肯德基如何在中國贏麥當勞

㈠ 肯德基為什麼比麥當勞在國內發展的好

兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然後才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫釐之差，但這毫釐之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。

據相關調研數據顯示，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。而佔30～40％的兒童與家長市場，消費權則基本由已成人的家長決定。可以說，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在「快餐健康危機」頻頻的今天。

產品定位之大同小異

大家知道，早先肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。

在產品的本土化上，肯德基更是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。

我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬於同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落後於麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」？

肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（「瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張」）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（「直營連鎖」與「特許連鎖」），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。

對於麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有「滯後遲鈍」與「游歷搖擺」的兩大特徵，並長期一味堅持「直營連鎖」策略（遲至2003年8月方在中國實施「特許連鎖」模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的「造血機」的功能，尤其。

長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於「價格合適」的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。

可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味 盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁□以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」 這一賣點。
中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的「牛肉漢堡」 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的「麥辣雞」和「雞腿漢堡」，更可以看出這一點。

肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。
3.成本價格上之據高起伏

眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象徵之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫於全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月後（既2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走「合適的價格與合格的產品」路線。

據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鍾情於在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。

4、 選址策略上之執行高下

實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的聖經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標准，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，「麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。」但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然「消失」得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其餘的基本上都處於虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的餘波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。

我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
仔細觀察一下城市裡，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數量更占優勢？
從營業收入和年擴張速度來看，在中國大陸市場，KFC也是遙遙領先
多年來，KFC與麥當勞的戰火不斷。去年麥當勞採取價格戰，肯德基卻一直保持著以前的價格，還有蘇丹紅事件也讓麥當勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時候麥當勞推出了十元套餐，還引來了一場與消費者之間的官司，還有前些天的楊丞林關於麥當勞的事情，又該如何解釋呢？
樓上說的對，飲食業走進另一個國家的時候，重要的是本土化的飲食文化的發展，我想說的是，KFC做的也確實不錯。很多不錯的產品不勝枚舉，還有它的產品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個月有一些由小朋友的活動，還會給在KFC過生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發展了潛在的顧客

㈡ 在中國，肯德基是怎麼贏得過麥當勞的

兩家差不多，沒有什麼贏不贏得過！

㈢ 麥當勞為什麼比肯德基厲害

如下：

1、從規模上來看

首先來看看麥當勞，麥當勞在全世界非常火爆，至今已有3萬多家門店，幾乎遍布全球各個國家。而肯德基，門店只有麥當勞的三分之一左右，營業額也只有麥當勞的五分之一。

而且肯德基的門店也非常簡單，逼格遠不及麥當勞。值得一提的是，肯德基在中國卻是「碾壓」麥當勞的，在國內肯德基無論是規模還是營業額都「吊打」麥當勞，在國內，肯德基的門店已經超過2000家，然而，全球則是相反。

2、側重重心不一樣

肯德基的主要戰略是佔領亞洲市場，而麥當勞則是在歐美國家十分火爆。在亞洲，肯德基順應市場，投其所好，特別是對中國消費者特別好。不僅推出了像油條、豆漿、蛋撻等中國風味的食物，就連食物的口味，也更接近亞洲人的飲食習慣。

所以，肯德基在中國、印度以及東亞一直比麥當勞更火爆。而麥當勞則主打歐洲市場，在歐洲市場，肯德基對抗麥當勞幾乎沒有還手之力。快餐行業，大多都被麥當勞所佔據。

更何況，在歐美人心裡，肯德基里的激素較多，麥當勞口味更純正一些。麥當勞也是主打漢堡的，而漢堡是西方人的主食，很符合西方人的味口。雖然麥當勞的食材的品種沒有肯德基多，做法單一，但是整體的質量和做工，要比肯德基好太多。

3、經營模式不一樣

肯德基因為主打亞洲市場，所以它更懂得因地制宜，無論是店鋪的風格，還是推出的產品，都更符合亞洲人的習慣。肯德基將本土的許多元素都在食品中體現了出來。

自然也就更受到咱們的喜歡。而麥當勞更多的是保持著歐美風，代表著諸多西方元素的東西，但是麥當勞的套餐，性價比更高，口味也更好。

㈣ 肯德基在中國為何成功

她引用肯德基拒絕兌現優惠券在一些門店引發破壞活動的例子，說明了兩點：一方面，中國消費者有多激進;另一方面，中國消費者對外國商家的期望值比對中國商家高得多。中國消費者有濃重的民族主義情結，但他們幾乎總願意為外國產品支付比國產產品更高的價錢，因為他們認為外國產品更安全，質量更好。即便像體育用品公司李寧這樣的本土大品牌，也很難改變中國消費者的這種固有印象。 「中國人為什麼那樣行事?」(What makes Chinese people tick?)用這句話做一本書的開首語多棒。因為中國人的行為動機與他們的購買動機應當是一致的。而如今，幾乎所有搞銷售的人都想知道如何才能把東西賣給中國人，不論他賣什麼，也不論他是哪兒的。 這句話來自《中國人想要什麼》(What Chinese Want： Culture， Communism and China『s Modern Consumer)一書——廣告公司智威湯遜(JWT)大中華區首席執行官唐銳濤(Tom Doctoroff)最新的大作，在上海工作的唐銳濤很早就開始在中國做市場營銷。理解中國的轉型、以及轉型對那些希冀從中賺錢的人有何影響是個引人關注的主題，今年春天還有兩本書也以此為主題。一本是《廉價中國的終結》(The End of Cheap China： Economic and Cultural Trends that will Disrupt the Wolrd)，作者是中國內地一家領先市場研究機構的創始人雷小山(Shaun Rein)。另一本是《聚焦東方》(All Eyes East： Lessons from the Front Lines of Marketing to China』s Youth)，作者是瑪麗?博格斯特羅姆(Mary Bergstrom)。在生活在中國的老外當中，博格斯特羅姆是少有的理解中國年輕人心理的一個。 如果你還沒有讀過這三本書，就壓根兒不應該做進軍上海的打算。這三本書都有自己的優勢，但分開來看每一本都不夠全面。比如說，三本都講到了肯德基(KFC)的例子。肯德基是第一家進入中國的西式快餐品牌，也是經營得最成功的。也難怪他們要挑肯德基，它是研究如何在適應中國特色的同時不丟失外國優勢再合適不過的例子。但那些想要在中國銷售產品的人真正需要知道的是，肯德基是如何做到這一點的。而在這個問題上，每本書都給出了部分答案。 唐銳濤認為，肯德基成功的主要原因是，它大刀闊斧地對菜單進行了本地化。人們普遍認為，這是肯德基比麥當勞(McDonald』s)成功得多的原因。麥當勞的菜單以牛肉食物為主。唐銳濤指出，在提升品牌人氣方面，肯德基的老北京雞肉卷、黃金蝴蝶蝦、蘑菇飯和西紅柿蛋花湯等菜品所起的作用，比主打的美式南方炸雞的作用還要大。 雷小山則更進一步，提出了一種有趣的解釋。他闡述了肯德基是如何說服中國人相信它實際上比中國菜更健康的——考慮到中國菜是世界上最偉大的菜系之一，這絕對是十年裡最成功的一次營銷。中國的中產階層知道，肯德基用油很多，但至少它用的油是新鮮的，不會反復使用，或像許多中國餐館一樣使用地溝油。換句話說，中國消費者寧願以後得心臟病，也不願意在近期中毒。比如2008年的時候，成千上萬名嬰兒因奶粉中的三聚氰胺而得病。通過肯德基樹立「健康食品」形象等例子，雷小山向我們闡明了兩個問題：中國人做選擇時採用的計算方法，跟西方市場上主流方法不同之處何在;在中國，銷售安全的食品可以賺錢。 博格斯特羅姆對肯德基的營銷技巧進行剖析後發現，就連市場領導者有時候也會犯錯。她引用肯德基拒絕兌現優惠券在一些門店引發破壞活動的例子，說明了兩點：一方面，裝修效果圖，中國消費者有多激進(網路上對肯德基罵聲一片);另一方面，中國消費者對外國商家的期望值比對中國商家高得多。中國消費者有濃重的民族主義情結，但他們幾乎總願意為外國產品支付比國產產品更高的價錢，因為他們認為外國產品更安全，質量更好。即便像體育用品公司李寧(Li Ning)這樣的本土大品牌，也很難改變中國消費者的這種固有印象。 期望值高，價格就貴，但當這種期望落空的時候，巨大的不滿也是無法避免的。博格斯特羅姆在她的書中警告說，年輕消費者越來越多地在網路上發表一些不客氣的言論，比如當他們覺得中國人被輕視的時候。2008年四川地震之後，一條簡訊廣泛流傳，上面列出了一些賺錢不少但據說捐款「不夠多」的外國品牌。盡管捐贈都有公開紀錄，而且外國品牌也捐得不少，但還是有一些遭到了抗議和抵制。 在購物場上，中國消費者還不老練。比如說，他們往往比西方消費者更願意試驗和嘗試新的東西，為此外國品牌已經開始從中國獲取能夠應用於海外的經驗。中國的衛生間里通常都冷颼颼的，美國衛生器具企業科勒(Kohler)最近受此啟發，在它一款全球最暢銷的馬桶上增加了足部暖風功能。 三本書的作者都在中國生活和工作了多年。他們也以自身的經驗反駁了有關在中國搞營銷的一條傳統看法：因為中國人很多，所以必然有很多人想要購買西方商家想要出售的商品。 唐銳濤總結了有關這個「中央之國」的十條「都市神話」，並逐一破除：民眾騷亂會動搖中共的領導，這不是真的;美國式的個人主義正在中國繁衍，這也不是真的(家族仍然是最主要的社會基本單元);中國人也並不是只在乎錢。再加上其他一些被打破了的神話，中國似乎根本沒有很大的變化。唐銳濤表示：「幾千年來，中國根本的文化模式基本沒變。」目前中國在做的其實是「重新發現那些構成其獨特性的價值觀」。 最後，唐銳濤破除了那個最大的神話：中國消費者令人難以理解。事實上，三位作者都用不同方式證明了這個說法不地道。把三本書都看完，你會對中華民族和中國人行為模式的形成機制有一些理解，這能幫助你賺錢。 其中兩本書(雷小山和唐銳濤所著)進一步對另一個問題進行了闡述：中國是不是一顆即將爆炸的定時炸彈，威脅著西方的霸權地位?兩位作者認為中國不是。 然而，在衡量中國經濟發展方面，地緣政治角度的一些深刻見解，還不如雷小山的「妓女量尺」更有價值。雷小山的書從一名迷人的年輕應召女郎講起，以一名年老色衰的站街女結束。他說：「中國的妓女越來越難看，這反映了一種更廣泛的趨勢。」在中國的就業市場上，聰明的年輕人越來越不滿足於隨便找一份傳統的工作。中國人不再願意為了可憐巴巴的一點薪水而做工，生產那些供應沃爾瑪超市的商品。因此，中國人的影響力將越來越多地以消費者(而非生產者)的身份展現出來。雷小山說得對，這會改變世界其他地方的經營方式。 閱讀三本大體上都在闡述同一個問題的書可能有些乏味。好在每本書都寫得生動活潑，趣味盎然，充滿智慧，觀點清晰。每讀完一個章節，讀者都能知道作者在這一章節中想要表達的觀點。 關於中國人的行為動機這個問題，還會有更多人著書立作。但以上三位作者可能是其中的佼佼者。

㈤ 世界餐飲第一麥當勞，為什麼在中國輸給了肯德基

只有第一才會被人記得，這就是市場競爭的現狀。在市場發展初期，企業應該不惜一切代價佔領市場的領導地位。肯德基和麥當勞在中國的不同境遇就說明了這一點。
最先進入中國市場考察的西式快餐是麥當勞，但其一番調查的結果顯示：中國人是飲食口味最頑固的國家，不同的地區早餐都會有天壤之別：北京人早上要喝豆醬、吃油條；上海人早上要吃泡飯；廣東人要喝早茶；各個地方口味都不同，他們絕對不會吃那些什麼漢堡包；洋快餐在這里被斥為「垃圾食品」，麥當勞帶著遺憾離開了中國。
不久肯德基也派了一個首席代表到中國考察，他是一個有台灣背景的華人，考察完之後他跟老闆拍了一個電報說「這里有全世界最大的快餐市場」。當時他看到了北京每天幾十萬流動人口的市場空隙，「我要在這里，我腳下建全世界最大的肯德基店」。
1987年肯德基的第一家店在前門開張了。並且他是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。
就這樣，肯德基在中國短短三年間，一個巨大的深不見底的市場被撬開；肯德基是中國人了解西式快餐的第一品牌，現而今其已經理直氣壯的蹬上了中國西式快餐第一把交椅。
如今麥當勞在華擁有餐廳數量還不及肯德基的零頭；要知道肯德基在美國本土僅排名第七，而麥當勞可是盡領風騷的第一；但在中國肯德基不僅是第一個進入大陸的美式快餐連鎖，而且在十幾年來，還在一直以領先於麥當勞的速度進行擴張，麥當勞目前已經在以年增長率在10%以上的速度追趕了，但麥當勞有沒有可能趕上肯德基呢？就像一場龜兔賽跑，除非兔子睡覺，你在開店別人也在開店；你永遠趕不上他，除非別人睡覺；那肯德基會不會睡覺呢？從目前來看肯德基也並沒有放慢腳步並且發展的速度更快，其正以每年新增100家門店的速度不斷擴張。

㈥ 麥當勞,肯德基是如何在中國賺錢的

抓住中國人崇洋媚外的心理，不要良心，外表要裝得好看。它的東西大部分油炸，裡面用的材料很多人並不喜歡吃，但是就因為它有個洋名。他的雞肉含有很多激素（為了雞長得快添加的），連續每天吃一次，兩個月男人就可以擁有B罩杯的胸了，不信你試試，這比國產奶粉厲害多了，因為有個洋名，所以東西貴那是自然的，可樂可以讓人體的鈣加快流失，我所說的不是信口雌黃，不信的人可以去問醫生。 唯一的好處是店面干凈一點。

㈦ 為什麼肯得雞和麥當勞在中國餐飲做的那麼好

在中國市場，整個局面是：肯德基不僅贏了麥當勞，還拉開後者一大段距離;肯德基在中國發展得左右逢源、得心應手，而麥當勞似乎總顯得水土不服、差一口氣。無論在營業總收入、連鎖店的總數量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業力與收益率，肯德基都遙遙領先老對手麥當勞，兩者在中國市場的爭鋒結果，業已形成了不容爭辯的懸殊落差。對此，有人曾指出，是中國人偏好雞肉的飲食習慣讓肯德基在與麥當勞的競爭中佔得先機。在他們看來，美國人偏好牛肉，所以在美國麥當勞一路領先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。此外，中國肯德基的領導層更清楚中國人的口味，他們不像美國人那樣偏好雞胸的「白肉」，無論「原味雞」的調味多麼可口，對中國消費者來說並不是最合適、最誘人的產品。另外，他們還發現許多中國客戶大多喜歡吃辣，因此在產品研發上，中國肯德基一開始就立足中國國情，以本土化為宗旨，努力推出更適合中國人口味的產品。例如，他們推出的辣雞翅和辣雞腿漢堡便深受廣大中國消費者的歡迎。這些說法算是肯德基在中國獲得成功的原因，但並不是全部。如果僅是因為中國人偏好雞肉，所以讓肯德基贏了，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，在茶和咖啡中選擇，中國人無疑是更偏好茶的，但是星巴克的出現卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。在《肯德基在中國》中，作者劉國棟指出，中國肯德基致勝的原因包括戰略執行過程中的方方面面。例如，在20世紀八九十年代，當中國肯德基別無選擇而必須尋求本地合資夥伴時，它選擇了一些具備當地政府及地源關系的企業，助其開發市場，一旦外企獨資不再受限，中國肯德基則轉而採取獨資，從此完全掌握了自己的資源、決策與命運;根據本地市場的需要，及時提供能夠滿足客戶需要的最佳本土化產品、服務與用餐環境，建立本土化的品牌形象;建立本土化的供應鏈，將采購量集中起來，分給少數能力最強的供應商以確保高品質與低成本;建立一套完整、高效的員工招聘、培訓與餐廳管理系統，以確保能力強、積極性高的餐廳員工持續不斷地為顧客提供最佳服務;積極推行員工、組織結構、生產資源、管理系統與程序的本土化，不斷地隨著市場環境的變化而創新……作者是肯德基大中華區前副總裁，因此作為「幕中人」的他對中國肯德基的管理運營、戰略實踐更有發言權和可信度。同時，我們也注意到，在他的「成功分解」中曾數次提到「本土化」以及「人的因素」，而這方面，麥當勞確實做得不夠到位，或許這就是為什麼肯德基領先一步的真正原因了。種種跡象表明，肯德基在中國贏麥當勞贏得合情合理，麥當勞輸肯德基想必也輸得心服口服。盡管客觀地講，肯德基在全球范圍從整體上不如麥當勞，但在中國，由於肯德基中國市場特殊性的理解和重視，特別是在本土化實踐上往往有獨到之處，所以才會在眾多洋快餐品牌中脫穎而出。相對而言，麥當勞在中國市場的發展呈「滯後遲鈍」與「游離搖擺」之態，或許這跟麥當勞的全球市場定位有關。在一定程度上，當中國市場在肯德基看來是重鎮堡壘的時候，麥當勞卻把它看成了一個支持其在其他市場發展的平台。也就是說，由於肯德基、麥當勞對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必是真贏，而麥當勞輸未必是真輸。 最重要的一點，它們符合大眾的口味。

㈧ 麥當勞和肯德基爭奪中國市場的結果和原因

一個老闆開了兩家分店,不管客人在哪家店消費左右都是老闆賺錢.只有第一才會被人記得，這就是市場競爭的現狀。在市場發展初期，企業應該不惜一切代價佔領市場的領導地位。肯德基和麥當勞在中國的不同境遇就說明了這一點。最先進入中國市場考察的西式快餐是麥當勞，但其一番調查的結果顯示：中國人是飲食口味最頑固的國家，不同的地區早餐都會有天壤之別：北京人早上要喝豆醬、吃油條；上海人早上要吃泡飯；廣東人要喝早茶；各個地方口味都不同，他們絕對不會吃那些什麼漢堡包；洋快餐在這里被斥為「垃圾食品」，麥當勞帶著遺憾離開了中國。不久肯德基也派了一個首席代表到中國考察，他是一個有台灣背景的華人，考察完之後他跟老闆拍了一個電報說「這里有全世界最大的快餐市場」。當時他看到了北京每天幾十萬流動人口的市場空隙，「我要在這里，我腳下建全世界最大的肯德基店」。1987年肯德基的第一家店在前門開張了。並且他是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。就這樣，肯德基在中國短短三年間，一個巨大的深不見底的市場被撬開；肯德基是中國人了解西式快餐的第一品牌，現而今其已經理直氣壯的蹬上了中國西式快餐第一把交椅。雖說麥當勞很快調整了策略，在三年後的1990年也迅速登陸中國，在深圳開了第一家麥當勞店，並開始馬不停蹄的發展與追趕，但結果如何，這個稱霸全球的、在美國踩著肯德基叫賣的西式快餐品牌在中國就是追著人家屁股後面吆喝，原因何在？三年！速度！異地插位！亦步亦趨，難以出頭！如今麥當勞在華擁有餐廳數量還不及肯德基的零頭；要知道肯德基在美國本土僅排名第七，而麥當勞可是盡領風騷的第一；但在中國肯德基不僅是第一個進入大陸的美式快餐連鎖，而且在十幾年來，還在一直以領先於麥當勞的速度進行擴張，麥當勞目前已經在以年增長率在10%以上的速度追趕了，但麥當勞有沒有可能趕上肯德基呢？就像一場龜兔賽跑，除非兔子睡覺，你在開店別人也在開店；你永遠趕不上他，除非別人睡覺；那肯德基會不會睡覺呢？從目前來看肯德基也並沒有放慢腳步並且發展的速度更快，其正以每年新增100家門店的速度不斷擴張。求採納