如何管理中國人

⑴ 中國人如何管理自己可以自信自愛自重

愛自己，我從小事舉例子，打扮自己，保護自己的牙齒，每半年到一年看牙科醫生，收拾自己的住所，哪怕是租來的也要讓自己弄得舒舒服服，其實這條跟看重自己一樣，要保持不斷的努力和進步，是為了讓自己有籌碼，可以不必對人卑躬屈膝。愛自己，不是放任自流，沉迷聲色，墮落頹靡，愛自己是不斷的訓導自己，讓自己建立起更好的生活。

⑵ 什麼才是適合中國人的管理思維方式

中國人是現實主義者、世俗主義者。恩格斯就說，中華民族是最講現實的民族。作為以農耕為主的群體，我們祖祖輩輩面朝黃土背朝天，世世代代居住在同一個地方，表現為辛苦性、家族性、實用性等等特點，缺少游牧民族、海洋民族的浪漫性、超越性——如豐富的神話和宗教、超越現實和具象的形而上的思考。
中國人的思維方式還是相對主義、一元主義的。相對主義是指，一切事物都是相對相關、互為依存的，沒有絕對的獨立的存在。譬如，儒家倡導折衷主義、中庸之道，道家提倡辯證思維、「齊萬物」之相對論，中國佛家特別是華嚴宗主張依存論、緣起論，等等，他們都否定絕對的實體觀念，表現出關聯主義、互為聯系的思想。
一元主義是指，古代中國人主張「天人合一」、「道器合一」、「身心不二」、「體用一如」。這種一體化的觀念造成了對對象認識的模糊，使得近代科學技術無法在中國發展起來。而西方人與此不同，他們是二元主義乃至多元主義者——靈肉分裂，社會矛盾對立，人與自然相抗。正因為精神生命與肉體生命的二元對立，所以西方人只能選擇滿足其一——中世紀壓抑肉體、滿足精神，現代則精神空虛、滿足肉體；正因為個人與社會沖突，「他人就是地獄」，所以西方人要以法律去規范人們的行動；正因為天人分離，所以西方人致力於改造大自然，並由此發展起近代科學技術。

⑶ 我國傳統人本管理的實質和特點

中國在加入了WTO之後，知識經濟、"以人為本"的競爭直接沖擊我們的身邊。 這種態勢帶給我們空前的機遇，更對我們提出了緊迫的挑戰。誰更快地吸收和擁有最新的知識，誰就會獲得競爭的主動權；誰最大化發揮人力資本的效用，誰就會贏得未來。當今時代，人類社會正經歷著一種以全球化、信息化、網路化和知識驅動力為基本特徵的全新革命，知識經濟初露端倪，其顯著特徵就是重視人才培養，重視知識，重視創新。而能否把握人才、掌握知識已成為企業興衰成敗的關鍵。可見，一個企業要想在日趨激烈的經濟競爭中常立不敗之地，首要任務就是要構建好自己的現代人本管理體系。我們在引進新管理、學習新知識的同時，更要不斷地創新，走出一條具有中國特色的人本管理之道。
我國的社會主義是有中國特色的社會主義，而為什麼不是之前就有的蘇聯模式的社會主義，既然都是社會主義直接搬來用，這樣不是更省時間和精力。歷史是有借鑒的，因為每個國家都有自己的國情，直接搬來用並不一定會符合自己的需要。我國企業的人本原則也是一樣，也不能全部照搬別人的模式。我國企業的人本管理原則應從中國的傳統人本精神出發然後結合西方先進的人本管理經驗，進而創造出具有中國特色的人本管理原則
面對著瞬息萬變的未來，現代企業如何才能使自己立於不敗之地?就提高研究與開發的效果、加快新技術的應用、促進信息流通以及加強市場營銷等諸多方面中，決策者必須在思想上清楚一點：人是第一位的。
「以人為本」的管理，已成為現代人類管理文明的基本標志。從相對靜態的角度看，現代人本管理是一種典型的系統管理。它是人、財、物、時間、信息等各要素，按其嚴格的結構組合而成的管理系統。而人這個要素則在其中居於核心地位、起著主導作用。現代人本管理是以人為中心的管理，人是組織中最寶貴的資源和最重要的要素。組織活動的進行、組織目標的實現等，無一不是由人所決定的。從動態的角度看，現代人本管理則是人類管理實踐活動中，逐漸發現人、重視人、昭示人的存在價值的運動發展過程，即現代人本管理，是一個凸現人的價值、突出人的作用的管理實踐活動。現代管理學認為，精神性是人之為人的根本屬性。誠然，任何人都有其生理要求、生存需求和物質慾望，但這不是人的根本屬性。因為，動物也有其特定的生理要求和生存慾望。如果將生理要求或生存慾望作為人的根本屬性，就會將人和動物混為一談。這樣，就無法談論人的特殊性問題，就無法闡發人何以為「宇宙之靈長」這一人本主義結論。從直觀到理論、從科學到人文、從歷史到現實，無數事實都從不同角度證實了人的精神性乃是人之為人的根本屬性，亦是人與動物根本區別之所在，更是管理實踐活動中取之不盡、用之不竭的源泉和動力之一。觀察及研究表明，管理效率高低、成效大小，與人的道德品質、精神境界、思想狀態、主觀動機等，均呈現出直接的正比關系。人的道德品質好，精神境界高，思想狀態佳，精神需求得到了恰當的滿足，則其管理效率就高，成效就大。反之，其管理效率就低，其成效就令人失望，甚至還可能產生消極作用，阻礙管理實踐活動的正常開展。因此，在現代管理活動中，千方百計地創造條件，確立管理活動中絕大多數人高尚的道德品質和崇高的思想境界，保持良好的精神狀態，乃是現代人本管理的題內之意，亦是其重要的實踐目標。

人本管理在本質上是以促進人全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，它用積極的角度去看待問題。但在極力推崇利潤最大化的今天，「人本」被理解成了盡可能地激發職工的工作積極性，照此說法，它不過是企業實現其自身利益的一種手段，而企業中的人僅僅作為一種資本而存在。這和人本管理的實質是背離的，以人為本應該是一種哲學，是一種思想或觀念。
一、管理應適應中國人的性格特徵
中華獨特的文化培育了中國人獨特的性格特徵。既然管理是對人的管理,因此,只有了解中國人的一些獨特的性格特徵,才會獲得更好的效果
1、中國人樂天安命
幾千年的封建專制統治,特別是多次的外族入侵,養成了中國人樂天安命的性格,往往表現為安於現狀,逆來順受。因此,在接受新生事物方面,開始時往往比較緩慢,甚至是抵制。但到危機關頭,中國人又往往表現出極強的創造力。這種雙重性格特徵對我們的管理,尤其是今天的改革有重要的啟示。
要改變人們的原有習慣和方式,這對中國人來說,往往是非常困難的。因此,必須使人意識到,現狀若不改變將是一件非常危險的事情,使人們產生足夠的危機感,讓他們認識到不改變將失去更多,從而使人們自覺地參與改革,樂意改革。可見,在管理中,利用中國人雙重性格的有利一面,實行危機化管理是比較有效的管理方法之一。

2、中國人以和為貴
中國文化強調和諧,中國人也往往注重人際關系的和諧,人與人之間以和為貴。因此,對中國人來講,人性化管理更能發揮好的管理效果。管理者要重視員工之間的關系,培養員工的集體觀念;在獎勵制度方面,也不應只注重對個人的獎勵,應提倡集體獎勵制度。中國人重視親情、友情,良好的人際關系使他們往往有很強的歸宿感。在進行理性化管理時,要慎之又慎。最好採用將心比心的方法，替對方著想，站在對方的立場考慮總是這樣就會比較合理。因為，我們討厭的人，大家也多半討厭；我們喜歡的人，人家多半也喜歡。所以，將心比心，建立一個良好而立體的人際關系，你我他、上下左右都要考慮到。我們要用合理的方法和正當的途徑，得到對立心理的認同。任何事物都有先天的矛盾性、陽中有陰、陰中有陽，科學的方法是客觀的，而使用方法的人是主觀的。對物可以用科學的方法，對人則用將心比心的方法較好。著名的現代城事件就是因管理者只注重理性化管理,強調硬性國賓制度,結果使得員工集體出走。
3、發揚中國傳統文化中鮮明的重視人性的思想，體現人文關懷。
在構建有中國特色的現代人本管理體系的過程中，對中國的傳統文化既不可抱殘守缺，同時也不可連根拔起；既不可背負上沉重的歷史文化包袱，同時也不能走向民族虛無主義或歷史虛無主義。在漫長的歷史發展中，儒家文化對中國社會之民族性格和民族精神的形成產生了巨大而深遠的影響。可以說，儒家文化構成中國傳統文化最重要的組成部分。孔子的人本主義哲學從殷商以來的天命神學中解放了「人」，從而發現了「人」，創立了人本主義的仁學。《禮記 禮運》篇說：「人者，天地之心也」。孔子把意識觀念引向到輕天命而重人事的軌道上，把天主要看成是四時變化萬物生長的自然現象，否定了天的絕對權威性，對鬼神的存在持懷疑的態度，強調重視和研究人的現實生活，把人置於宇宙中心和社會主體的地位，重視人和物質生活和精神生活。
仁愛是中國傳統文化的核心價值觀，一向為孔孟之道所推崇。孔子提倡「仁」，就是愛人，也是一種政治主張。孟子晚年著述提出「仁義禮智」、「孝悌忠信」等人生信條，首推「仁」字為四德之首。「仁者愛人」是一種早期的人本主義思想，孔子強調「親親而仁民，仁民而愛物。」儒家提出的仁愛是由己推人，由內而外，由近及遠。墨家主張兼愛，以達到「天下之人皆相愛；強不執弱，眾不敵寡，富不悔貧，貴不敖賤，詐不欺愚」的理想境界。「仁」既是一種處理人際關系的准則，也是實行這一準則的普遍的方法論原則，它提倡人與人相愛，尊重人的價值，同情人、幫助人，體現了古代的人道主義精神。仁愛精神在中華民族長河中源遠流長，偉大的革命先軀孫中山先生畢生倡導「天下為公」，倡導「博愛」的精神。這種人性思想和觀點，強調從無私的動機出發，舍己利人，舍己愛人，與人性管理的宗旨是完全一致的。事實證明，那些讓廣大員工參與企業管理並取得突出成效的企業，無一不是堅持和發揚重視人性思想的結果。
在企業中營造一種「家」的氛圍實際上是人性思想的集中體現，它意味著把企業的發展和員工自身的發展結合起來，實現員工個人價值不斷提高；意味著要創造一個人人有權參與、發揮團隊精神、坦誠相待的工作環境；意味著要關心員工生活、營造和諧溫暖的集體氛圍。

二、東西方文化在管理模式上的差異
以人為本管理思想的形成與發展，經過了漫長歲月的探索與實踐，而今盡管各國都大張旗鼓提倡，但由於各自的出發點與落腳點不同，所採取的理論觀點與方式方法自然會千差萬別。
西方傳統思維方式以邏輯分析和推理為基礎,注重認識活動的細節,沿著經驗主義和唯理主義的不同道路,確定精確的認識,排斥思維中不確定性和模糊性,成為西方思維模式演進的基本傳統。反映在管理過程中,西方管理理論總想以精確、穩定的方法加以處置,通過運用數學模型,從而對管理工作作出最優規劃和決策。但管理是一門不精確的學問,不確定性因素很多,如靠構建數學模型進行管理,勢必使管理僵化,難以適應環境的變化
中國的思維模式則以直觀、綜合為基礎,比較注重從整體方面來把握對象。因此,其模糊化色彩較突出,這種思維方式的特點表現為:1、不著眼於靜態,而著眼於動態;2、不著眼於個體,而著眼於整體或系統;3、不著眼於事物本身的具體結構、組成,而著眼於它的功能。這種思維方式反映在管理中,正是權變管理思想和系統管理思想的精髓。今天的企業,規模越來越大,各職能部門之間的關系越來越復雜,出現問題也往往是諸多因素綜合的結果。因此,解決問題時,只有以動態、系統的思維方法加以解決,才可能避免「一葉障目,不見泰山」
可以說東西方管理文化不同，對管理的本質和認識也就不同。但是在當代東西方文化的進一步融合的趨勢中，現代管理本質越來越體現：「以人為本、以德為先、人為為人」為主的核心思想，其中，「以人為本」強調「以民為貴」，「以德為先」強調倫理道德的作用；「人為為人」高度強調人自身行為的激勵與修養

東方管理學者在認識管理本質的過程中，重視發揮人在管理中的能動作用，主要強調整體性但忽視個性發展，強調民本但忽視獨立人格等等。而西方管理者是在管理活動中強調制度管理、規范管理和條例管理，以實現管理的有序化和有效化。東西方管理文化的差別在於西方管理文化突出個人主義、權力級差小；東方管理文化則體現權利級差大、風險迴避，以及缺乏平等、民主，缺乏冒險精神等。

東方管理強調人的重要性，西方管理注重物的使用，希望獲得高使用效率，這兩者應該相互補充，盡量做到人物相宜，不片面強調人的重要性，將人、財、物作為一個完整的系統來管理。東方管理強調人的主觀能動性——以柔見長，努力建立和諧的人際關系，屬於「軟性管理」。西方管理則更加註重製度、規范管理，屬於「硬性管理」。要實現東西方管理相融合，就要把這些有機結合，實現剛柔並濟，其中主動引導、柔性管理有利於充分發揮人的創造性；同時，硬性的制度約束也必不可少。在當前全球化處於經濟一體化的情況下，更要注重東西方管理的結合，只有如此，才能在宏觀的管理系統中，在市場競爭機制的硬性約束下充分發揮每個人的主觀能動性。
發揮「人」的主觀能動性，重在加強人力資源管理。我國由於長期以來沒有充分重視人力資源開發機制與管理模式的實踐，因此，與發達國家相比存在明顯差異。
認識觀念差距。國外企業的人力資源管理已從單純聘用人才的戰術安排上，提升為「為獲取競爭優勢」而配置人才的戰略策劃上。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐，幫助企業贏得競爭優勢。企業對其所需的人力資源管理服務更多的採用員工自助和企業服務外包的形式，而將企業人力資源管理者的主要精力集中到確保企業戰略目標的實現上。反觀我國企業，盡管近年來對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也翻牌為人力資源管理部門，但真正達到戰略性高度的為數不多，人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。

管理導向差距。國外高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當作戰略性業務來看待，針對不同部門的不同需求來界定自己的業務內容。通常，直線管理人員需要具有獻身精神的高質量員工；戰略規劃部門，則需要通曉信息技術和具有採集、分析信息資源能力的員工；而員工則希望人力資源部門能夠為個人職業生涯的發展提供合理的制度體系和公平的競爭環境。人力資源管理部門則必須根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以員工為導向的人力資源管理理念，實際上受到全面質量管理和流程再造理論的影響，它不僅有助於人力資源管理從整體上成為管理的中心組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心轉向利潤中心。我國改革開放，在借鑒國外先進管理經驗的同時也在不斷提升自身的人力資源管理水平，但要真正建立起從成本中心轉向利潤中心的管理體系尚需時間。

戰略管理差距。目前國外先進企業是將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮的。從管理思路來看：非常重視員工招聘、篩選、錄用到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套，每一次招聘都是在考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工整體士氣的提高而進行的。而我國目前過分看重學歷、輕視能力，在一定程度上影響了對人力資源的合理利用。加之，在我國企業人力資源管理中存在一方面大量引進，一方面內部人才大量流失的的現象，這是缺乏系統性管理的表現。從管理手段看，國外已有豐富的薪資體系，有諸如股票期權、利潤共享等激勵手段和以工作內容為特性的彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。而我國目前這方面則很薄弱，缺乏有效的激勵機制，在人力資源管理上具有強權和人治的特點，缺乏真正有效的人本管理手段。從管理領域看，國外目前很注重員工的精神需要，不僅關注工作時間內員工的需求，也更加關注員工事業、生活、家庭的平衡。我國在傳統文化上雖然很注重「以人為本」，但在實踐上缺乏人文關懷。

成長性管理差距。人力資源作為企業最核心最寶貴的資源，其功能與地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容。現代企業管理者必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。因此，現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，必須具備以下條件：一是熟悉企業的業務；二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段；三是在企業中具有良好的個人信譽；四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。而這種能力和地位的獲得是依靠不斷的反省和不斷的學習而取得的。我國由於人力資源管理概念引入時間短，人力資源管理的專業教育也剛剛起步，人力資源管理的能力與國外先進企業之間存在著較大的差距，尤其是在戰略意識與綜合服務能力方面相去甚遠，這是造成目前大多數企業人力資源管理部門在企業中的地位不高，沒有獲得應有的管理地位和權威，成長性不足的原因。

不可否認的中西方思維差異，既不能消滅它，也難以統一它，因為世界需要五彩斑斕的文化，問題的關鍵是找到並消除差異摩擦點，然後在差異彼岸構築起一座溝通的友誼之橋。

三、以人為本的管理工程

以人為本的管理，涉及到人的培育與成長，人的選聘與任用，人的積極性、主動性、創造性的發揮，以及員工參與管理、人際關系、團隊建設等諸多方面的問題；它們又受政治的、經濟的、社會的、文化的、技術的、心理的等諸多因素影響，這些因素又相互交織。可見，人本管理，是一項多目標、多因素、多功能的復雜的系統工程。人本管理工程作為總的系統，包括一系列分系統，每一分系統有不同的功能和目標；在各分系統有效運行的基礎上，使之互相協調，互相配合，形成人本管理總系統的更大的整體功能，以達到人本管理的預期目標。這些分系統主要是：

1． 行為規范工程。沒有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒有人願意生活在一片混亂之中。出入戲院、影院等公共場所，如果依次魚貫而入、魚貫而出，速度是很快的；如果一擁而上，則誰也進不去、誰也出不來。可見，制度、秩序是一種文明，也會產生效率，是人們行為合理化的保證。我國由於長期忽視管理，相當一部分企業紀律鬆弛、秩序混亂，所以，當務之急是嚴字當頭，強化管理。

2． 領導者自律工程。企業領導人的德才學識，關繫到企業的成敗。那些全身心投入事業的企業領導人，其無私奉獻精神和對公司的狂熱，會使員工受到強烈感染，使整個企業充滿朝氣。即使是虧損企業，如果領導能與員工同甘共苦，也會激起員工的熱情。

3． 利益驅動工程。人們對物質生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。我國目前在企業內部，仍存在著平均主義傾向；在企業外部，社會上的分配不公和畸形現象，也必然影響到企業員工的積極性。建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使員工收入與企業實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨於合理化；四是以工資為杠桿，引導人們積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。

4． 精神風貌工程。這不僅是指通過各種精神激勵手段，如給予表揚、榮譽稱號或肯定、尊重、信任、賞識等等，還包括更為廣泛、豐富的內涵，如振奮人的精神，樹立正確的價值觀，增強事業心、責任感、職業道德以及樹立良好的廠風和社會風尚等。

5． 員工培育工程。全面提高員工素質，不斷培育員工成長和進步，這是企業發展的長遠大計，必須予以足夠重視。目前我國企業職工整體素質較差，據統計，現有3億職工中，70％為初中以下的文化程度，其中相當大的一部分實際上是文盲和半文盲；中高級技工嚴重短缺，高級技工不足2％。這種狀況，遠遠不能適應現代化、知識化、智能化社會的要求。這一問題，既要引起國家、社會的高度重視，也應引起每一企業的高度重視。

6． 企業形象工程。企業形象是社會對企業的整體評價，可以從不同角度進行分析。一種分析方法是，產品形象＋人員（包括領導者與員工）形象＋服務和信譽＝企業整體形象。筆者認為，產品形象是企業形象最主要的因素，從一定程度上也體現了國家的形象。例如，人們首先是通過松下、東芝、豐田等名牌產品來認識日本的。當然，造產品又要先造人，沒有優秀的員工，造不出優質的產品。同時，現代市場競爭，也越來越重視信譽。
7． 凝聚力工程。凡是成功的企業，都是凝聚力很強的企業。影響企業凝聚力的主要因素有：（1）目標的共識；（2）明確的責任；（3）領導者的影響力和威望；（4）嚴明的紀律；（5）員工的參與度；（6）對人的責任與尊重；（7）利益共同體的形成狀況；（8）企業績效的增長；（9）員工的理想、追求與思想境界；（10）和諧的人際關系；（11）工作本身的吸引力；（12）員工實現自身價值的環境。

8． 企業創造力工程。創新是企業家的基本特徵。西方著名經濟學家熊彼特認為，一般的廠長、經理，不能稱之為企業家，只有能持續創新的經營者，才能稱之為企業家。也只有這樣的企業家，才能推動企業不斷向前邁進。例如，豐田汽車公司由於創造了准時制管理，大大降低了成本，提高了效率，才擠進世界市場，成為強大的汽車集團；通用汽車公司由於創造了分權制管理，才能戰勝強勁的競爭對手——福特公司；而台灣著名企業家許文龍，則以他領先的經營觀念而稱霸世界abs市場。

激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次的目標。作為企業，需要塑造激發員工創造力的環境和機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者，讓那些墨守成規，無所作為的人難以立足；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，並明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，並引導他們面對現實去研究市場的新變化、技術的新動向，研究現實經濟生活所提出的種種挑戰。

上述八個子系統工程必須互相協調，互相配合，以推進和增強人本管理系統的總效能

四、構建有中國特色的現代人本管理體系
中國現代人本管理體系的建設與西方國家有著很大的不同。眾所周知，中國是一個有著五千年文明史的泱泱大國，中國傳統文化是世界上不多的幾種原生性文化之一，這一點完全不同於處於中華文化圈邊緣地帶的東亞及東南亞諸國，也不同於西方一些新興發達國家，他們的文化形態具有明顯的次生性。中國傳統文化作為具有豐富內容並包含許多精華的原生性文化，具有文化本源的意義。而且，中國是世界上最早提出人本主義哲學並初步建立起了以愛人貴民為中心的人本主義管理思想體系的國家。這就決定了中國的現代人本管理體系不可能拋開中國傳統文化而重建。這也就意味著我國市場經濟的發展、現代企業制度的創立和現代人本管理體系的構建只能在民族傳統文化的基礎上進行。當然，在構建有中國特色的現代人本管理體系的過程中，對中國的傳統文化既不可抱殘守缺，同時也不可連根拔起；既不可背負上沉重的歷史文化包袱，同時也不能走向民族虛無主義或歷史虛無主義。中國傳統文化的核心層，是以儒家思想為正統的文化價值體系，其主要特點是重視人、倡導德。儒家對「仁」的強調，對「禮」的推崇以及「和為貴」等主張，都是為了協調、規范和平衡人際關系；在個人修養上強調修身、齊家、治國、平天下；在謀事方面強調天時、地利不如人和。這些都表明，中華文化的核心就是人。正是基於這種心理品質，中華民族才有著強大的凝聚力，形成了一個密不可分的共同體。中國傳統文化中的這種以「仁」為本、「立德」為先及「天人和諧」、「人際和諧」、「情理和諧」的全方位的和諧精神是具有世界意義和現實意義的。現代的人本管理，從東方到西方，都在強調「以人為本」的企業理念，要求企業管理者「居仁懷義」，追求管理者與員工的和諧，員工與員工的和諧，以及員工與顧客的和諧，可以說這些都自覺或不自覺地體現了中國傳統文化價值的精要。
市場經濟一旦走出其初始階段，那種以物質刺激為手段的經濟人的企業管理模式在經濟增長中的作用便顯得力不從心了，這主要是因為當今世界經濟已經從傳統的市場經濟時代進入到知識、技術和文化經濟時代，社會總需求和個人總需求已不能再完全用物質范疇來涵蓋。換言之，物質的概念已成為過去時，人的文化消費的比重越來越大，即使是物質消費也越來越變成文化的物質。日本是二戰以後最早復興並迅速跨入經濟強國之門的國家。日本的成功恰好在於把中國的倫理人管理模式與美國的經濟人管理模式結合在一起，造就了日本企業的輝煌。越來越多的學者都認識到它是西方市場經濟在機制方面的優越性，同以儒家思想為代表的中華傳統文化之精華有機結合的產物。由此，可以認為，中華文明遭受危機的根源並不在於我們擁有太多的以儒家為代表的傳統文化，而在於我們缺少市場競爭的機制，中國傳統文化的倫理人觀念正暗合了當代西方以人為中心的企業理念。一旦市場經濟的閃電射入中華傳統文化的核心精髓，必然會喚醒中華文化的勃勃生機。這就決定了中國現代人本管理體系的建立一開始就要超越西方發達國家所走過的老路，盡管它在一些方面還顯得很不成熟，但如果把五千年的文明智慧和獨特的民族精神同西方的先進管理模式相結合，就必然會使中國的現代人本管理思想在一個較高的起點上加速發展，並綻放出簇新燦爛的中華文明之花

⑷ 怎樣管理他人

班級作為一個鬆散的組織，雖然無法用企業的方式來g管理，但是，經驗是可以借鑒的。給你一下建議：正面的回答太多，從反面來說：1、拒絕承擔個人責任
有一次一件事情出了差錯，董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講你們任何一個人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任，可你們給我犯下這樣子的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，這是趙副總的錯，這是王副總的錯，董事長只講一句話：余總經理，我白請你了，如果今天都是他們的錯，你在干什麼？我要是被他這樣子說，我就沒臉再呆下去。所以在董事長面前，我一肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，幹嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然後想辦法解決問題，吸取經驗教訓，這才是最重要的。
2、不去啟發下屬
我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在後。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。
3、只強調結果，不強調思想
很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血，我對血沒有印象；不要跟我說死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。可是，今天我們是幹事業，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你就不可能是一個成功的主管，他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。
4、一視同仁的管理方式
每個人都要經歷家庭、學校和社會教育。他父母怎麼教育的，我們已經管不著了；他的老師當初告訴他什麼，我們也來不及追究了，主管應成為他們的「父母」，有責任去教育他們。問題是，每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那應該怎麼教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
5、忘了公司的命脈：利潤
做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，並且始終牢記心中。
6、只見問題，不看目標
作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力，或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處。
我們強調要看目標，並不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。所以，主管不要說我遇到了一個問題，要說我面對一個機會，這樣的意義就不一樣。如果專注於瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的競爭對手就會搶先一步，因為行銷學上有一句名言：凡是你想不到的，你的對手會幫你想到。
7、不當主管，只做哥們
主管如果縱容下屬最後會很難管理，他第一次破壞規矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會成為一個「榜樣」，公司的標准將被破壞，以後的事就難辦了。
所以我的下屬和我在一起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，非常的兇狠。敢於這樣做，就是因為平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因為實際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規矩。
8、沒有設定標准
一個公司設定行為標准就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標准，一個經理沒有設計出標准，公司就會不成體統。如果你進了一家公司，人家問你是怎麼進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標准。人都有這種心理：你越是有一種行為標准，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴。
9、縱容能力不足的人
有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點，你就把位子讓出來，讓那些願意當黑臉的人來當主管。今天公司交給你一個任務，是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那麼乾脆就不要做。
還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手，副手也找一個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，於是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關系或人緣關系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，於是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
10、眼中只有超級明星
不要眼中只有超級明星，要強調團隊精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
11、在公司內部形成對立
有一次，我問董事長：他們在干什麼？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣子問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，「他們是誰？」我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什麼問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：「余總，這里只有我們，沒有他們」這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說「他們」，要說「我們」。

⑸ 70%的中國人處於亞健康狀態，什麼是亞健康我們要如何做好健康管理

70%的中國人處在亞健康的狀態，亞健康就是介於健康和疾病之間的一種狀態，那是一種一半一半的狀態，就是說你這個人有病，實際上沒有什麼特殊的疾病，說不出來是什麼樣的病，他說你健康，你身體的各項指標都有一點偏離正常的范疇。

如果你經常性的感覺到上述的一些症狀，然後到了換季的季節別人都不生病，你生病，那就是你本身的免疫能力太低了，有一點亞健康的狀態了，該鍛煉還是要鍛煉的，哪怕說耽誤一點工作學習的時間，他對於你的身體是有幫助的，畢竟有一個健康的身體才能長遠的工作和學習下去，很多事情都是一個堅持的過程，不是你一天兩天足夠努力就可以解決的。

⑹ 初做主管，不知如何管理團隊，求經驗和注意點

1：技術上要壓得住手下的人,關鍵時候要拿得出主意。
2：管理上要頭腦清醒，要會安排人，時間觀念要強，什麼時候東西該回來，自己要跟進。不要想浪費時間自己動手，你做不完的，剛開始適當表現一兩次就行，把時間放在工場巡檢，手上有圖紙，隨時觀察什麼進度慢，提醒師傅。
3：新來的要帶點自己的人馬，有師傅故意出岔的話自己人上，但是表面上一定要公平。當然籠絡人心也必不可少，晚上出去呵呵啤酒吹吹牛。
4：表現自己的本事的同時也要拍老闆的馬屁。
5：給你一個管理中國人的真經，胡蘿卜加大棒，兩者缺一不可。

PS:我也做過工程經理多年。

⑺ 如何管理中國人

蘿卜價大棒

⑻ 跨國公司怎樣對中國人進行管理

探索跨國集團管理經營之道 ( 2003-12-12 )
——中船集團公司赴歐洲培訓考察團考察報告之一（節選）

大型企業集團管理模式的變革旨在提高其市場競爭能力。中船集團公司以及國內許多大型企業集團與國際先進大型企業集團相比存在著一些具有共性特徵的差距。要實現集團公司「五三一」目標，我們還要付出很多努力。通過這次赴歐洲培訓考察，我們對大型企業集團管理模式的相關問題有了新的理解。
大型企業集團管理模式
1.扁平高效的集團公司組織機構是現代管理模式的基礎
按業務群的思路和扁平高效的原則，中船集團公司應以船舶總裝基地為核心逐步歸並重組造船生產單位，突出主業，專心造船；以非造船主營業務（配套、修船、海洋工程等）的核心企業為主，歸並重組為獨立的法人主體；對非主營業務，要下決心進行主輔剝離，通過破產退出、拍賣轉讓等方式加快業務結構調整。
集團公司總部由決策層領導下的職能部門和專業機構組成。集團公司總部下屬企業按業務群的不同，劃歸為針對造船主業的運營介入型（操作型），針對船舶配套、修船、鋼結構、海洋工程等業務的戰略控制型（戰略型），針對非主營業務的財務控股型（財務型）三大類型。
2.企業內部領導機制的變革是現代管理模式的保障
明確責任、集體領導是企業內部領導機制變革的核心，並體現責、權、利關系。西方大型企業集團形成過程是通過收購、合並的形式，決策程序通過股東大會、董事會、決策執行委員會等。企業高層人員包括：董事長、董事（資本所有者），CEO（知識、經驗所有者或出資人），職業經理人（總經理、總監等）。出資人（資本所有者）的權利有人事管理權（選聘經營者）、收益權、重大決策權及輔助管理權等。
由於社會制度的差異，中國國企的高層領導由黨委書記、董事長、總經理等組成，如果他們的關系處理不好往往容易產生責、權、利不明確現象，導致重大決策的責任無可追溯。書記和董事長合二為一是較好的選擇，成為名義上的「CEO」，以行使「出資人」的權利及管理職責，總經理就是「COO」，完成企業日常工作。為杜絕集團公司總部下屬企業出現「內部人控制」、「虛化」集團公司管理的現象，集團公司可外派（指派）監事或財務總監參與企業內部的重大決策活動，同時可參照德國VEM公司，設置職工監事委員會（Work Council）的形式，通過每年四次與公司高層的對話達到使企業重大決策透明並符合廣大職工的利益。
3.信息化建設是現代管理模式的核心
在國外先進的大型企業集團里，信息化已成為企業成敗最重要的因素之一。以信息化平台為基礎，通過過程式控制制達到對企業生產經營和計劃的可控性。現代企業的管理模式正圍繞著信息流而進行組織。良好的信息系統可以使企業降低成本，並實現對各計劃目標的可控性，提高工作效率和生產效率。歐洲企業對信息化技術普遍高度重視，如德國VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法國大西洋船廠都花費了數年時間和大量資金來建設企業的信息化系統。
4.企業文化建設是現代管理模式的助推劑
企業文化就是把企業的發展戰略、管理理念等通過各種溝通渠道不斷宣傳，傳遞給全體員工，並通過建立完善的規范、准則體系來影響每個員工的行為模式（作業習慣），使全體員工的力量形成合力，共同為完成戰略目標而努力。
歐洲國家的公司十分重視企業文化建設，如Interschalt公司和MAK公司都有自己獨特的企業文化。德國造船協會和德國海運設備行業協會認為，他們當前的競爭戰略及企業文化建設應緊緊圍繞著降低成本，增強企業全體員工的危機感、憂患意識、緊迫感，以提升企業凝聚力，共渡難關。
我們要大力加強企業文化建設，在傳統的企業文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建設文化、戰略管理文化、績效管理文化、客戶意識文化等新元素。
5.降本增效是現代管理模式的主題
精益生產管理模式是以杜絕浪費為前提的生產方法。成本可以無限下降，成本下降沒有止境。集團公司各企業應制訂成本策略，從設計成本、物資的采購（如戰略采購）和物資管理、物流控制、人工費控制、專用費控制等方面入手，常抓不懈。
成功的大型企業集團的經營管理策略可歸結如下幾點：建立獨特的企業文化；明確願景、使命、目標、戰略、手段、管理、執行標准；與強者建立夥伴關系，向強者學習；著重軟體生產要素：設計、研發、營銷、售後服務；強化核心業務，突出核心競爭能力；規范企業經營，增加企業美譽度；組織架構扁平化，貼近市場和客戶，進行網路化管理；吸引國內外人才，開發智力資源；完成市場化，走入全球化、網路化和信息化；以指標管人、樹人，建立能者上、平者讓、庸者下的機制。
關於跨國經營
1.關於造船業跨國經營的內容
造船業的產業鏈由營銷、采購、產品研究開發、許可交易、設計、製造、入級檢驗、來貨檢驗、設備調試、倉儲、項目管理、售後服務、投資、融資等環節構成。經過了改革初期的市場經濟的磨練，中船集團公司已初步形成了一定的技術儲備和配套能力，具有較完善的外部條件，產品研發、設計、製造、設備調試等業務集中在國內也會得到較大的發展。因此，可考慮將造船業務內容，如營銷、戰略物資的市場采購、聯合研發、來貨檢驗、部分倉儲、跨國項目管理、售後服務業務等採用跨國經營模式，改變我國以往跨國經營規模小、數量有限、以從事勞動密集型製造業為主的狀況。
2.關於造船業跨國經營組織及其管理模式
跨國公司應在一個決策體系中進行經營，通過一個決策中心採取一致對策和共同戰略。跨國公司的管理應是一個系統管理過程，每個小系統的活動都需要與整體系統的戰略目標一致。跨國公司的管理體制主要有集權、分權和混合三種模式。
集權模式是一種高度集權制的管理模式。集團公司總部通常要對公司的總體戰略、規劃作出全面安排，並對各子公司或分支機構的重大決策作出選擇。總部有權在任何時候監督和調整子公司的經營狀況。所有子公司和分支機構都必須無條件地服從集團公司總部的整體利益，共同承擔風險和分享收益。如德國Hatlapa公司在全球的許多售後服務分支機構就是採取集權管理模式。
分權模式是一種經營管理權分散形式的管理模式。在這種模式中，集團公司往往不直接管理其經營活動，只對下屬企業進行必要的監督和宏觀調控，子公司擁有較充分的自主經營管理權。法國Alstom企業集團對旗下的互不相關的業務群，如「大西洋船廠」就是採取分權模式，集團僅對子公司實行財務控股型管理。
混合模式是一種集權與分權相結合的管理模式。通常，集團公司在制訂統一的整體目標和分散目標之後，具體的實施方案由各下屬機構自行安排，其享有較充分的自主權。這樣，既可解決在集權下使管理復雜化和適應性、靈活性差的問題，又能夠改變分權模式下的管理失控局面，往往能夠取得較好的管理效果。位於德國基爾的MAK柴油機公司1997年被美國Caterpillar集團收購兼並成為其屬下一個子公司就是採用這種混合模式。
中船集團公司從事對外貿易有一定歷史和經驗，為了更好地達到戰略管理一體化的目的，在跨國經營上宜實行「兩步走」戰略：先實行對跨國公司的「集權管理」模式，發展成熟後再實現「混合管理」模式。
3.關於跨國經營的任務和職責
（1）信息流和信息鏈的建立。集團公司總部的國際部是海外子公司或分支機構信息流的匯集中心以及向國內有關業務群、專業機構、職能部門及總部決策中心提供、反饋信息的中心。
（2）建立客戶檔案，加強與上遊客戶群的溝通。
（3）密切保持與下游供應商的溝通。
（4）從事主要進口設備的驗貨工作，參與過程監督和意見處理（外派檢驗機構）。
（5）加強售後服務隊伍建設。中船集團公司的海外維修隊伍同時可兼顧進口設備的檢驗，擴大集團公司產品的影響，在服務中宣傳集團公司的產品，建立品牌優勢。
（6）新產品研究開發及其專利技術引進。可採用合作、合資的形式，共同研發「雙高」產品，縮短「研發」周期；保持研發產品的領先性；培育研發隊伍。
（7）為全面實現「走出去」戰略培育國際化的高級涉外人才。
（8）集團公司的跨國公司有責任、有義務大力宣傳CSSC品牌，千方百計提高集團公司在海外的知名度和美譽度。
4.關於跨國經營的若干風險問題
跨國公司經營風險主要有如下幾點:
（1）文化沖突風險。跨國經營活動是在不同的文化背景之下並通過來自不同的文化背景的人推進的，異質文化的共處會使得跨國公司在經營過程中遭遇經營目標、市場選擇、管理方式、行為准則等方面認知不同的交鋒。因此，我們應正視文化的差異性，通過協調的方式擺脫文化差異帶來的困境。我們可以採取「以夷治夷」的策略，適量招聘東道國職員融入集團公司跨國公司團隊，通過共同工作達到相互理解、取長補短的目的。
（2）政治風險。跨國公司進入目標市場國時應充分研究當地政府的穩定性、司法體制等問題，避免因東道國政治性問題帶來的風險。
（3）經濟及匯率方面的風險。經濟風險主要體現在外匯比價變化對跨國公司未來國際商務活動盈利能力的影響上。因此，集團公司的跨國經營應充分考慮東道國的通脹率、利率、匯率體系，加強與專業機構的溝通，加強匯率預測功能，尋求多渠道規避外匯風險的方法。
其他如法律、稅收、勞工、投資環境等方面風險也應列入綜合考慮范疇。

⑼ 如何管理好80後員工

導語：面對80後員工帶來的管理困惑，老闆們應摒棄傳統的“官本位”思想，像父母關心子女那樣呵護他們，採取“動力式管理”並最終“贏得80後的心”。很多人覺得80後不負責任、動不動就跳槽，尤其是老闆們對此非常頭痛。不少老闆在我面前訴苦，說現在的年輕人太難管理。我與一些老闆溝通之後發現，其實問題的根源不在80後員工身上，而來自於老闆：因為老闆們喜歡用自己的價值觀念去衡量80後，所以總是看他們不順眼。

如何管理好80後員工

什麼是管理

在中國人的傳統觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監督、發號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區高管崗位進了民營企業的好朋友談到，去民營企業最大的感受是大家對管理的理解完全不同。跨國公司的管理者一天到晚想的都是如何激勵、輔導部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工;民營企業的很多老闆想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益並不是他們考慮的重點。

當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著幹活，更不是展示自己幹活的本領，而是要造鍾，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應當越多。但是，在很多中國企業里，老闆和高層管理者骨子裡還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，認為聽話是員工的責任和義務，並把執行力曲解為聽話。“官本位”已經深入到中國社會的各個角落，不管在哪裡都要分清楚民和官。

在中國，真正理解管理定義的人實在太少了。那麼，管理的真諦究竟是什麼呢?說穿了就是把員工的個人利益與企業的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拚搏，自然就為企業創造了價值，一個好的管理體系設計就基於這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關心子女那樣百般呵護員工，要想方設法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。

學會動力式管理

很多管理者認為，現在的80後脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不幹了。我認為，管理者應在“如何贏得80後的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力式管理。80後的自我意識不是什麼壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象徵，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發奮努力，才會努力爭取主動權、主導權、話語權。我堅信，80後終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經濟成長模式、加速中國民主進程的一代。

為了管理員工，很多企業還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業用過的“笨辦法”，現在提倡“人性化管理”的企業已經不再用這種不信任的手段去監督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重並擁有一定的自主權。誰家裡沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應當懲罰好人，不能因為極少數人的過錯而讓絕大多數人去承擔後果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時，打卡本身就是一個自欺欺人的方法：有些人按時去打卡，之後連辦公室門都不進馬上就走人，而系統里顯示這個人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對策”，就是因為制訂政策的人高高在上，不替執行政策的人考慮，只圖自己方便。

我工作過的惠普公司創立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的.好人，用各種方法去啟發員工發自內心的認同感和責任心。惠普實行彈性工作制，讓大家根據自己的生活習慣和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現不好會覺得慚愧。可以說，一個好的環境可以把壞人變成好人，一個壞的環境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環境至關重要。

假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業所有的管理制度都以此為基礎。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權利的概念，很多發達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業，要盡可能給員工選擇權，讓他們根據自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。

責任與忠誠

很多人認為80後缺乏責任感，到底什麼是責任?員工與企業各自應當承擔什麼樣的責任?責、權、利一定是對等的，我們不能只強調責任和義務，不強調權利和監督。市場經濟講究的是“利益的平等交換”，企業與員工之間是一個契約關系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，並通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應盡的責任。員工盡到了責任，企業就必須給予相應的回報，責任和利益必須對等。一家企業連一個崗位責任書都不給員工，怎麼可以說80後不負責任?到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標准掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。

什麼是忠誠?

一個員工只要在公司上班，就要對企業、自己負責。“拿著公司的錢不幹活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠並不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業，員工主動離職並不是背叛，每個人都可以為了自己的職業發展而尋求更好的機會。如果企業要求員工不能主動離職的話，就必須採用終身僱傭制――不管員工表現多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應該是雙向、對等的。

員工的忠誠從何而來?

我認為企業必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權利跟企業博弈：一個企業不培養員工，員工就不會幹活，工作效率就低，企業效益就差;一個企業把員工培養成才了，工作效率就高，企業效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業都存在，關鍵看你以什麼樣的心態去面對。企業與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業的吸引力，讓員工為了自己的利益捨不得離開公司。

筆者在惠普公司前後工作15年，曾經三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業忠誠的人。在離開惠普3年之後，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實踐與中國企業分享，同時也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80後所期望的，如果哪家企業能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。

很多人認為80後的頻繁跳槽是不負責任、太過於自我的表現，這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應對。大家不妨逆向思考：什麼情況下員工不跳槽?把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80後員工，有多少中國企業每年都做員工滿意度調查?如果一家企業從來不做員工滿意度調查，就不可能知道員工關心什麼、在乎什麼、討厭什麼。

企業家和高層管理者遇到問題首先應從自身找原因，我相信，只要中國企業能摒棄傳統的封建意識，把80後員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業，就會給企業創造價值。誰願意整天跳槽?跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業家和經理人一定要明白80後員工跳槽的動機和原因是什麼：絕大多數人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應有的尊重，看不到發展前景，這是當年我們通過調研得出的結論。而一個人去另外一個新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。

⑽ 這就是韓國人與中國人之間的差別，我該如何管理他們

講罰分明，集中管理 ，管理必須是一樣的，