其經營績效是十分矚目的。
分析
由此看來，豐田管理模式並不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在於參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程後面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Proction System）成為管理中的精髓，並使大規模定製模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。 "Just in Time"這一理念的具體體現 日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個"技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略"這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。 在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。 在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。 JIT生產方式的基本思想是"只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品"，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。 JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據"看板"向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標： 1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。 2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。 3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。 4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。 5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。 6．機器損壞低。 7．批量小。 為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面： 1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。 2．盡量採用成組技術與流程式生產。 3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。 在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。 JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。 JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。 JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。 JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。 JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43％。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。 近年來，在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。 JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。 二、"看板"方式管理方法 以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裡獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，"看板"和"及時供應"等管理方法能在供應商中到採用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，並大幅度降低了必要的庫存作備。在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，並加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。 三、TPS的管理方法與精髓 豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。 1．員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。 以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去並不十分復雜，但事實上並不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。 例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。 值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，後者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定製度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，並通過學習將之完善。 2．員工如何溝通和連接 在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在互動式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。 豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鍾，那麼，對於操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。 3．生產線該如何構建 在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。 這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。 還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這並不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。 4．如何改進 任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種願望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。 （一）人們是如何意識去改善 為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以後效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標准化作業負責，並不富有解決問題的職責。此後，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是採取哪些步驟生產出產品，並發現了在進行零部件轉換生產時會有什麼問題，他們的針對性解決方案是什麼，其結果原來的15分鍾的轉換時間，縮短到了7分半鍾，比目標值5分鍾僅僅多了1分半鍾。但是，衛工記的主任卻提出為什麼原來5分鍾的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對於這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題並不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，並且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。 （二）誰負責改善 在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模範圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最後總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是： 無差錯； 能在要求的時間傳遞； 能適應各種要求，根據需求供應； 能及時傳送； 能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產； 能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。 "豐田生產方式"由四個部分構成：A：理念、方針、目標、計劃；B：體系、系統、規劃；C：技術、技能、實踐；D：道德、人材。 到底豐田生產方式的精髓是什麼？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鍾的決不讓他等三分鍾；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化並及時改進。

③ 為什麼中國多數滴企業都在學日本豐田的管理————TBS

不是很完美，但是很精細

④ 與豐田平起平坐，要有哪些「本領」

汽車也是個弱肉強食的行業，特別是在當前經濟形勢下行壓力下，有些車企在生死線上徘徊，有的車企則悄然退場，如何生存並尋求發展機遇成為當下國內外車企面臨的巨大挑戰。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑤ 集團企業該如何學習豐田的精益管理模式，如何才能達到降本增效呢

1、精益生產的主體就是員工

中國企業工作的推動，往往需要領導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式，其核心雖來自於公司上層領導對公司核心理念、願景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限於戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，很大的原因是靠全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，對自己身邊的小事是絕對不會放過的，把改善這些小事看成是自己的職責。

2、員工的自我改善機制

精益生產的核心就是改善，體現在堅持與徹底。豐田人對自己取得的業績永遠不會滿足，這是一種內在的修煉。在他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在於建立良好的機制以便及時發現並解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要找出並暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇 「問題至上」的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。當今世界經濟格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，就是在於它很善於持之以恆地做改善，而且堅持徹底的改善。只要問題發生，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好。做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過堅持的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名企業前列的最大因素。

3、堅決消除所有的浪費

豐田人的理解是，凡是不能夠給客戶增加價值的行為就是浪費。這種不增加價值的例子是隨處可見，比如說庫存就不增加價值，不增加價值的行為不是要把它做好，而是要消除。精益生產思想認為不必要的庫存是不應該存在的，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。如果對出現的問題再追問為什麼，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低成本持續改善最終消除浪費之目的。就像目前，我們中國企業生產仍存在大量的庫存狀況，但是，其中有不少並不是需要的庫存，並不是能夠給客戶增加價值的。我們必須要將這些問題從中抽出來，找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低生產成本，更能夠深層次找到我們管理工作中存在的問題，努力解決這些問題，我們就進步了。

精益管理的目標實質上就是開源和節流並重，持續改進、不斷提高，對外通過保證品質樹立品牌形象，贏得顧客信任；對內通過消除浪費提高利潤水平。這兩方面，精益管理理論都有準確而全面的闡述。豐田管理理論從戰略和戰術兩個方面為企業的管理指明了方向、提示了方法。理論中體現出來的品質意識、成本意識和改進意識，可以說每一方面都是贏得收益的利器，而且相互聯系、相互完善，體現出大部分經濟學的基本原理，這都是豐田人多年管理經驗的總結和豐田管理實踐的理論升華。豐田在全球市場競爭中取得的驕人的成績，就是這套管理理論生命力的體現，是值得我們中國企業家們深思和學習的。

總結了五個方面：

①公司如何實施崗位看板制度，可視化制度；

②公司如何實施提案制度，讓員工變革；

③公司如何消除浪費以及如何不斷改善；

④公司如何讓員工實現自主化經營，提升經營效率；

⑤公司如何實現立即化管理。

學習豐田精益管理理論的核心是要學習其精髓和內涵，而不僅僅是形式和模式。豐田精益管理理論的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不苟的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的堅決杜絕和對企業長遠發展的執著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式並獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國企業的管理方法。對於任何企業來說，管理方法沒有最好的，只有最適合的。

⑥ 中國企業學習豐田企業文化精神有哪些

豐田綱領 管理哲學：事業在於人； 上下同心協力，忠實於公司事業，以產業成果報效國家； 潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端； 切戒奢侈浮華，力求朴實穩健； 發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛； 尊崇神佛，心存感激，為報

豐田企業文化概述 每個企業都有其特定的文化，企業文化的靈魂就是企業精神，它成功體現了一個企業的追求、企業成員的精神風貌和企業的文化。豐田企業精神的最
權威專家：,

每個企業都有其特定的文化，企業文化的靈魂就是企業精神，它成功體現了一個企業的追求、企業成員的精神風貌和企業的文化。豐田企業精神的最高表現就是「豐田綱領」 豐田綱領 管理哲學：事業在於人； 上下同心協力，忠實於公司事業，以產業成果報效

「到現在為止，至少有95％的人不明白什麼是真正的企業文化。 」一位專家坦言。 從1982年開始傳入中國，企業文化在中國已經存在了24年。期間，「中國式企業文化」曾一度遭遇「死胡同」；而對國外企業文化模式的盲目崇拜更是曾將一大批的中國企業帶入歧

您好： 企業精神(Enterprise Spirit/Spirit of Enterprise)指企業員工所具有的共同內心態度、思想境界和理想追求。它表達著企業的精神風貌和企業的風氣。 企業精神是企業文化的一項重要而復雜的內容，人們對它的認識並不完全一致，有人認為它是

最近，紛至沓來的負面事件給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環。然而，正如這個世界不是簡單的「非黑即白」，當我們審視一家企業，特別是曾取得卓越成就的企業時，也不宜採用兩分法的視角，因其一時的錯誤和挫折而加以全現場指導,以及中國企業派員到豐田學習之後,它到底在多少中國企業中得到了較為徹底... 一些零部件企業中的英國人在運用TPS時比日本人更巧妙,並從中實現英國傳統文化標准...

作 者:楊月坤 主編出 版 社:清華大學出版社企業文化落地高效手冊 作 者:楊克明 著出 版 社:北京大學出版社

學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結,張瑞敏不僅對中國傳統... 三個企業在發展中都逐步形成並提煉了一整套企業文化體系。 海爾有一本90多頁的企...

子曰:道之以政、齊之以刑,民免而無恥;道之以德、齊之以禮,民恥切格。企業文化的意義要遠遠大於制度。有的企業有相當嚴格的制度,雖然能約束員工,但是不能激發員工積極性...

借鑒中外大企業成功的方法,結合本企業自身的特點來提高企業的形象和氣質

企業文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容,其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象,而是企業或...

⑦ 為什麼我們仍要學豐田

最近，紛至沓來的負面事件給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環。然而，正如這個世界不是簡單的「非黑即白」，當我們審視一家企業，特別是曾取得卓越成就的企業時，也不宜採用兩分法的視角，因其一時的錯誤和挫折而加以全盤否定。 事實上，豐田的許多優秀傳統及核心思想，對現階段的中國企業而言，仍具有相當的啟迪—經過數十年的摸索碰撞，中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？在這一點上，豐田可謂典範。在產品生產與管理技術上，它是非常西方化的，但其產品文化與管理卻完全根植於日本文化，這種經驗對於中國企業甚為重要。而對於豐田獨特的創意功夫、動力體系則需要從文化之根、從幾代企業家的深層追求上去理解—豐田模式不只是效率現象，而更多的是文化現象。這一切，對於處在資源佔有型發展模式、正探索可持續發展道路的中國製造業而言，的確值得深思。豐田所犯的一些錯誤，很大程度上也源於它未能堅守其低調穩健、持續改進的企業精神，未能保持企業精髓，在過度膨脹的企圖心之下迷失了方向，這些也恰恰帶給我們深重的警誡。 在本次訪談中，知名戰略咨詢專家、始終關注豐田研究的姜汝祥博士，就豐田精神和文化、「人財」之道、現場管理等方面進行了細致深入的闡述，並基於中國的現狀和問題，將製造上升到思想的層面，主張培育在主流文化價值觀基礎上的「中國創造」，相信能為讀者們帶來深刻的思考和啟示。 豐田精神的衣缽 郝亞洲 ：豐田精神的哲學根源在哪裡？從您介紹的豐田之道的細節來看，似乎也是來源於稻盛和夫提到的「石門心學」，這種發端於日本江戶時代的「商道」思想對如今日本的企業家群體影響還是很深的。比如豐田強調的「不要浪費」就很像「石門心學」里「節儉」的延伸。 姜汝祥：首先，從宏觀層面看，包括豐田在內的大多數日本公司，都有一種地緣生存哲學。因為日本是一個島國，資源有限，人口密度也居於世界前列，再加上地震等自然災害頻繁，形成了日本民族文化中危機和節儉的地緣生存意識。 其次，從文化傳統上看，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為「豐田復興之祖」的石田退三，就把豐田精神稱之為「農民精神」，要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。 再有，說到日本企業文化，不能不談武士道精神。 特別是在江戶中末期由石田梅岩和二宮尊德開創的「心學體系」，把武士道精神與「良知體系」融為一體，回答了經商背後的「道德價值」問題。近代日本企業家，從「日本經濟之父」澀澤榮一的「論語加算盤」，到豐田創始人豐田佐吉的「窗子哲學」，再到松下幸之助的自來水哲學，以及稻盛和夫崇尚良知的經營理念，都傳承了這種有道德、講仁義的做事方式。 郝亞洲：豐田精神對西方管理思想的意義在什麼地方？對於當前的中國管理者們來說，意義又在哪裡？ 姜汝祥：從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體系，基本全是西方的。 這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業發展的動力。 豐田精神對西方管理模式最大的突破就在這里。在豐田，企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。 具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。 第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距並不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。 第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。 正是在這種意義上，我們研究豐田的價值更為深遠： 第一，研究豐田的背景—中國企業改革三十多年來，管理模式已經走入了困境，對美國式的職業精英管理體系只能學到皮毛，只好紛紛去向傳統「尋根」，這預示著中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？ 在這一點上，豐田無疑是一個典範。在產品生產與管理技術上，豐田無疑是非常西方化的，但它的產品文化與管理卻完全根植於日本文化。比如豐田對「消除浪費」近乎極致的追求，源頭明顯是日本缺乏資源的自然生存環境與相應的文化。很顯然，豐田這種經驗對於中國企業太重要了。 第二，研究豐田的目的—伴隨中國經濟的蓬勃發展，管理模式也應建立，世界上任何一個經濟強國，不僅有產品或品牌的強大，更重要的是其背後管理模式的強大。 美國是世界第一經濟強國，美國公司向世界輸出了絕大多數的管理模式；日本是世界第二經濟強國，以豐田為首的日本公司群，也向世界輸出了「精益管理」模式。那麼中國呢？ 橘生淮北：我們的困境和方向郝亞洲：我突然想到了一個字：「怕」。所謂新教倫理也好，石門心學也好，所強調的動能都來自「天職」，這其實是一種畏懼感。我覺得人還是應該有點畏懼感才好，這樣做事情才會有底線。我想問您的是，中國的企業家群體經常出現道德問題，是否因為他們什麼都不怕？ 姜汝祥：是的，「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這改革開放30多年些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷來，中國整體的企害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，業層，在企業文化在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬上最大的失誤和問廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。問題就在這里。中國沒有宗教，而且是一個皇權社會。中國的皇權雖然很殘暴，但是老百姓和皇權之間的博弈卻形成了一種奇怪的平衡，那就是「上有政策下有對策」。這種思維帶來的最大問題在於，我們沒有敬畏感，因為對任何政策都可以找到對策。所有的規矩和約束都是暫時性的，從來沒有把一個規則（包括為客戶創造價值）當成一種天理或者公理。沒有公理的時候，所有的理都是相對的，結果中國文化中充斥了太多的「實用主義」。 當然，這並不是中國文化本身的錯。中國文化中其實是有敬畏基因的，比如易經中根本的道理就是一切變化源於「天理」。而孔子講的正名、人際倫理綱常，君臣、父子，這些都是對天理的敬畏。所以孔子說，一旦天理給了我們一個規矩的話，比如按規矩士大夫只能有一百人的樂隊，而你弄了一千人，就說明違反了天理，對此孔子說：「是可忍孰不可忍！」其實，從今天的角度來看，一百人的樂隊和一千人的樂隊又有多大原則性的差別呢？可孔子為什麼要發怒？這說明不是一個樂隊多少人的問題，而是對一個規則的敬畏問題。當我們有敬畏之心時，就不至於狂妄到去破壞規則。 「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。中國有多少這樣的企業家？而當什麼也不「怕」的時候，那不也就意味著「天令其亡、必令其狂」這一天的來到？ 郝亞洲 ：您談到過東方哲學在豐田精神中體現著獨特的內涵。比如強調面子、家庭。這些為什麼在中國會經常成為企業管理的絆腳石，在日本卻會有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭動力是東亞文化的一個特點。一般而言，這些特點與法制化、業績導向的商業文化是有沖突的。但這些特點為什麼在豐田變成了正向的呢？是因為豐田建立了一套完全不同於西方管理模式的動力體系。 在豐田經常聽到這樣的話：如果產品出去出現了質量問題，是一種恥辱，這就是面子。豐田改善體系的動力在很大程度上與這種面子文化有關。在這里，豐田建立了一套以人際關系和團隊為「本」的激勵體系，於是「面子」、「家庭」，甚至「圈子」、「關系」、「」禮節「都獲得了正向的動力，工作倫理和人際關系的倫理統一為一體。 中國企業的情況有所不同。首先，這些年來，中國企業的組織文化並沒形成真正以傳統倫理道德為基礎的「集體文化」，而是「有用即是朋友，沒用即是陌生人」的實用主義文化。 第二，我們的管理激勵體系是以「多勞多得」強調考核個人為核心的動力體系。 第三，所謂的「公」與「私」，首先在老闆那兒就沒有分清楚，這時，「家文化」、「面子文化」就會走向「拉幫結派」、「任人唯親」、「熟人社會」等負面的方向。 郝亞洲 ：豐田「人財」之道的起源在於日本當時的國情，資源匱乏，百廢待興。中國企業家成長環境也差不多，「文革」之後中國也是一個爛攤子。可是為什麼就沒有生發出「人財」之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中國企業發展的第一輪浪潮其實是從政策性的獲利開始的，一大批企業通過「改革」而不是通過競爭力賺錢。從 20世紀90年代末期，中國全面進入市場經濟時代，企業的競爭也才開始到達一個新階段。但那時，與早期的日本公司相比，中國企業面對一個完全不同的市場環境，那就是中國宏大的國內市場以及國際市場對 OEM的需求。當幾十年來被壓抑的需求在短期內集中爆發，企業家完全可以通過最簡單的再生產，或者憑成本、特別是勞動力成本優勢來盈利。日本當年也經歷過「世界工廠」時代，但經營初衷與方式和我們大不相同。一方面，日本的傳統道德與人際關系並沒有被破壞，而我們經歷了「文革」這樣的道德解體歷程。另一方面，日本企業在成長的過程中，像豐田佐吉這樣的第一代開創者，一開始就把人才當成企業競爭之本，而中國的第一代企業家，大多是在計劃與市場兩個方面博弈的市場政治家。所以近年來，轉變經濟發展方式喊了許多遍，但中國企業的競爭優勢主要仍然體現在「資源型的低勞動力成本競爭」上，這種狀況是難以持續的。 所以未來的中國企業也一定會走向「人財」之道，事實上，像華為這樣的企業已經做出了榜樣。 豐田創意功夫 Vs.西方管理思想 郝亞洲：豐田所提及的創意功夫和西方管理上的「合理化建議」的本質區別是什麼？能否舉例說明？ 姜汝祥：合理化建議最早是福特公司提出的。豐田的創始人去福特考察以後，他們覺得這個東西很好，就借鑒了，但這兩種做法有著本質的區別。西方合理化建議的最大出發點建立在員工個人成就感上面，通過員工參與，來解決員工的動力問題。這使得員工感受到自己參與了這家公司的管理，並從中獲得了利益和個人價值的實現。豐田的創意功夫的邏輯基點卻不是如此。首先因為日本是一個島國，危機頻發，但從長周期看，也正是這些危機使得這個民族變得強大。特別是日本在近代超越了中國、印度這些周邊國家，成為亞洲甚至世界一流強國的時候，日本最優秀的一批企業家都不約而同地達成了一個共識，那就是危機造就了他們。就像豐田創始人豐田佐吉所說：問題是一個窗子，我們打開窗子，看到一個新的世界。這就是豐田式創意功夫的出發點。豐田創意功夫的本源在於首先對問題的肯定，其次是把解決問題的過程處理成一種團隊凝聚的手段，而不是對個人自我實現的肯定。所以他們往往以團隊的方式進行，比如QC小組、改善小組等，突出員工與團隊是解決問題的主人。 舉個例子。豐田最重要的生產方式之一是「拉線」，員工在生產線上，如果有一個人發現有問題就拉線。線一拉，整個生產線就停了，這在歐美是不可想像的—整個生產線將造成多大的損失啊！但豐田覺得這等於所有的人又有了一個好機會來發現問題，個人行為轉化成了團隊的行為。這種日本的創意功夫體系與整個歐美管理體系有很大的不同。 郝亞洲 ：有一本叫《精益思想》的老書，作者是詹姆斯。沃麥克和丹尼爾。瓊斯。我不知道這種來源於豐田的管理理念是不是西方人先總結出來的？ 您曾說，西方的管理實務界並不能掌握豐田之道的精髓。此外，您提出的「價值流」概念，是不是「避免浪費」的另一種表達？ 姜汝祥：整個西方世界對豐田的總結都是基於效率層面，即豐田人如何用最低的成本生產出了全世界最優質的產品。即使是對豐田組織與文化的研究，也擺脫不了西方的範式，即這些組織與文化是服從於效率安排的。西方管理學界把豐田模式定義為「精益生產」，最早總結豐田的著作是《改變了世界的機器（汽車）》，就是典型的表現。所以，大量研究豐田的書都是從消費者、價值流、流程甚至是組織文化的角度，去看豐田如何提高效率、做到「精益生產」。但我覺得，最初豐田模式的出現不完全是一種效率現象，而更多的是文化現象，是以日本為代表的東方民族對於如何去創造強大的企業組織的一種追求方式。如果從組織的角度去看豐田的精益生產，會發現它廣泛存在於日本的政府、學校、家庭甚至街頭巷尾。這種活生生的觀察才最接近豐田模式的核心。 這一點從何而來？至少要推到文化的根源層面上來，其中一定包含了從中國儒家文化的角度，了解日本對中國儒釋道的學習與繼承、向西方學習的歷史過程，這才能夠懂得豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一等優秀的企業家這樣做的原因。 從這層意義上來講，豐田管理的精髓，如果不從文化之根、不從幾代企業家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。這也是為什麼我認為西方著作對理解豐田模式的結構與機理很有幫助，但對豐田模式的精髓卻不得要領。 價值流的概念與避免浪費是一樣的，價值流是從供應鏈的角度講，但消除浪費遠比價值流包含了更多的含義—消除浪費包含了道德意義，而價值流只是一種工具意義。 郝亞洲：你有本書的名字叫《有問題，現場解決》。您能闡釋一下「現場」的概念嗎？這似乎是一個超越物理范疇的管理理念。 姜汝祥：在日本，「現場」的概念是現地現物，這是一個非常奇怪的詞，有兩個層面的含義：第一，現場是作為一個組織來講的，日本的組織動力源[9.68 8.76%]泉來自上下同心、團隊努力，現場就很重要了。因為只有現場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓員工們感覺到「現場是我的」。 在日本的管理體系裡面，高管、中層和員工沒有很明確地分成「我們的」和「他們的」。但在西方的管理中，這種區分是很明確的，基層和高層的人各做各的事。在日本的現場就可以看到董事長親自到車間來，而且還成為制度的一部分。所以從這個意義上來講，在日本的現地現物是有種組織含義的，這也是組織強大的入口。 第二，現場是提高效率和整個運營的方式。因為日本式的提高效率、消除浪費所建立的基礎在於：員工是解決問題的主人，因此現場就很重要。所以日本公司的培訓教室大部分都建立在車間裡面，這都叫現場學習，很多員工的進步都是通過現場來解決的。所以豐田模式的現場解決，更重要的在於已經上升到了一種管理模式的意義，包括改善。 也就是說，在日本的車間，工人們會集體地畫出價值流或整個物流，問這裡面有浪費嗎？有問題嗎？有問題他們會拉線，有各種各樣的改善小組，所以現地現物應該是整個豐田模式的核心，它不僅僅是解決問題的方式，也是提高效率、讓組織得到進化和獲得凝聚力的方式。富士康現象和中國製造 郝亞洲：日本的管理理念似乎都很強調非正式組織的作用。這是東方式管理的普遍現象嗎？台灣的企業也是這樣的嗎？ 姜汝祥：應該說幾乎所有的東方式管理，都不得不面對一個基本問題，那就是非正式組織的作用。在日本的管理裡面，非正式組織的作用是非常強大的，特別是豐田引以為豪的改善體系，基本上就是一個利用非正式組織之間的人際關系來激發員工參與公司管理的典範。 一般非正式組織走向惡化的原因是有人「搭便車」，通過人際關系和「熟人群體」獲利。比如過去在國有企業，人際關系成為人們工作的重要內容，就是因為它可以幫助人搭便車。從理論上講，如果我們有機制抑制這一點，其實非正式組織對一個組織的貢獻是很大的。當年強調人性化管理的X理論，就是對非正式組織作用的肯定。日本公司中有著強大的對「搭便車」的抑制機制。日本作為戰敗國，整體國民都具有強烈的屈辱意識，更重要的是日本傳統文化中的集體主義，或者說是武士道精神，以及管理中的現場主義、團隊協作單元，都使得非正式組織中人們的動力是正向的，公司倫理很大程度上就是個人倫理。 但這種機制在中國大陸會有些問題，在中國台灣還要好一些，因為後者傳統沒有斷層，而在中國大陸，文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 郝亞洲：結合上一個問題，您如何看待富士康現象？一方面，郭台銘在領軍製造業，一方面這家企業的「人」越來越不像「人」。 姜汝祥：富士康現象應該是中國製造業的一個極端情況，或者說是改革開放三十多年中「中國製造」這一模式的極端表現：首先，富士康是一種資源佔有型的發展模式，通過大規模機器化，把機器化生產做到極致，做出了世界一流的產品，顯示出中國OEM一類企業的最高級；但另一方面它又徹底地把員工也當成了機器。在富士康，員工的工資並不算低，福利也不算差，但這種標準是結構性的，並不是主動性的，正如富士康的機器比大多數中國大陸的製造企業水平高。 這樣的結果是，郭台銘把自己當成了「機器皇帝」，把自己的霸權建立在機器和生產之上，所以我把富士康的發展道路叫做「搬家模式」：從中國台灣搬到大陸，從大陸的沿海地區搬到內陸地區，未來我想又會從中國搬到越南或其他什麼地方。總之，哪裡有低價勞動力，這個皇帝就可以到哪裡遠征安家。 但把全部的責任歸於富士康，就簡化了富士康事件背後的文化意義。富士康自殺事件背後是中國在這么多年發展中，對民工這個階層的剝奪或者說掠奪性的開發。從開發的角度，我們應當感謝這個時代；而從掠奪的角度，我們應當詛咒相當一批企業家階層中的人在良知上的泯滅，當然，這種泯滅更大的背景是社會性的道德淪喪與金錢至上。也許這樣的詛咒的最後對象是我們每一個人，比如我們可以問自己，在富士康十幾位兄弟姐妹生命面前，捫心自問，我們對他們的死有多少責任？我想，至少我感到當一個旁觀者是不可能的。 郝亞洲 ：您曾對「製造」這個概念進行過糾正。可能是中國企業太多地被這兩個字所糾纏，以至於我們很難理解您關於「製造也是一種思想」的說法。您認為「製造」的思想內涵到底是什麼？ 文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 理解這些對於當前尋求轉型的中國企業有什麼實際的意義？ 姜汝祥 ：在談到「製造」這個概念時，非常需要明確一點—製造的目的是什麼？ 從豐田這樣的日本公司看來，製造的目的就是在盡量節約資源的情況下，提供越來越精良的產品。松下的自來水哲學、豐田的精益生產、索尼的精品主義等等，都回答了製造的目的在哪裡。 那為什麼許多公司不是像豐田、松下、索尼一樣對待製造呢？回答顯然不在技術層面，而是又回到了人本身的道德層面。因為人的良知和動力沒有被激發出來，所以我們用了那麼多資源，犯了那麼多錯誤，把產品的價格做高了，質量卻做壞了。 也就是說，所謂製造其實也是一種道德活動：第一是出發點不對，沒有認真去做，把產品做壞了；第二是許多企業家沒有發揮智慧，無形中佔用了很多資源，做了很多無用功，最後都變成了成本，被消費者花錢買去了，而這是日本主流文化所提倡的良知不能夠接受的。 從製造的目的出發，我們再看一下美國製造。把它和美國夢結合在一起，就理解什麼是美國製造了：目的是為了弘揚上帝的榮光；如果不從宗教來講，那就是弘揚人的個性、尊嚴、創造性和夢想。 如果製造的目的是這樣，美國製造就一定會往創造的方面去引，因為需求在產品內涵中注入人性的尊嚴與創造性，這樣的產品才能為美國的主流文化所接受。為什麼蘋果公司獲得這么多人的喜愛，不完全在於產品層面，這種喜愛中絕對包含了美國主流文化的價值觀。 那中國製造是什麼？在中國，「製造」從一開始就是一個偏離了企業目的與使命的詞彙，被定義為如何造出一個產品去賺錢—如何佔有資源、把規模做大，盡量去把勞動力成本降低，把產品質量做好，這樣不就能賺錢了嗎？這就是中國製造。 所以，我們不喜歡製造這個詞，要用另一個詞來代替，那就是中國創造。

⑧ 豐田的「一個流」，能帶給我們什麼

1. 內建品質管理。在「一個流」中更容易內建品質管理。因為每一位操作員都能適時監控品質，如果發現質量異常，就能立刻停止生產，解決後再繼續生產。這樣極大的避免了不良品流入下工序，也極大的避免了批量質量不良而產生浪費。
2. 創造真正的靈活彈性。「一個流」能極大的縮短生產前置期。在滿足客戶需求方面，製造的柔性很高，調整起來也非常方便。
3. 創造更高的生產力。在「一個流」的情形下，我們很容易看到不能創造價值的工作，比如搬運、等待、庫存等。豐田的供貨系統調整後，就實現了勞動生產力至少提高一倍。
4. 騰出更多廠房空間。「一個流」極大的減少了庫存，包含成品庫存、半成品庫存、原材料庫存、輔料和備件庫存等，讓整個廠房空間利用率更高，且騰出了更大的空間。這一點上我有很深的感觸，考慮從英國轉移近乎一倍的設備到中國，最近我們在從新做布局規劃，經過幾番優化，最後的布局結果是增加一倍的設備，反而多出來近一個車間的面積（約占整個廠房的25%）。
5. 改善安全性。很明顯，用「一個流"能很好的減少搬運量。而批量作業用到的行車、叉車、拖車將有更高安全的風險。

⑨ 豐田的銷售渠道給中國汽車業的啟示

根據《2006年中國汽車產業投資重組研究報告》，目前我國汽車行業產能過剩已高達200萬輛。我國的汽車產能過剩主要表現為結構性過剩，過剩的產能主要集中在轎車及中重卡領域。與全行業產能過剩的現狀相對應的是，全球主要的跨國汽車公司通用、福特、戴姆勒�6�1賓士、克萊斯勒、大眾、寶馬、豐田、日產、本田、現代等在華合資企業都在繼續擴大投資。

在如此嚴酷的市場條件下，年輕的中國汽車產業應尋求一條怎樣的發展之路，是一個值得思考的問題。豐田的發展和成功給出了許多啟示。

1.向豐田學習建立企業的價值體系。體現汽車企業綜合實力的當然是研發能力、製造能力以及銷售渠道建設。但支持汽車企業提升綜合實力，和實現可持續性發展的必然是該企業的價值體系。沒有價值體系的企業就像人失去了靈魂，很容易迷失方向，特別是進入知識時代的當今世界。企業一定要有自己的文化和價值體系。日本著名學者中江兆民曾指出「日本無哲學」。一個承認沒有哲學思想國家的企業都有自己企業的哲學價值體系，那麼擁有2000多年文明的中國民族企業是不是不應辜負博大精深的中華文化呢？

2.向豐田學習以價值體系為核心適應環境的變化制定經營戰略。變革應適應時代的要求。重化工業是國家工業發展的基礎，但重化工業並不是污染的代名詞。怎樣實現人和自然的和諧，實現可持續發展，不僅是汽車工業也是其它重化工業面臨的問題。幾十年前的日本汽車業正是通過節能、環保技術的持續革新，才最終成為世界汽車領域的領頭羊。而豐田開始在北美市場取得成功的一個關鍵因素，就是在降低能耗上進行了大量的技術投入，提高了汽車產業的技術競爭，從而在國際市場上佔有了一席之地。那麼今天的我國汽車產業是否應更加重視科技的投入，尤其是在節能和環保方面，靠高品質、低價格，安全和環保取勝，而不是在低端產品上盲目擴大規模。豐田以「通過汽車，創造富裕的社會」為基本理念，努力採取環保措施，並以環保作為經營的最重要課題之一來開展事業活動，從1998年開始發布《環境報告》，2003年發布《環境社會報告》，補充了社會方面的信息，對內容進行了擴充。 豐田又修改了 1999年3月發行的「有關環境方面的采購指導方針」。將名稱改為「 TOYOTA 綠色采購指導方針」，該指導方針是要求汽車零部件供應商在環境方面積極採取措施，並從2006年4月開始實行。

3.向豐田學習通過向世人宣傳企業的價值核心來確立企業的形象。當接受了一個企業的價值觀的時候，也就接受了這個企業的產品。

對於企業來說也就意味著獲得了市場。CKD(Completely Knocked Down，完全拆散式)的國外生產方式，也許能暫時緩解生產過剩的壓力和貿易摩擦，但如果沒有技術的支持、產品質量和售後服務的保證，將不利於我國汽車業的長期可持續發展。在這一點上也應借鑒豐田在我國的做法，走一條穩健發展的道路。

⑩ 如何正確理解精益生產或豐田生產方式

? 一、未來的製造 從製造戰略和製造管理的角度看，精益生產方式和精益管理己經成為各國發展製造業的重大戰略和管理改進的關鍵。世界級先進的精益製造與管理公司多年的實踐說明，精益生產方式的實施必須從下列幾方面展開： 正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結合國情與企業的實際，利用精益的理念改造企業的文化成為精益的，並從人員招聘、使用、激勵和培訓多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明強乾的人才； 更多地關注學習與采樣最新的精益技術、方法與工具； 把六西格瑪法應用於企業，並利用六西格瑪法跟蹤企業精益方式的實施，向顧客提供高質量、"完美無缺"的產品與服務； 改造企業的供應鏈，進行精益的供應鏈管理和客戶關系管理，將供應鏈中多餘的水份"擠出、拎干"，造就一個能夠支持企業精益運行的精益供應鏈； 利用橫向對比獲得的信息與數據有效地測度精益企業的業績； 成功的關鍵是在學習研究精益企業案例的基礎上引入精益管理專家實施精益管理。 二、如何正確理解精益生產? 在20 世紀90 年代中國的工程界與企業界曾經掀起過"精益生產熱"，研究論文與書籍不少。但是，自主的研究、開發與運用很少，大量的是照抄照搬的" 二手貨"，缺乏對豐田生產方式和精益生產的深入研究和全面正確的了解。對實施精益生產的研究與准備不足。由於這個熱潮包含了個別研究人員濃厚的想當 然成分的錯誤導引和實施者急於求成的"實踐"，造成了今大的後果--我們不得不重新學習、了解、認識和利用JIT 哲理與精益生產。 1、精益生產與豐田生產方式沒有本質的區別 現在的共識是豐田生產體系將成為替代大量生產方式與單件生產方式、21 世紀的世界製造業的主導生產方式。例如，在MIT 上述著作中作者明確指出：" 我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為21 世紀的全球標准生產體系"。今天產業界已經提出"精益生產 /豐田生產方式是21 世紀的主導生產模式"。因此，我們必須正視這一世界製造的發展趨勢，積極地學習與運用豐田生產方式。 近10 年我國與許多其它國家一樣，對精益生產有著的某些偏見和錯誤的認識。Stuart Cramer 在其著作《管理百年》中指出，過去40 年(從20 世紀60 年代至今)西方汽車生產廠家總是落後(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是日本的巨人--豐田公司。從理論角度看，精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系/系統(或習慣稱為精益生產)是建立在准時生產(JIT)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司採用的是戴明推行的質量管理基本原理。准時生產主張：基於盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系；一切浪費(損耗)是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的准時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快地糾正。在豐田生產體系中己經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進中，使企業的知產權與技術優勢蘊含在製造過程中。 2、"拉式生產方式"就一定比"推式生產方式"好? 在90 年代曾經流傳過"拉式生產方式比推式生產方式好"的看法。誠然，豐田生產方式中一個重大的創建是提出拉式生產方式。但是，這一結論不符合生產實踐的結果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應用的條件和運用范圍，企業的任務是如何根據TOC 的分析結果靈活地確定選取那一種方式，而不是主觀地"抬拉式方式壓推式方式"。經過對比分析與研究可得出以下應該掌握的三個基本要點： 拉式方式管理與運作的基本特徵是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產計劃的產量與實際的產量相同，可以實現零庫存或少庫存。 推式方式管理與運作的基本特徵正好與拉式方式相反，信息流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計劃的產量與實際生產的產量不同。因為，這種生產方式要求利用中間庫存(WIP)對生產線上相互關聯的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用，實現解耦，以消除或緩解耦合作用帶來的麻煩。 所以，中國企業學習與實施精益生產的關鍵是去除浮躁與急於求成的心態，認真地把精益生產的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合，並落實於整個製造流程(過程)中，以形成企業獨有、難於被競爭對手學習、模仿與竊取的競爭優勢。 機械工業出版社機械分社結合目前企業在精益生產方面所遇到的困惑，特邀資深外企高管楊申仲先生，編寫了一本《精益生產實踐》，書中匯集了大量可借鑒的企業實際應用管理圖表，針對性強、實用性強、可採納和參考性強。實為企事業單位管理不可多得的好書，降低成本，提高利潤的法寶！ 圖書類別：生產技術管理 書名：精益生產實踐 書號：978-7-111-30489-0 作者：楊申仲主編 出版日期：2010 年7 月 開本：B5 頁數：312 頁 字數：402 千字 定價：39.00 元 內容簡介： 本書是作者多年從事外資企業高層管理工作的經驗總結，也是作者對"精益生產"這一管理概念的實踐總結。 本書共分十章。從我國製造業面臨的挑戰、精益生產的發展、精益企業與精益思想的統一、精益生產運營、精益質量管理、精益物料采購及供應商管理、精益設備管理、精益安全管理到精益財務(總務)管理等內容，進行了全面地和具體地實操性介紹。 書中匯集了大量可借鑒的企業實際應用管理圖表，針對性強、實用性強、可採納和參考性強。 本書可供廣大企事業單位各層管理工作者參考、借鑒，對大中專院校管理專業的師生有理論聯系實際的參考價值。 精益生產實踐/楊申仲主編.-北京：機械工業出版社，2010.5 ISBN 978-7- 111-30489-0 F273-53 策劃編輯：沈紅責任編輯：沈紅 2010 年7 月第1 版·第1 次印刷 169mm×239mm·19.5 印張·402 千字 0001-3000 冊 定價：39.00 元 目錄 前言 第一章我國製造業面臨的挑戰 第一節製造業近年來的發展 第二節製造業調整和振興計劃 第三節製造業可持續發展的實施 第四節製造業產業結構調整方向 第二章精益生產的發展 第一節單件小批生產 第二節批量生產 第三節精益生產方式 第四節精益生產原則 第三章精益企業生產與精益思想 第一節建立精益生產管理模式 第二節精益企業管理 第三節培育精益企業 第四節精益本質 第五節營造精益思想 第四章精益生產運營 第一節豐田生產核心解析 第二節生產運營管理 第三節作業工藝表(工程QC 表)與工序檢驗標准(檢查成績表) 第四節批次管理 第五節初物管理 第六節在製品管理 第七節生產能力展現 第八節生產計劃及控制 第五章精益技術管理 第一節技術管理 第二節產品工藝管理 第三節新品開發 第四節技術工作流程 第六章精益品質管理 第一節品質管理的內容 第二節建立品質評價 第三節品質保證體系 第四節工藝品質管理表 第五節異常處理 第六節抽樣檢驗 第七章精益物料、采購及供應商管理 第一節物料管理 第二節采購管理 第三節供應商管理 第八章精益設備管理 第一節現代設備管理 第二節TPM(設備)管理體系 第三節設備工藝布置 第四節設備狀態管理 第五節設備診斷技術 第六節RBI 檢驗技術的應用 第七節設備、設施及工作環境管理和控制 第九章精益安全管理 第一節企業安全管理 第二節危險等級劃分 第三節安全性評價 第四節精益安全管理方法 第十章財務(總務)管理 第一節財務(總務)管理制度 第二節年度綜合計劃預算 第三節財務工作流程及圖表 第四節財務支出款項規定 第五節常見九種浪費 第六節崗位職權職責 第七節工作報告要求 參考文獻 前言 當前，我國經濟正面臨著一場前所未有的挑戰。產品更新明顯加快；生產成本急劇上漲；客戶(市場)要求日益提高；企業(單位)的利潤率一降再降，進入了"微利時代"。從經濟發展來講，這是一個不可避免的大趨勢。中國已進入深度工業化階段，這個階段有三個重要特徵：其一，市場經濟已從廣度轉變為深度，企業的生存機遇已明顯下降；其二，企業已從單一製造轉向產業鏈的高端延伸，或產品系列批量加大迫使企業去尋找新的突破；其三，產品利潤空間已經嚴重萎縮，企業過去依靠低勞動力成本、高工作負荷支撐企業運行力度明顯下降。為了抓住當前市場機遇，在行業中站穩腳跟，並實現企業成長所必須的積累，通過精益生產，逐步建立精益經營管理及思想，使產品生產周期再縮短5%~~10%；產品庫存再降低10%~15%；生產效率再提高5%；不合格率再降低 10%等。精益生產與經營其本質就是追求效率和價值體現，即做同樣的事情比對手做得更好，使企業不斷提高實現市場要求的執行力！ 精益生產的關鍵是：清除浪費、實現管理價值流過程，並降低或清除過程中的非增值活動，降低製造成本並支持拉動生產系統的實施。 本書通過大量生產實踐案例，使企業更快地了解和應用國際先進管理方法。針對改革開放以來在市場競爭中出現的新情況、新動向、新問題，廣大企業經營者亟需一部系統講述精益生產實踐的專業管理書籍，以便指導當前工作。本書是作者多年來從事外資企業高層管理工作的經驗總結，也是作者對"精益生產 "這一管理概念的實踐總結。本書取材廣泛，並由最新的企業管理資料以及實踐應用的圖表匯集而成。可供廣大生產管理人員、企業領導參考使用；同時對於高等院校管理專業師生、工礦企業開展繼續教育，也是一本頗有價值的參考培訓教材。 本書第一章、第五章、第六章由楊申仲、徐小力、王亮、楊煒編寫；第二章由楊申仲、楊煒、李秀中、王亮編寫；第三章由楊申仲、陸泳凱、王楓、朱同裕編寫；第四章由楊申仲、楊煒、李慶東、譚根龍編寫；第七章由楊申仲、徐小力、王亮、朱同裕編寫；第八章、第十章由楊申仲、徐小力、楊煒、陸泳凱、王楓、李慶東、王亮編寫；第九章由楊申仲、徐小力、李秀中、楊煒、朱同裕編寫。 由於編者水平有限，書中不足之處在所難免，請讀者指正。 更有好書推薦： 圖書類別：企業管理 書名：精益生產實踐：任何規模企業實施完全寶典 叢書名：國際製造業先進技術譯叢 書號：978-7-111-25218-4 作者：(美)霍布斯著；周海鵬，柴邦衡譯 出版日期：2009 年1 月 開本：B5 頁數：228 頁 字數：242 千字 定價：38.00 元 內容簡介： 實施精益生產是製造類企業提高核心競爭力的有效途徑，本書原作者在多個行業都有豐富的精益生產的實踐經驗，在書中完整敘述和說明了實施精益生產的策劃、運行和維護各方面的細節。 本書內容共3 篇9 章，論述了精益生產的歷史和現代應用；如何進行戰略業務分析；理解你的產品、工藝和需求；具有連接和平衡工序的生產線布置及工位標識；看板策略；用看板系統管理創新；團隊的建立；實施精益生產過程中的里程碑檢查清單；對精益生產線進行管理。 本書可供製造業的企業領導和生產管理人員全面了解精益生產，並可作為精益生產實施的指導用書。