中國企業該如何培養人才

❶ 企業如何做好人才培養

「二十一世紀什麼最貴？人才！」這句話已成了人所共知的共識。

企業的競爭力實質是所擁有的人力資源素質與能力以及企業吸納人才能力的競爭力。但許多企業對人才的概念還比較模糊，往往認為自己比較缺的人或高層次的人才是人才，其實並不是這樣。因為人才是與價值創造、崗位適配與支出成本相關的。因此，企業主要有四類人才：

1能帶來新突破新價值的創新類人才

這類人才往往是企業可求與不可及的，因為這類人才往往能給企業帶來突破性的變化。這類人才主要有以下三種：

有創新能力的專業技術性人才。這類人才往往會在產品上有發明創造或革新，引領企業產品創新的水平，給企業帶來新的產品增長點。這種人才往往需要通過某個特殊人才的帶動形成創新性的人才群體，會對企業有更持久的價值。

有創新能力的營銷性人才。這類人才往往在營銷策略、模式與方法等方面有創新性思路和做法，給企業帶來業績的增長。這類人才永遠需要！

有創新變革能力的領導性人才。這種人才往往在企業需要突破瓶頸、現有模式或某部門、系統需要打破，以建立新模式時特別需要。

2能帶團隊將戰略目標與規劃轉化為結果的管理人才

這類人才就是指企業中各層級的管理幹部隊伍。目前哪個企業都有中高層幹部，但並一定是勝任的。勝任的管理人才要具備"管理事"和"領導人"的能力，即具有根據戰略目標制定規劃與行動策略及措施，以及領導團隊將目標轉換為結果的能力。

對管理人才的培養需要企業對內部人才進行甄選，識別有潛質的人才，建立至少兩層級即現有幹部層和後備層的隊伍。

3能解決問題與增值的專業性能手性人才

這是企業內部各崗位具有的專業性能手人才。企業中必須要有專業性人才，這是解決企業中各類問題，提升效率與效益的關鍵。在許多企業中會有一些崗位自發形成的專業能手，但往往沒形成整體效應。因此，企業一方面要提倡和建立培養崗位專家的意識，另一方面要制定相關的培養計劃。

4能勝任及完成崗位價值的薪崗適配的人才。這指的是企業中基礎的、具體完成工作任務及崗位要求的員工，而且為其支付的薪酬是合適的

在企業中有兩種任務：一是結構化任務，二是創造性任務。

結構化任務是指通過工作分解結構轉化為簡單的任務，這也是對工作進行標准化的過程。而對工作進行標准化後，就變得對人的能力要求清晰，也會降低對人的綜合能力的要求，企業就可以選擇合適的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本來用低端人才就能做的事情。但現在有許多企業忽略在任務分解與工作標准化方面的工作，致使內部工作不好傳承、轉化、培訓、崗位招聘與考核等，多是靠人來運作。因此，企業越致力於建立任務分解體系，在任務系統層面花的功夫越大，對操作層面的人力資源水準要求越低，對組織越有利。

而對於創造性任務則需要創造性人才和知識群組來承擔，但其工作並非不可固化，創造性任務的成果也可以轉化為管理性任務，並通過管理性任務轉化為標准化任務，也就與結構化任務進行合流。所以，企業要不斷的對任務進行結構化的工作。因此，從這個方面說，企業中所有能勝任崗位工作而且薪酬適合的員工都可以視為企業中的人才，這是企業運作的基礎。

再如，蓋洛普的《首先，打破一切常規》中有一個故事：一家大型連鎖餐館僱用了一個叫賈尼斯的智障員工，她的任務是把雞包裝拆開，將雞塊小心地放入油炸機，在計時器響的時候把炸好的雞塊都撈出來。賈尼斯完全能夠理解這個職位的要求，並且能把每道工序都做得很完美。但是她不會數數。油炸機一次只能炸六個雞塊，而賈尼斯卻時常裝得過滿，以至每塊都炸不透。公司沒有放棄她，而是發明了一個簡單的支持系統來避開她的弱點：他們請雞塊供應商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必數數，而只需把每包里的東西倒入油炸機。現在，沒有人在意賈尼斯不會數數這件事。也沒有人比賈尼斯更適合這份工作。

由此，企業在重視高層次人才的同時也要注重基礎人才的選擇和任用。在基礎崗位人才上高能低用會增加人力成本、員工滿意度低和人員流動性，而低能低用也會使崗位價值得不到，低能高用更會增加用人風險，只有適能適用才是重要的。

所以，企業要想持續的發展，必須要根據企業發展戰略與目標以及企業發展階段，建立企業人才管理體系和人才地圖。

所謂人才管理體系即是指從企業發展方向和戰略定位出發，通過人才標准界定、人才測評、人才發展規劃等一系列手段，對人才進行系統的甄別、評價和培養，從而使人才不斷涌現，滿足企業未來發展的需求。

企業在建設人才管理體系時必須要思考：

首先確定企業現階段及滿足下一步戰略目標的人才要求，即：哪些人才是企業發展所急需的?滿足什麼標準的員工可以被稱為「人才」?

盤點、篩選和評估現有人才，即：企業目前的人才現狀(數量、素質、潛力)怎樣?企業的人才現狀和未來發展的要求有怎樣的差距?是否滿足要求?

尋求解決人才數量和能力差距的方法，即：如何解決人才的數量問題?如何提升人才的質量?如何制定人才戰略、人才管理體系、人才地圖和人才培養規劃?

在人才培養規劃制定中要考慮企業自身發展戰略需要與階段特點，要考慮人力資源相關體系建立及管理推動等相關工作，而且以上四類人才的分類不是絕對的，在具體實踐中往往是結合的。

如我們在為某銀行設計、實施與輔導"醒獅行動-百名支行長培養計劃"中就將第二、三類人才培養進行了整合。再如我們在為某大型製造企業設計和實施"專業化人才培養體系"就同步進行了職業通道設計等相關工作。還有我們曾為某日資制葯企業連續兩年實施"國際化人才培養項目"，其中就充分考慮了現有人力資源特點、日本企業人才培養要求、本企業所定義的國際化與制葯行業發展的要求等。

企業在不同發展階段有其不同的人才管理策略。

在創業期，技術型或創新型公司中除營銷人才外，技術人員是核心人才，銷售型公司自然是營銷人才是核心;

在成長期，能帶營銷團隊攻城掠地或帶團隊工作的管理人才即成為核心人才之一;

在成熟穩定期，企業就需要構建以內部為主的多層次的穩定的多面化的人才隊伍，也包括精細化改善和創新的人才；

在衰退期，就非常需要能突破、創新、變革的管理人才。

在亞洲金融危機後，三星集團為了保證企業變革戰略的實施以及革新的不間斷地推行，李健熙組織制定了人才培養規劃，在強調教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super，高級)級和H(High
Potential，高潛力)級，技術也分為基礎、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養項目的運行。同時為培養「5-10年後養活三星電子的土壤」。2001年，三星設立了「職業規劃中心」(Career
Development Center)。

為留住優秀人才，三星果斷實行人事組織管理制度，為提高個人生產效率，三星投入大量資金對員工進行再教育——每年達500億韓元，人均每年達100萬韓元。李健熙一直主張：「企業不培養人才是一種失職行為。一個企業沒有優秀人才就不可能成為一流企業，企業領導也不會意識到人才缺失。」同時李健熙強調，確保優秀人才是企業提升經濟效益的重要戰略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業中工作，並獲得高度評價和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優秀人才是企業發展的戰略，我們要從世界各地吸收專業技能(如汽車、設計、軟體等)人才，以及有個性、有創意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才。現如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰略取得了巨大成效。

人才地圖建立是人才管理體系的基礎性工作。制定人才地圖就是要通過對企業內部和外部人才供求的分析，明確人才缺口，形成人才地圖；並根據人才缺口，建議各種人才地圖的應用策略。也即將關鍵人才定位到不同的關鍵崗位層次和類型上，並通過人才測評的結果對形成的企業內的關鍵人才進行全面、客觀的評價，包括對不同層級關鍵人才優弱勢整合分析，明確人才隊伍現狀，形成企業人才階梯隊伍構建的客觀、有序的依據。

人才地圖可以幫助企業明確關鍵人才發展的現狀，了解關鍵人才的整體優勢、弱勢，指明人才使用和發展的路徑，量化人才的缺口，使得公司能精確掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才類型，從而使企業據此構建培訓和發展體系，並在內外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業人才梯隊的建設奠定基礎。

企業之所以要建設人才管理體系，其目的：

從組織層面能夠使人才發展與企業發展相匹配，人員能力與崗位價值相匹配，使人才成為企業的競爭優勢。

從員工層面能夠使人才明確自己的職業道路和發展方向，員工能自我決定是否留下來爭取公司提供給他們的機會。

當然，企業實施人才管理，則要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，並且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務於企業戰略轉變成為構建企業戰略。

❷ 企業怎樣選拔優秀人才

因此，從一家排名較高的公司中吸引人才，對能夠吸引人才的公司來說是有利的。這些頂尖人才有希望成為該公司成功的關鍵原因之一，而這也將吸引更多頂尖人才進來。最終，人才會推動公司的排名，而公司的排名則會驅使人才流動。當然，在這一過程中，並非每家公司都吸引或失去了其他公司的人才。例如，在給定的城市、行業或工作職能中，一個公司的員工不太可能跳槽到另一個城市、行業或工作崗位。

實際上，谷歌的優勢也並非主要在於薪酬。例如Facebook員工能賺的甚至更多，報告顯示，在Facebook，員工的平均市場工資為每年31萬美元，具體從18萬到43.6萬美元不等。

❸ 中國企業如何完善科學的人才管理機制

在整個的企業經營過程中，我們把企業的經營行為引申成一條企業管理鏈條，在沒有硝煙的商業化社會里，所有企業的經營幾乎都在戰略、商品、團隊、客戶、市場五點一線的軌道上運營。在企業經營五點線的運營法則下，企業戰略、商品甚至涵蓋市場，這三點可以說是相對恆定的，既然有相對的恆定，肯定存在相對的不恆定，如果有的話，那就是團隊與客戶！而在企業經營的五點線學說上，團隊是最不恆定的因素所在。也是企業決策層最應關注的關鍵點。 一、如何留住人才對各企業來講是一個十分重要的管理課題。 導致企業人才流失的因素很多，有外部環境的誘惑，也有內部環境的影響。有的企業可能因為藝術地使用了好辦法，恰當地使用了合適的人才，而較好地促進了企業的良性發展。但更多的企業，卻常常因為沒有處理好人才管理工作而給企業的發展帶來不利因素。 其實，以上的核心工作目的是運營人力管理手段，更好地進行人力資源核心工作：選人、育人、用人、留人。作為一個期望長期、持續、健康、穩定發展的企業來講，如何處理好人才管理工作呢？ （一）制度留人 制度管人，而不是人管人。特殊的人應採取特殊的政策，可把人才分為關鍵和特殊人才、後備人才。對前者給予特殊、破例政策；後者給予鼓勵政策。在工資和獎金上拉大與普通管理者的差距，在住房等問題上也有特殊照顧。 （二）事業留人 對於員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實現其個人價值和發展自我的重要途徑。隨著企業的發展和員工自身的進步，先前合意的工作慢慢會變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對員工的工作應進行調整和再設計。因此工作設計是貫穿於企業激勵員工並留住員工的始終的。工作再設計包括： 1.工作輪換。在工作流程不受重大損失的前提下，工人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，從而給他們提供發展技術及全面觀察、了解整個生產過程的機會。工作輪換有縱向和橫向兩種輪換方式。不管採取何種方式，都必須注意把握輪換的頻率及時間。 2.工作擴大化。橫向擴大工作范圍，是每個人除擔負原來的工作之外，還擔負其他同事的部分工作，試圖使每個人所做的工作能多樣化，以此減少對單一工作的反感。 3.工作豐富化。增加工作縱深的一種方法是允許員工對他們的工作進行更多的控制。員工被獲准作一些通常由他們的主管人員完成的任務——尤其是計劃和評價他們自身的工作。允許員工以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的工作，這有助於降低離職率。 （三）企業文化留人 企業文化留人，要求企業要像一個家，能給職工帶來家庭般的溫暖。現在給大家介紹幾個名詞，它們與企業文化密切相關。企業文化是從上到下這樣形成的：先有遠景，再有使命宣言，又有價值觀，然後用各種手段把價值觀輸入到員工心裡，溶化在血液中，然後再訂出長期和短期的目標，於是企業文化就產生了。還可以通過團隊來拓展訓練，溝通，講課，培訓，還有一些商業的小游戲來加強企業文化這個感覺。 （四）感情留人、福利留人 常言道：人是感情動物。尤其是東方人，很講究感情。感情好，什麼都顯得無所謂；感情不好，就是一點芝麻小事，也會小題大作，借題發揮。所以，營造一個溫馨的氛圍，用真誠的感情 留人，是十分重要的。大家之間感情好，自可「協力一條心，石頭也可變成金」。 （五）薪酬福利留人 採用薪酬福利來留住人時，需要注意以下幾點。在薪酬方面，要使經理和技術顧問在同一個薪酬水平上；對關鍵職位的職員加以特殊照顧。福利方麵包括企業內部的心理咨詢、法律咨詢服務；額外住房貸款福利；替關鍵員工購買人壽保險；免費的飲料、點心；進修與培訓機會。 二、健全企業文化、管理體系 首先，作為現代化商品經濟營運企業，要建立自己的企業文化氛圍，通過企業文化的理念，將員工行為上升到企業文化的層面上來。 其次，建立企業5S制度。「5S」活動起源於日本，並在日本企業中廣泛推行，它相當於我國企業開展的文明生產活動。「5S」活動的對象是現場的「環境」，它對生產現場環境全局進行綜合考慮，並制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規范化管理。 再次，健全企業獎懲制度。為更好的完善開發的管理制度及提升，調動開發人員的工作積極性。 最後，建立公開、公正、公平的企業考核管理體系，階段性實施員工考核，優勝劣汰、獎優罰劣。 三、在國內企業常規管理中，一向標榜「人性化」管理。 其實的人性化概念，在筆者看來是一種「偽人性。」除卻關系錯綜復雜的國有企業，即便新興膨脹起來的大型家族、私人公司，在實際管理過程中，體現的卻是管理鬆懈、分工不均甚至「一棒子打死」的現象。因某位領導的好惡，對一名員工可能就決定了終生的前途，這一點，國內企業做的相當獨斷。常見過企業老闆說，我的員工勞動強度不大呀？其實，真正的公平是一種虛擬的幻覺，但是相應的勞資關系匹配確是可以考慮。在外企，它把良好行為、正常行為與非正常行為都細致地進行了概括，良性的行為根據事件的影響度可以得到嘉獎、小功、大功；正常行為是企業員工的日常行為規范不必解釋；非正常行為影響到企業利益時會根據損害大小給與責任人口頭警告、書面警告、通報批評、訓誡、小過、大過、辭退、開除等懲罰措施。員工即便某件事情做錯了，還有改正的機會。 四、管理制度 企業管理制度是企業為求得最大效益，在生產管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務，並能保障一定權利的各項規定或條列，包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。企業管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為員工行為規范的模式，能使員工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度，是企業進行正常經營管理所必需的，它是一種強有力的保證。優秀企業文化的管理制度必然是科學、完整、實用的管理方式的體現。 做為僱傭方，或者說勞資雙方，在整個企業管理鏈中，建立與完善企業管理制度是一件很簡單的事情，但是，建立與完善一套雙方都能確認的企業管理體系確是一件很困難的事情，要麼制度是一紙空文，要麼制度沒有束縛性。所以，建立企業明確的經營理念，並將這種理念書面化，成為一種企業行為一種企業文化，是企業關注的重要課題。 五、人力資源 如何加強積極有效的企業人力資源管理工作，充分調動企業員工投身企業發展的積極性，是企業面臨並著力亟待解決的問題。市場經濟的不斷發展，人們思想文化素質的提高，要求企業必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進企業的持續健康發展。 1.建立現代企業制度。現代企業制度，是加強企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度，不僅適應國營企業，同樣也適應民營企業。企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，而現代企業制度的首要特徵就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所有者之間的產權清晰，還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對企業來說，只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。 2.強化科學公正的用人意識。企業在規模擴大以後，必須強化人力資源管理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。 一要推行招聘工作制度化，根據事業發展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。 二要嚴格執行招聘制度，企業在招聘過程中，必須將企業的利益最大化放在首位，擇優錄取，嚴格考核，用剛性的商業原則代替柔性的親情倫理觀念。 三要建立家族成員退出機制，這可以使家族成員在適當的時候以適當的方式轉換到適當的位置，從而避免家族成員合理流動引發的家族關系不協調對企業經營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會造成企業內部人才的浪費，並保證企業的長足發展。 3.實行有效的激勵機制。行之有效激勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業的發展和壯大。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業要結合本身的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠。一般來說，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的回報，形成企業與員工的命運共同體；精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。 4.規范人力資源管理體系。企業人才的發掘與培養，是一項長期而細致的工作。企業必須要從根本上規范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發與培養戰略，並在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。因此，企業必須樹立制度和規則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系等項工作在內的人力資源管理體系。此外，企業的企業主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進能出的用人機制，實現人力資源管理由「人治」向「法治」的轉變。 六、做為企業的管理系統診斷，我們在此並非誇大人力的效用，而是在企業的管理實踐過程中發現，諸多存在問題的企業，其實真正的缺失不在戰略，而在戰士！正確看待人才流與留之間的關系，有助於我們客觀評估企業經營過程中的薄弱環節，有效規避企業風險，使之五點一線的企業管理運作鏈條有機統一，並進入良性運轉。 1、企業具有的良好人才流動機制是企業人才管理水平較高的重要標志之一。市場、競爭對手、企業自身、企業的人才等都是無時無刻不在變化的，作為企業來講，要以變應變，建立良好人才流動機制，引導人才的變化朝著有利於企業發展的方向變化，引導人才有序、有意義、有效益的流動。企業管理水平高的企業，包括和反映出企業對人才的管理到位；同時人才管理到位、管理水平高的企業，也能更有效的吸引人才、留住人才。 2、一個與社會沒有或較少人才流動的企業，是沒有希望的企業；但流動質量差的企業，不該流出的頻繁流出，不該留住的卻牢牢留住了，則更是沒有希望的。流動人才是可取的，但要根據企業的發展需求、調配社會人力資源的實力、平衡企業與社會之間人才流動的能力，有計劃地實施人才流動策略。一方面要最大限度地引導企業最需要的合適人才流動進入企業，另一方面要隨著企業的自然發展，一部分不適應、跟不上企業發展的人員應能夠自然地剝離於企業和崗位。通過崗位的競爭機制與適當的壓力，增強員工、人才的進取精神，穩定保持與提高企業員工的整體綜合素質。一個不能較好地控制人才流動朝著有利於企業發展的企業，是一個缺乏實力和管理水平的企業，自然也難留住合適的人才。 3、企業內部的人才也應優化性的流動。人才的崗位、職位在企業內部科學的競爭機制的作用下應是良性變化的，企業要根據人才的實際能力、特長、績效等全面因素，綜合分析、評價調整，進行優化的流動，企業內部人才優化性的流動機制有利於人才留住。 4、善取離職員工的合理化建議，把處理離職員工的工作變為留住人才、宣傳企業、廣招人才的另一通道。一個主動或被動離開企業的人才，其動機是多方面的，其中不乏仍然對企業有感情的人才，還願意離開企業後繼續為企業的發展做一些有意義的事情，還有更多的人才在離開企業時有很多好的建議，在職、在崗時可能不便提。 5、正確認識人才「流動」與「流失」的關系，防止把有益於企業的人才「流動」誤解為有害於企業的「流失」。人才流動有益於企業的發展，這已經為許多企業經營者所認識，但經常聽到很多企業經營者講「人才多的是，不怕人才走。走一個，我可以再招一個、二個」，這裡面就存在人才「流動」與「流失」認識上的混淆。如一個企業需要的人才流動出了企業，企業的聲譽、發展及其現實的工作因沒有合適對應的人及時補充而受到負面的影響或沖擊，這時候的人才流動就成為一種流失了。的確，「人才多的是」，但是招聘、培養一個合適的人才是不容易的，是需要或已經付出了企業一定代價的，而且再招聘進來的人才是否就能留得住呢？不難想像，有這種不正確想法的企業經營者，可能一時會招聘或留用一些人才，但不能長久留住人才的可能性就很大了。然而，人才流失往往又是不以企業意志為轉移的，企業一旦初現個別的、甚至是局部的只要不影響企業大局的人才流失現象，這並不可怕；怕的是不引以為戒、不認真吸取教訓。 人力資源，是企業管理真正的軟肋！ 一個人不能沒有付出，也不能沒有收獲，假如你的收獲不是你的付出，那麼你的付出也必然不是你的收獲，我們需要員工感恩，我們就應該感恩員工，我們需要對方的安全感，我們首先就要給予對方安全感！ 這是做人的規則，企業亦然！ 美國一座大城市，上午上班時，雙向八車道的進城路堵得一塌糊塗，到下午下班時，雙向八車道的出城路又堵得一塌糊塗。主管部門解決不了就公開徵求意見，有人說道路要加寬，有人說要再修一條新路。最終，有人提出一個辦法，在上午上班高峰臨時把進城路改成六車道，出城路改成兩車道；下午下班高峰，臨時把出城路改成六車道，把進城路改成兩車道。解決這個難題並沒用到什麼高技術，而是統籌思維的問題。 企業的經營是一個龐大的現代管理機器，在這台管理機器運作的過程中，戰略、商品、市場是恆定的，客戶是可變的，做為最不恆定的一個因素，如果企業能夠根據自身企業發展實際，制定切實可行的人力資源規劃、確保人力資源的最大化發揮，相信會獲取更大的收獲。 總之，企業只要不斷地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整，留住企業的「明星」，留住骨幹員工，企業的人才流失現象就會得到預防，人才就會在有效的流動中得到有效的留住，更好地為企業發展服務。

❹ 企業如何吸引優秀人才

以工程師為例，中國有160萬名年輕的工程師，有33%的大學生是學工程學的，而德國和印度分別只有20%和4%。盡管表面上有如此巨大的供應量，但是參考一些跨國公司實際情況就會發現，只有極少數的大學畢業生具備專業的必備技能，這是因為，中國國內的教育偏重理論，而歐洲和北美的工程學大學畢業生均參與團隊合作，在實踐中運用所學知識。相比之下，中國學生缺乏參與項目和團隊工作的實踐經驗，而國內企業均到了發展的關鍵階段，需要大量能夠迅速上手、融入企業發展的優秀人才，這也就造成了目前中國的人才短缺，人才搶奪白熱化。 在這場激烈的人才搶奪戰之中，名不見傳的小公司面臨的壓力非常大，一方面求才若渴，一方面公司的規模與名氣與國內、國際知名企業存在一些差距，很難吸引和招聘到優秀人才。在招聘過程中，如何發揮出薪酬、福利以外的特色優勢，在企業競爭中出奇制勝，吸引到優秀人才，是HR們所要考慮的問題。上例中的田經理通過查閱相關資料，請教專業咨詢顧問，最終找到了解決問題的方法。現在可以分析一下田經理解決問題的步驟： 【步驟一】： 田經理所在的A公司在本地區同行業廠家比較密集，水平也參差不齊，應聘者選擇的餘地較大。田經理首先分析確定競爭對手，與A公司發展規模、管理水平等相近的B公司是其主要競爭對手。另一方面，跨行業比較發現，這次招聘的是管理型人才，而這類人也是該地區一家高科技C公司的招聘對象。要想在本地區吸引住優秀人才，就要在招聘過程中打敗競爭對手B和C。 步驟一、有的放矢，找准競爭對手 各行業最受歡迎僱主調查每年都有，人才市場分析到處可見，HR們所需要的做的是收集並分析這些資料，找出哪些公司是自己所需人才的最大競爭者，與這些公司相比自己的缺陷、優勢是什麼。作戰之前就要做到知己知彼，揚長避短，發揮出自己的獨特優勢。企業應當做到的是提高自身在求職者中的知名度，使潛在應聘者更熟悉其經營的業務。 一些小型企業的競爭對手可能更多的限於本地區之內，但是要注意一點，不要把自己的競爭對手僅限定於本行業內部。麥肯錫曾經做過兩次調查，分析了青睞特定僱主的學生的百分比和公司之間競爭的水平，結果出乎意料，幾家高科技、汽車和旅遊公司原來是在尋找同一群應聘者，而某些金融機構卻並不處於直接的人才競爭中。對於試圖確定在招聘流程的什麼階段應該強調哪些特徵的公司來說，找出競爭對手是一個重要的起點，只有確定了自己的主要競爭對手，才能在招聘的過程中有的放矢，突出自己的特色優勢。 【步驟二】： 您的企業會招人嗎？您的企業會培養人嗎？《長松組織系統》工具包，為數千家企業解決招聘和培訓的難題，是企業成功的不二選擇。 初步確定競爭對手後，田經理開始著手分析本企業的優勢特徵在哪裡。最終確定本公司在招聘環節中需要突出的特徵優勢為：高薪與輕松的工作氛圍。 步驟二、自我剖析，抓住關鍵特徵

❺ 企業應樹立什麼樣的人才培養理念

隨著知識經濟的興起，社會正在進入一個以智力資源的佔有配置與知識的生產分配使用為生存手段的經濟時代，人力資源管理對企業的發展起到了舉足輕重的作用。敢於突破傳統思維定勢，是現代人力資源管理不可或缺的重要組成部分。
關鍵詞：現代企業；新理念；人力資源
思想指導行動，理念至關重要。理念創新是先導，是一切創新之源，更是人力資源開發的前提，解放思想，更新觀念，敢於突破傳統思維定勢，是現代人力資源管理不可或缺的重要組成部分。更新人力資源管理的思想觀念就是要改變」官本位」、論身份、惟資歷、惟文憑、惟職稱等過時的用人觀念，樹立重能力、重實績、重貢獻，鼓勵創新、鼓勵競爭的用人新理念。要改變分配中的」大鍋飯」、平均主義，改變管理中只重視物質資源不重視人才資源等陳舊觀念，形成尊重知識、尊重人才的新風尚，真正建立起能上能下、能進能出、嚴格監督、競爭擇優、充滿活力的用人新機制。具體說來最重要的就是樹立現代人力資源管理的基本理念：
1人力資本和人才資本化理念
人才不僅是再生資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本，要破除單純的」資源觀」，從而實現」人才就是資源」向」人才就是資本」的認識轉變。
國有企業中有的人在經營方面非常出色，確實作為人力資本而存在，但是卻不承認他們是人力資本，僅僅給一點點工資，更談不到使他們擁有企業的產權。這些人當然會心理不平衡。心理上短期不平衡還可以馬馬虎虎以雷鋒精神等奉獻理念支撐下去，但一個人不能長期地心理不平衡，因為長期的心理不平衡是要出問題的。
2人力資本比財力資本更為重要
道理很簡單，財力資本靠人力資本來推動並實現保值增值的，沒有人力資本或人力資本素質不佳，財力資本不會發展甚至會喪失殆盡。據抽樣調查，現在國際上人力資本在企業中所擁有的產權數量，已經達到了企業總產權數量的38豫左右，也就是現在企業的產權數量中的38豫左右，已經為並沒有出資的人力資本所擁有。無數事實證明，人力資本在企業發展中將越來越占據主要動4的位置。
3用好人才比選擇人才更為關鍵
選擇的人才一般說能受到重視，雖然現有的選擇方式使選到的不一定是真正的人才。但現實更為嚴重的問題是，一些單位選人時求賢若渴，到手後卻束之高閣。這很有點像平時買書的景況。從道理上說，買書是為了讀書，但事實卻是一看到好書就買，買了書就放到書架上去了。總覺得這些書早晚會讀，但好多書最終連翻一下都沒有做到。很多企業現在是到處招聘人才，廣告滿天飛，到頭來卻是招而不用，最後招聘人才成了收藏人才。所以，要採取一切手段，把好人才選進來，要感情留人、待遇留人、事業留人，但最重要的是最大限度地發揮人的潛能，是」舒心」留人。用人比選人更為關鍵。
4以人為本的人性化管理理念
在人力資源管理中堅持以人為本的人性化的管理思想，是人力資源管理創新的基石。堅持以人為本，即在人力資源管理中首先是要依靠人、激勵人、培育人、關心人，不再是將人看作是實現企業經濟活動的主體和目的。其次，把員工個人的價值與企業的價值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個性的全面發展和充分的施展，創造有利的學習條件與工作環境。再次，要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性。此外，還要樹立學習是生存和發展的需要的理念；終身教育、終身學習的理念；工作學習化、學習工作化的理念；不斷創新的理念等。
一：新經濟時代企業所需人才的類型及素質
新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同於工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述：
1．創新性人才。創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。第一，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。
2．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須藉助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力地培養這種資源。
3．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
二、國內外大公司創新人力資源管理的成功經驗
1、思科公司——每個員工的成功就是企業的成功
美國思科公司是1984年由個人創辦並快速發展起來的網路技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3．4萬人，年營業額達30多億美元。設在中國的思科系統網路技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監關遲認為：「思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功。」
企業經營首要的是開發人力與人力資本資源，知識資源依存於「人本資源」之中，科技創新來源於大量掌握知識和不斷更新知識的企業人才。因此，思科注重開發每個員工的知識資源，以充分發揮企業整體知識資源經營效益。
2、海爾公司——人才是企業經營的「一產品」
我國海爾公司總裁張瑞敏有個精闢的論述，海爾追求的「一產品」是企業人才，而銷售出去的家電等則是「二產品」。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。
當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。面對新經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發展中的強者。
3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力
美國寶潔公司是一家傳統企業，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業「人本資源」基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場後，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。
三、樹立創新人力資源理念
從「思科公司——每個員丁的成功就是企業的成功」、「海爾公司——人才是企業經營的『一產品」』、「寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力」等等國內外著名公司的人力資源管理創新中，我深深體會到，人力資源管理的創新，必須樹立創新理念：
1、確立「從管理人到服務人」的理念；
我國傳統的人事管理是一種全方位的壟斷性管理。重管理，輕服務是它的重要特徵之一。現如今，「管理就是服務」已經成為共識。人力資源管理工作的服務功能在日益拓展，滿足人才需求、保障人才權益、促進人才發展等提上了重要日程。
2、確立「從管理人到影響人」的理念
教育者應該首先受教育，開發者必須首先被開發。人力資源管理工作者要率先成為復合型人才『。什麼樣的人可稱之為復合型人才呢?即知識復合、能力復合、智商與情商的復合。知識復合又必須符合三條要求，一是知識面寬，二是在一二個領域有深度，是能把大量零散的知識整合起來，做到融會貫通、應用自如：能力復合就是要做到一專多能、身兼數職。未來的人才「靠智商得到錄剛，靠情商得到提升」的觀點正在得到廣泛認同。
3、確立「從行為管理到心理管理」的理念
未來的管理是：剛柔相濟、以柔為主、柔中帶剛、以柔克剛。現代管理者必須懂得：人力資源管理必須以獎為主，以懲為輔。多激勵，多溝通，多理解，多關愛。要善於運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規律。
4、確立「從行政管理到盟約管理」的理念
人力資源管理大致要經歷過三個不同的發展階段，即從行政管理階段到契約管理階段，再發展到盟約管理階段傳統的人事管理叫人事行政管理，個人從來都是依附於組織的。現在，中同的人力資源管理正在進行根本性的變革，其趨勢之一就是廢除終身僱傭制度推行聘用合同制度按需設崗，按崗聘用，以崗定酬，合同管理。管理的兩大主體權力地位逐漸趨向平等。人力資源管理進一步發展，將要過渡到盟約管理階段，到那個時候，加盟的各方權力地位才能實現完全平等，我打你通的時代將宣告結束。
5、確立「從事本管理到人本管理」的理念
傳統的人事管理以事為中心，重物輕人，見物不見人，把人只是當作勞動的工具。現代人力資源開發則是強調以人為中心，要促進兩個發展相統一，即既要促進經濟社會的健康持續發展，又要促進人自身的全面發展。以人為本、人本管理、最大限度地滿足人的發展需求，應該作為現代人力資源丁作者的重要理念。
6、確立「從一元目標到兩元目標」的理念
現代人力資源開發必須堅持兩元目標。第一個目標是提高人的智力，讓我們的員工一個比一個聰明，個個都聰明絕頂；第二個日標是激發人的活力，讓我們的員工一個比一個積極，人人都是拚命三郎，沒自沒黑、廢寢忘食。激發員丁的作動力具體應包括六個要素，即調整人的心態，變革人的思維，轉化人的觀念，激發人的熱情，提高人的情緒商，開發人的創造力。
總起來講，人力資源管理思想創新是時代的必然，是歷史的必然，是新時期人力資源開發工作者肩負的義不容辭的光榮使命，更是經濟全球化、人才國際化的戰略選擇。

❻ 如何對企業人才進行培養

通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

❼ 企業怎樣才能吸引和留住優秀人才

一個企業只去計算人員流動率是不科學的。流動率的高低固然是一個考量的因素，但另一個最為關鍵的因素是優秀人才的流動率。大多數企業流動出去的都是較優秀的人才，而留下來的都是一般的人才。正所謂該走的不走，該留的卻走了。若企業的優秀人才流動率高，即便總流動率低，結局也是可怕的。因為時間一長，有作為，有上進心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得過且過的平庸之輩，這樣的企業的生命力便開始枯萎了。 首先，優秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應有積極的人生觀，用積極的態度面對現實中的問題，能夠面對和承受挫折，他們應該對自己和他人有責任感；他們應該有開放的心態，勤於學習，不斷創新;他們應該懂得尊重別人，尊重規律，尊重知識;他們應該有克己修身的人格品位;他們應該是言必信，行必果之人;他們應該設定一個明確的奮斗目標和個人生涯規劃。具有以上特點的人才，只要給予適合他成長的環境，便可成為優秀人才。 人才的價值觀應與企業的企業文化相同或相似。才能在企業中充分發揮他的才能而成為優秀人才。人性化管理的企業比較容易吸引和培養出優秀人才，而管理觀念落伍，追求短期行為的企業則較難吸引和培養出優秀人才。 優秀人才分為顯露型和潛在型兩種，對於前者，大多數己有工作成就，比較容易辨認，但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業挖角。而後者才應該是企業所需要吸引和培養的人才，看出這類人才的潛質。 首先，企業必須追求卓越，追求永繼經營，提倡人性化管理(參見本人拙文《人性化的人力資源管理探討》)。一個連企業高層領導都不是優秀人才的企業，一個只追求短期利益的企業是很難吸引優秀人才的。 企業的文化必須是提倡人與企業共同成長，應該營造一種公平競爭，鼓勵人人向上努力的氛圍。必須制定一整套激勵優秀人才成長的薪酬制度和晉升制度，企業的高層必須有開放的心態和正確的擇才觀念。企業中應該是人際關系和諧，溝通渠道暢通。這些都是吸引優秀人才的基本條件， 在薪酬方面，應該對本地區和本行業的薪酬進行調查後合理確定基數。盡量使企業的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，應利用提高工作效率去縮短工作時間，讓員工享有更多的休閑或學習時間。每年一定時間的帶薪假期和適當的福利都是吸引人才的好方法。 在升職加薪的制度上，應以能力和工作業續為主要考量因素，避免因籍貫不同，年齡不同，資歷不同等等的歧視行為。同時應提升那些靠自己努力工作，用正當途經取得工作業續的人，而拋棄那些走彎門歪道，採取不正當手段競爭的人。對於一些碌碌無為，不求上進，得過且過之人，必須有降職降薪的處分。這種獎懲分明的公平透明的制度才會對人才形成吸引力。 企業還必須有完善的員工培訓制度和具體實施辦法，除工作中所需的專業技術知識外還應對員工實施品德教育。企業文化教育，個人生活規劃和現財等全方位的教育。詳情可參閱本人拙文《企業中非專業技能和技術知識的教育訓練》，使員工真正體會到企業對他們成長的真心關懷，才能收到吸引人才的效果， 擇才難，盡才和留才更難，很多企業在這方面束手無策，眼睜睜看到優秀人才流失到其它企業中去。 很多企業認為留不出人才的主要原因是報酬低，福利差，當然這也是留人住人才的其中一個原因，因為一個低報酬，低福利的企業是沒有資格留住優秀人才的。但是不是只要有較高報酬和福利便可留出優秀人才了呢?回答是否定的。一些 報酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企業的人才被挖角也是常事。特別是高層次，高職位的優秀人才，他們追求更多的不是報酬，而是能否有充分發展自己潛力的空間和良好的企業文化氛圍和和諧的企業中的上下級關系。要留住優秀人才，沒有錢是萬萬不能的，但有了錢也不是萬能的。情有時會比錢更有力量，中國人在世界是最有人情味的民族之一，在留住優秀人才的競爭中唯有情是萬能的。 當然這份情不是靠施捨一些小恩小惠攏絡來的，是靠企業和BOSS對企業人才的真心實意的愛護和培養(包含嚴格要求)，經過長時間考驗換來的。企業與人才的關系類似於婚姻關系，都是靠情來維持，只有互相真心相待，並相互容忍，才能長久相處。人性化的人力資源管理便是要培養這種人對企業的感情，僅僅將人力可做與財，物一樣的資源來利用的企業，是培養不出這種感情的，現在世上的大多數企業都無法培養出人與企業的感情，所以盡管在待遇，福利等上施盡十八般武藝試圖留住人才，結果都是事與願違。 企業必須在人才一進企業就給他灌輸企業文化，教育做人的道理，幫助他制定正確，可行的個人生涯現劃和理財規劃。並在今後的日子裡，為他提供良好的環境，適當的壓力和嚴格的要求，使其能接時完成其生涯規劃，鼓勵他有什麼問題和困難都可以跟企業講，而企業應隨時開導他，幫助他排憂解難，讓他覺得自己的上司像父母一樣關心，愛護他。企業就會像溫曖的大家庭，這時即使外界有一些誘人的誘惑，也很難將他吸引離開企業。 企業要留住優秀人才必須要有本身就是優秀人才的BOSS和人力資源主管。還要重視人力資源工作。並重視人力資源部門的意見和建議。同時還應教育和培養所有部門的主管，讓他們都了解人力資源管理的原理，讓每一部門的主管都像人力資源部主管一樣去進行人力資源管理。這樣才能使企業對人才的關懷無所不在，一個不是優秀人才的主管手下的優秀人才的流失率應是最高的。 隨時觀察和了解企業中優秀人才的思想動態也是非常必要的，對於一些專門的人才，應有專人(一般應是頂頭上司)負責觀察。因為冰凍三尺，非一日之寒，一位人才在決心離職前一定會有一些徵兆和異常，細心而有經驗的主管應盡早發現，而及時予以解決，這樣也會留出一些優秀人才，當一個人己將離職報告遞交上來時再去挽留，一般情況是為時己晚。一些優秀人才的離職是因為平時一些小問題的積累而得不到解決，日長積累到了一定程度，便會爆發。一些企業BOSS對下屬熟視無緒，平時不注意不關心，讓下屬有一種企業多我一個也不多，少我一個也不少的感覺，於是萌發去意。 企業必須關心和注意每一位員工，每一位主管都必須具有這種觀點和心態，才能將企業對員工的關注落實到位，一位受不到上司關注的幹部，也不會去關注他的下屬，於是從BOSS開始，從上至下，建立一種關注關心鏈，讓每一位員工都感覺他在這個企業中地位是重要的，都有人不停的關注他，愛護他。這時即使趕他走，可能他也不願走。 即使是優秀人才也有犯錯的時候，企業也應給予相應的處罰，並且明確的告訴他處罰他也是為了他好。一個不敢嚴格要求人才的企業，會寵壞一些本來是優秀人才的人。他們會稍有不順和受挫折。便會離開企業。對人才成長要求嚴格，讓一些不適應企業發展和一些無法教育的差劣員工離開企業，也會讓優秀人才感到公平，有的企業一味對員工寬松。出現錯誤，沒人承擔責任而被處罰。不辭退員工。以為這樣便令員工比較安心，沒有危機感。結果，企業中魚龍混雜，優秀人才比例減少，最終反而促使一些優秀人才離開企業。 選擇適當的人才去從事適當的工作，小材大用會影響工作業續，大才小用也會使一些優秀人才感到英雄無用武之地而離開企業。 當一個較優秀的企業會吸引了較多的優秀人才時，在人才的成長過程中，由於公司內不可能無限制的提供其成長的空間，而讓部分優秀人才在成長到一定職位後離開公司，這是一種正常人才流動現象。因為他在公司的成長過程中己對公司付出了許多，而當公司沒有更多空間讓他發展時，讓他出走。還可引入新人來繼續培訓，優秀的公司會不斷的吸引一些有潛力的人才，將他們培養成優秀人才，而留下一批較優秀者，而讓其它優秀者離開企業在自己不斷發展和壯大的同時，也為其它企業和社會培養優秀人才。 結束語優秀企業比較容易吸引和留住優秀人才。普通的企業也只能端正人力資源管理的觀點，從頭做起，修正自己的不足之處，逐步的改進不正確的人力資源管理方法，引進人性化的人力資源管理，才能逐步的增強自己的吸引和留住優秀人才的能力。留不住優秀人才的企業必將在今後的企業競爭中落敗，這是所有企業必須面對的現實。所以不管你是否願意。你都必須選擇人性化的人力資源管理，否則，只要經濟一發展，企業和優秀企業數目增加會導致人才爭奪的加劇。企業中略為優秀的人才將會流失殆盡，到時再想補救己經無濟無事了。

❽ 企業該如何培養出職場骨幹力量

第一： 骨幹首先要有實力（技術方面要專業）；第二：骨幹要有管理能力； 第三：骨幹要有很好的溝通能力（外事能里）。

我認為 一個公司要想培養骨幹，首先要讓他們下車間，讓他們了解基層還能掌握技術；（骨幹也可以在基層里先拔，選那些能吃苦又能變通的技術人員） 第二：要對人品和電腦的操作方面進行考核（人品要可靠，要不以後培養起來了離開你公司了，現在的管理人員要通計算機） 第三：如果是從基層提拔出來的，那就要再把他送到專門的（現在 有好多經理人的培訓地方）地方進行 管理方面的培訓。

❾ 怎樣才能培養人才。

如何培養人才已經成為社會面臨的重要的問題,也已列入我國教育和人才培養的重要課題。要培養人才,有三個方面的問題值得思考。
一、創新型人才的重要特徵和我國人才目前的差距
要培養創新型人才,首先要明確創新型人才的概念和基本特徵,在這方面目前尚有不同的見解,因此對如何培養創新型人才存在著不同的理解,也就不利於在一些基本問題上達成共識。創新型人才是分級分類的,但之所以稱之為創新型人才,是指這類人才,適應時代潮流的要求,掌握時代所要求的德性、智能,能夠創造性地運用所學知識、所訓練的技能,從事創造性的工作,推動本單位、本行業以至於整個社會、整個國家、整個人類的事業走向新高度。
由此可知,創新型人才具備這樣一些基本特徵:他們不迷信,不盲從,不畏懼權威,敢於提出異議,獨立思考;他們不滿足現狀,總是求新、求優、求貢獻,富有遠大的理想;他們以天下為己任,自覺地勇挑歷史重擔,富有強烈的使命感;他們敢為天下先,對事業抱著必勝的信念;他們刻苦求真,善於學習,自覺地站在巨人的肩膀上,不斷地推陳出新;他們不怕犧牲,不怕失敗,不達目的決不罷休,具有驚人的風險精神和百折不撓的意志。
應當承認,隨著我國教育事業的蓬勃發展,用人制度的不斷改革,出現了人才輩出的欣欣向榮的景象。但是,也應該看到由於事業發展太快,科技革命、知識爆炸,我們的人才在許多方面也存在不盡人意的地方。這就是:缺乏個性,墨守陳規,不敢標新立異、人雲亦雲者多,敢於挑戰舊思維、舊事物者少;思維單一、單向型的知識背誦型者多,靈活運用、創新者少;俯首聽命、依賴型者多,獨立開展工作者少;樣樣通樣樣松者多,專業突出者少。這就使我們的很多企業缺乏核心競爭力;某些國家機關辦事效率低;一些學校學風死板、缺乏生氣
二、培養創新型人才需要一種機制
21世紀,中華民族的振興遇到了空前的機遇和挑戰,我們正在走前人沒走過的道路,沒有模仿,也沒有退路。事業需要大智大勇,時代呼喚創新人才。時不我待,機不可失。
培養創新型人才需要一種機制,它應該符合兩方面的基本要求。對個人來說,培養創新型人才的機制是人才發育、生長的搖籃,是激勵他們樹立崇高的個人志向,培養良好的道德風尚、行為習慣的熔爐,是刻苦學習、不斷進步的動力來源,也是他們得到幫助,受到肯定,感受激勵,能夠充分發揮自己聰明才智的空間
從整體來講,培養創新型人才機制是一個動態的運作系統,能夠適應外部環境對人才要求的變化,適時地調整,不斷地推出契合時代特徵的人才。上述兩個方面緊密結合,以形成具有我們中國優良傳統與現代科技、社會、經濟發展相協調的人才成長機制。
三、打造培養創新型人才機制必須重視的基本問題
1、一定要推動教育改革。首先是招生制度與考試制度的改革。招生制度與考試制度歷來是教育的「指揮棒」,目前的教育制度基本上還沒有脫離應試教育的模式。從幼兒園、小學到大學本科、研究生,都是以升學考試為目標,安排課程進行教學、訓練,推行書本知識第一,以考試成績定學生學習的好壞,致使學生的全部精力壓在教材和輔助教材的框框上,為著升學、考高分疲於奔命。其結果是,學生成績的好壞,主要看書面答卷。誰的記憶力好,能死記硬背,誰就能得高分,誰就是好學生。所以,只有從根本上改變我國的招生考試制度,改變教育、教學的導向才能為培養創新人才開創道路。
其次是教育教學內容與教育教學方法的改革。我國目前的教育教學內容,由於突出的是升學和考試,課程的設置和內容的安排,偏重於理性知識,內容少而陳舊,新鮮的知識更新緩慢,教育教學方法呆板、單一,缺乏必要的思維訓練和實踐訓練,很不適應我國市場經濟發展和國際經濟發展的需要,跟不上瞬息萬變的經濟形勢和知識更新的要求。把教師和學生兩個方面都束縛得緊緊的,雙方都不能主動地、靈活地對教材、教學內容及其方法進行大膽的、必要的調整。
教育改革還必須改變我國教育結構。目前的教育結構是重學歷輕培訓,重高層輕操作層,不分層次地把學生都趕往升大學的獨木橋上,一些地方,還在搞重點學校、重點班級,或者過早地給學生劃專業、定方向,排斥了一些有發展前途學生的深造機會。這樣做的實際結果,就是把同級同類或同級不同類的所有的學校都變成一個單一的、同一層次而內容雷同的「知識學校」,不能調動和激發廣大師生發揮特長、強化個性、打造品牌的積極性、主動性。
要特別強調的是,要培養創新型人才,各級各類學校和教育機構要有一個好校長(領導人),要有一支好的教學隊伍,要有自己的教育、教學理念,形成獨特的辦學傳統。
2、一定要做好用人制度的配套調整。
用人制度是教育改革的出發點和歸宿,只有形成全社會提倡創新型人才、鼓勵創新型人才、使用創新型人才的機制,才可能形成真正的創新人才導向力、驅動力,使各級、各類創新型人才如雨後春筍、萬馬奔騰般出現。現在我們的問題是,一方面,一些學校培養目標理念缺失,隨流趕潮,盲目性較大,畢業生找不著工作;另一方面我們的用人理念陳舊,一些用人單位和學校缺乏必要的信息對接,感到招到的人用不上。要解決「找不著」、「用不上」的問題,必須從教育制度和用人制度的銜接、協調發展上找出路
要提倡用人單位和相應的學校、培訓機構建立穩定的戰略夥伴關系,主動為學生、受訓生提供實踐、實習機會;要提倡用人單位向社會昭示明確的用人標准,引導他們本著發展、動態的目光審視人才,為創新人才的成長提供過程或階段性的支持;要提倡用人單位變傳統的、單一的選拔、招聘、使用模式,為多方式、多渠道的模式;要提倡用人單位的梯隊意識,形成代際發展的良性循環。

這有幾篇名企培養人才的小故事，供你參考
豐田公司：崗位輪換培訓
日本豐田公司對於崗位一線工人採用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員，提高工人的全面操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術工人和生產骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對於個人來說，
通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
柏克德公司：逐層選拔培訓美
國柏克德公司是美國乃至全球規模最大的從事基本建設工程的一家大公司，僅員工就有3萬多人。公司層層
設有訓練機構，並在總公司設立了一個規模很大的 管理人員訓練中心 。首先，公司從2萬名管理人員和工程師中，選擇5000人作為基層領導（工長、車間主任等）的候選人；對這些人，鼓勵他們自學管理知識，並分批組織其參加40小時的訓練，再從中選拔需要的基層領導人員。其次，從基層領導中選拔1100人參加 管理工作基礎 的訓練和考核，從中挑選出600人分別再給予專業訓練，使他們承擔專業經理的職務（如銷售經理、供應經理等）。最後，再從這些專業經理中選拔300人進行訓練，以補充市場經理的空缺崗位（包括各公司的總經理、副總經理等）。
IBM：終身教育
IBM的教育特徵在於，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人員也都作為教育對象。對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般修養方面的教育，而不是人事管理或加強銷售方面的教育。這樣做，目的是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風采、才能、氣質得到這樣的評價： 此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能幹。
微軟：邊干邊學和言傳身教
在微軟，新雇員（如開發員）通過 試錯法 來學習。在頭幾天里，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見面，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介後，開發經理即派給新員工一個單獨的任務，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，並由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導新員工進步。新員工在邊干邊學和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
摩托羅拉：百年樹人
摩托羅拉公司在加強員工培養的同時，還十分重視對公司以外人員的培訓。在中國華東地區，公司為南京郵電學院學生開設教學課程，通過這種方式，發現有潛力成為公司雇員的人才。另外，公司還在中國內地的不少中小學校和大學中設立了各種類型數額不菲的獎學金，專門用來扶持獎掖那些品學兼優的學子。許多青少年學子正是從接受摩托羅拉的培訓和企業文化熏陶中逐漸對公司產生認識和認同，為將來效力摩托羅拉，實現自己的職業抱負奠定堅實的思想和知識技能准備。