中國如何降低風險成本基礎

㈠ 淺談企業如何降低納稅成本

（一）強化稅收籌劃
1、企業組建籌劃
當企業繳納企業所得稅之後，股東在獲取股利時在對個人所得稅進行繳納時，企業合夥人以及業主則僅需要對個人所得稅進行繳納。而對於剛組建的企業，在企業運行之初就已經盈利時，所設立的子公司能夠享受到當地政府所提供的經營優惠以及稅收優惠。而如果其在運行初期就出現了虧損現象，那麼所組建的分公司則能夠對主公司的稅負起到一定的分擔與減輕的作用。
2、投資決策籌劃
在企業選擇注冊地時，需要選擇國際避稅地，而從國內范圍看來，則需要選擇稅負較輕的開發區、中西部地區以及經濟特區等。而當企業根據發展需求需要對分支機構進行建立時，則可以通過對稅款繳納法人公司的獨立計算以轉讓定價的方式開展稅收籌劃，在這種情況下，分公司則可以通過對匯總繳納與單獨繳納方式的選擇使企業在設立之初出現虧損抵減公司的應納稅所得額。
（二）加強稅務稽查
稅務稽查是現今我國稅務機關為了打擊偷稅行為所開展的一項有力舉措，對於企業來說，如何能夠使自己避免成為稅務稽查對象、如何免於稅務處罰、如何解決稅務稽查問題、如何正確的提供稽查資料等，都需要企業通過同稅務部門檢查工作的積極開展在對稅務檢查重點進行了解的基礎上對經營過程進行熟悉與掌握，並在此基礎上通過稅法籌劃的積極開展在更好規避涉稅風險的基礎上降低稅收成本。
（三）加強納稅意識
在企業發展的過程中，企業管理人員需要能夠對我國稅法產生全面的了解與掌握，在此基礎上能夠及時、足額、主動的依法申報、納稅，在對我國稅法遵守以及履行企業納稅義務的基礎上避免企業因為違反稅法規定而受到懲罰。
（四）開展內部審計
企業在日常工作開展的過程中，也需要能夠建立起完善的內部審計機構與審計制度，以此定期的對企業納稅核算、申報繳納以及對我國稅法制度進行履行的情況進行檢查。通過這種方式，則能夠在檢查、發現內部是否存在繳稅盲點的基礎上更好的實現企業稅務的繳納。
（五）加強稅企協調
對於稅收遵從成本來說，其具有著較強的彈性以及節稅空間，其中，稅企關系則是公共關系中非常重要、不可忽視的一個領域。通過企業對稅企關系的重視，對於自身納稅成本的減少也具有非常積極的促進作用。對此，就需要企業在日常工作中能夠通過同當地稅務機關的積極配合協作，在對當地稅收政策導向進行及時了解的基礎上對內部結構進行不斷的調整與優化，以此更好的降低稅收成本。
（六）重視風險控制
在現今復雜的市場環境下，稅務風險也隨之得到了提升，如果在工作中沒有對其產生認識、沒有做好應對，則可能在增大成本的同時增加稅務審計風險。對此，就需要企業管理人員日常能夠加強內部人員的財稅知識，通過稅務風險防範能力的提升降低稅收成本。

㈡ 如何降低運營成本和風險管控

不同的項目，有不同的成本結構。所以，要做好成本控制，具體操作如下：1.明確的成本項（包括細項）列表；2.針對每類成本，都有明確的成本管理方法；2.針對每個大類成本，都有明確的成本預算。至於細項能否列入預算，則看企業管理水平；3.針對每個大類成本（包括細項），都有明確的成本支出管理；4.定期做成本分析；5.重點關注成本預算的准確性，並藉以提升日後成本控制的管理水平

㈢ 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。

㈣ 降低成本的方案主要可以從以下哪些方面著手

一，降低采購成本七大原則 1.首先必須建立完善的供應商評審體制：對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。2.完善采購員的培訓制度。3.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效。4.規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。5.不定期的監督，使采購員形成壓力。6.建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵。7.加強開發能力，尋求廉價代替品。 二，如何降低采購成本1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。 三，這樣做最好1、完善采購基礎管理包括采購物資的分類、分等與資料庫建立；合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立；各類物資標准庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。2、大宗采購要建立招標制度。3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。4、采購流程分權運作，相互制約由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。5、通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。6、規范采購合同采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。7、與供應商建立穩定的合作關系穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，支持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。

㈤ 企業如何降低成本

降低企業的成本，就是要在企業的生產過程中，節省一切不必要的開支。把每一分錢都用到必須用的地方。一般說來，降低生產成本應該注意四個問題：
（1）制度的制定與落實
企業的生存和發展是有很大難度的。要想使企業發展順利，應該建立一套相應的管理制度，特別是財務制度，從制度上杜絕一切不必要的成本。制度制訂之後，還要在一定范圍內進行學習，從而更好地促進制度的落實。
（2）設備改進與科技更新
對生產上的一些高耗能、低效率、污染重的落後設備進行有計劃地淘汰，同時引進相應的低耗能、高效率、無污染的設備。企業設備的完好率與正常生產率也是一個值得重視的指標。這就需要企業有一支技術過硬的設備檢修與保養隊伍，要求他們不僅技術過硬，還要有責任心，出勤率高，才能夠達到這樣的效果。同時，還要注意引進一些實用的高新科技，利用高新科技生產出優質產品，並促進企業的整體效率提高。
（3）加強教育，樹立勤儉辦企業的精神
應該對創業隊伍加強勤儉辦企業精神的教育，並把這樣的要求落實到創業的方方面面。理想的狀態是所有的創業隊伍人員都應該有這樣一個概念：「該花的錢就花，不該花的錢一分也不能花」。那種企業不是我的，垮了與我沒關系的思想在企業內部不能夠有市場。對於有這種思想的人，應該予以批評，並在制度上予以限制。
（4）違規現象的懲罰效應
在企業的創業過程中，因為各種原因，會有一些違規現象出現。如何處理這種現象，也事關企業生存與發展。按照制度管事、制度管人的原則，對於違反相應制度的人和事，應該按照制度的要求，進行相應的批評、賠償、處罰。這是因為，一次不處理，就會以後產生更多的違規現象，數量和影響也會越來越大，直到無法收攤。「小洞不補，大洞吃虎」的意思就是這樣。
此外，創業者還要通過生產實踐觀察，對那些在經濟上過不了關的人要慎重使用，特別是經濟上不能夠委以重任，避免產生不必要的損失。

㈥ 怎樣降低企業財務風險

第一：運用手段降低風險的方法
運用何種手段降低風險?那就是企業籌措資金的時候，應當根據企業所處的行業特點與發展的不同時期，應當充分考慮經營規模，盈利能以當然還有金融市場狀況，還應當考慮企業現有資金以及未來的財務收支狀況，選擇綜合制劑成本最低的組合，確定銀行融資規模與結果，動態平衡短期、中期與長期負債率，來實現企業產品價值的最大化，使風險降低到最低水平!
第二：分散財務風險的方法
如何分散財務風險?那就是採用多元化方式。企業在經營好主營業務盒發展具有競爭力的核心產品的基礎上，可根據自身實力和市場情況，發展多種經營、多種產業多種產品在時間、空間和利潤上相互補充抵消，減少企業的利潤風險及經營風險。
第三：迴避風險法
迴避風險法就是謹慎投資，即公司在選擇理財方案時，應綜合評價各種方案可能產生的企業風險，在保證財務管理目標實現的前提下，選擇企業財務風險較小的方案，已達到迴避企業財務風險的目的。
第四：轉移風險法
如何進行企業財務風險的轉移?企業對各種現存的潛在企業風險還可以通過一些有效途徑來轉移風險，如通過繳納保險費就某項企業財務風險向保險公司投保，將企業財務風險轉移給保險電工室、將風險較大的經營活動委託專門的機構完成、通過契約形式將風險損失轉移給他人等方式來進行風險的轉移。

㈦ 中國風險投資存在哪些問題以及如何解決

一、中國風險投資業存在的問題 （一）風險投資資金來源渠道單一 目前中國風險資金來源於政府和國有企業，主要是藉助財政撥款和銀行開發貸款，還沒有形成包括個人、企業、金融和非金融機構等組合的資金供給渠道。使得我國的科技風險投資公司的控股權主要掌握在國有企業中，民間借貸資金雖然增長較快，但普遍規模較小，管理風險大，無法與國有企業進行抗衡。因此，由於風險投資資金來源渠道單一，致使風險投資資金的規模小，無法承擔較大風險的資金支持和提供長期低成本資金支持，只能支撐一些風險小，投資少的短期項目，無法體現風險投資真正的意義，從而影響了風險投資機構的良性運作。
（二）政府在稅收方面的扶持力度不夠 中國風險投資在稅收方面存在的問題有以下幾點：
1.我國缺少針對風險投資的稅收優惠政策，風險投資公司在其運營過程中存在重復征稅的問題。
2.目前我國對高新技術產業的稅收優惠政策之一是「對於新辦高新技術企業自投產年度起免徵所得稅兩年」。這一政策存在兩個缺陷，其一，剛投產的風險企業基本上沒有盈利，這時免稅為之過早；其二，風險投資一般需經4~7年才能通過退資取得收益，這一政策對中小型企業的幫助效果不明顯。
3.缺乏風險投資專業型人才。 風險投資人才是風險投資發展的關鍵。風險投資橫跨科技和金融兩大領域，是一項風險極大的特殊的投資活動，風險投資的發展涉及到金融投資、企業經營管理等多方面學科，具有很強的實踐性。因此既懂技術又懂經濟管理並且具備良好的專業素養和豐富的實踐經驗綜合人才，是風險投資發展中的重要加速器。由於我國缺少風險投資專業人才，不僅影響了風險投資優勢的發揮，也在一定程度上妨礙了風險投資的健康發展，而且由於中國風險投資公司絕大多數是由政府設立，公司實際操作的往往是非專業人才，真正具備風險投資知識的風險投資家難以發揮才能。
二、發展中國風險投資業的對策 （一）拓寬風險投資資金來源渠道 目前在我國，風險資金的主要來源是銀行的科技開發貸款和國家財政撥款。發展中國風險投資業需要政府的大力支持，但政府支持的重心不應在於政府大量投入資金，而在於政策的導向。因此，要解決風險資金來源渠道單一問題就必須通過以政府投入為引導，加大對民間資金的吸引力，實現多種方式、多種渠道的融資。所以，我國一方面可以制定和實施各種鼓勵民間資本進入風險投資業的政策制度，發揮民間投資的主體作用，彌補中國風險投資來源的單一和不足；另一方面可以通過對城鄉居民的風險投資意識培養，吸收更多的民間投資，讓個人、機構、公共投資都願意通過風險投資機構將資本投向風險企業，使我國投資者結構呈現多元化，從而擴大風險投資資金來源渠道。 學習網 （二）強化政府對風險投資提供優惠稅收政策力度 稅收政策能夠體現政府扶持風險投資發展的政策支持，能夠有效的促進風險投資規范發展。因此，根據我國的實際情況，可以通過稅法調節對風險投資的管理，並通過完善的立法減少對風險投資企業和資金提供者的征稅額度，降低投資者的交易成本和風險，增加風險投資收益，提高風險投資的積極性；另一方面加大稅收優惠力度，可以通過降低稅率、擴大減免稅范圍等形式加大對高科技企業的稅收優惠，還以制定靈活多樣的稅收激勵方式，以便將更多的資金吸引到風險投資中來。
（三）完善退出機制，保護風險投資人利益 根據國際經驗，完善的退出渠道對投資者和投資機構至關重要，只有建立完善的退出渠道，才能使風險投資公司才能規范運行，同時也保證風險投資者的既得利益。但在我國風險資本的退出依然是兼並與收購為主，公開上市發行（IPO）及破產清算為輔，為實現風險投資退出方式的多樣性和退出渠道的通暢性，提出以下幾點建議：
1.要加大力度規范現有的上市公司市場，減少風險投資業對非上市公司股權轉讓活動的影響，逐步改革和完善股票上市的流通制度，為風險投資退出渠道通暢提供一定的制度保證。

㈧ 對於中國本土企業有什麼方式降低成本

一、降低成本的重要性

（一）成本是補償生產的尺度為了保證企業再生產不斷進行，必須對生產耗用，即資金耗費進行補償。

企業是自負盈虧的商品生產者和經營者，其生產耗費是用自身的生產成果，即銷售收入來補償的。而成本就是衡量這一補償份額大小的尺度。企業在取得銷售收入後，必須把相當於成本的份額劃分出來，用以補償生產經營中的資金耗用。

這樣，才能維持資金周轉按原有規模進行。如果企業不能按照成本來補償生產耗費，企業資金就會短缺，再生產就不能按原有的規模進行。因此，降低成本是企業增加盈利的根本途徑，直接服務於企業的目的。無論在什麼情況下，只要降低成本就能增加利潤。

在收入不變的情況下，降低成本可使得利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。可見，成本作為補償生產耗用的尺度，對經濟發展有著重要的作用。

（四）利用共享資源。

共享資源指產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關。分享這類資源的產品數量越多，分攤到單位產品中的成本就越低（如：企業固定資產、產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、經驗共享等，都是共享資源）增加使用這些共享資源的規模和頻率，就可以降低產品的成本。

（五）建立健全科學的企業成本管理體系。

這個體系的建立並發揮作用，將會大大提高企業管理者的自信心，降低企業的成本，成為一個不隨企業政策或企業領導改變而改變的一個方針。它應該起到使企業進入良性循環的作用，使每一個企業領導都能感受到它的威力，並圍繞著這套管理體系來制定企業的遠景發展藍圖和近期的企業發展目標，實現企業價值最大化。

它是降低企業成本的基礎，也是企業降低成本的根本途徑。如何建立並完善這套體系，也就是我們真正要研究和探討如何降低企業成本的途徑的內容，即建立全面科學的成本管理體系。

（六）創新是節約成本的源泉。

在傳統經濟環境中，節約開支、修舊利廢、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生產成本，但是在新的經濟環境下僅從這些方面降低成本，效果有限，只有創新才是降低成本最有效的途徑，是企業降低成本、增加效益的不竭源泉。

科技進步使先進的設備、工藝及材料應用於生產領域，依靠技術創新，發揮科技第一生產力的作用，是降成本、增效益的有效途徑。一方面生產出競爭力強並能滿足社會需要的優質產品，提高了生產率，包括勞動生產率和資本生產率；另一方面，也節約了人力、能源及原材料消耗，降低了生產成本。

在社會主義市場經濟條件下，企業要生存和發展，要實現現代企業資產保值增值的目標，必須狠抓技術進步。要做好這項工作，企業不但自己要注重科技開發工作，而且應與科研單位緊密配合，將新的科研成果及時應用於生產實踐中去，使其盡快轉化為生產力。

同時，要搞好技術引進工作。另外，在技術開發和引進過程中，一定要注意技術與經濟的結合，使技術進步有利於降低成本，節約原材料和能源消耗，提高企業經濟效益。

㈨ 如何做好成本費用控制與財務風險防範

一些企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。

一、成本控制在於把錢花得恰到好處

麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次;或者減少單一產品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。

二、成本控制需要建立科學機制

要做到合理控製成本，該如何做呢?我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：

第一步：戰略目標指導成本控制目標

方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業項目分析

各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。

2.進行行業價值鏈分析

行業價值鏈：是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。

3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。

第二步：成本控制四步執行法

1.減少目標不明確的項目和任務

在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。

2.明確各部門的成本任務

實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

3.成本核算，精細化管理

沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

4.成本管理的「提前」和「延伸」

「提前」就是加大技術投資，控制采購成本;「延伸」就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。以上內容摘自中國培訓網，希望能夠給你參考。

㈩ 如何降低成本

企業降低成本的六個階段

降低成本是企業經營管理的重點。企業降低成本可以重點從以下六個階段入手：

第一階段，把職能性費用降到最低水平。在這個階段中，每個人在其職能范圍內做好管理工作，直接由公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。

第二階段，把交貨成本降到最低水平。但必須指出：把包括交貨成本在內的各項成本費用降低到最低限度僅僅是一個經營管理原則，而不是千篇一律的業務經營守則，更不是交貨成本越低越好。

第三階段；把所有權總成本降到最低水平。應該做出一定的利 益退讓，以便滿足客戶韻要求。比降低成本和財產的最小化更重要的是，公司在發展的開始就要注意經營管理各方之間的平衡。

第四階段，進一步降低企業銷售增值成本。致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。

第五階段，降低與最接近的貿易夥伴有關的企業內部附加值成本。這一階段要求處理的是對直接供應人、客戶和中間商的成本分析。去除中間環節和加入中間環節都必須慎重考慮。通過企業之間的相互合作消除重復操作，提高服務質量，減少總體聯合成本。

第六階段，把向最終用戶交貨的供應鏈成本降低到最低。這一階段的工作內容就是致力於處理超出核心夥伴范圍以外的問題，並且進行分析。重點就是業務交往上的最終人員，或者業務客戶，或者被稱為最終用戶的人。

希望上述回答對您有所幫助！