萬科什麼時候進入中國

Ⅰ 知名企業文化經典案例

知名企業文化經典案例 篇1

萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。1988年萬科進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個全國馳名商標。

以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，致力於規范、透明的企業文化建設和穩健、專注的發展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德准則上的表現，萬科載譽不斷。

優秀的企業文化

萬科公司給自己的定位是：做中國地產行業的領跑者。萬科對內平等，對外開放，致力於建設「陽光照亮的體制」，萬科把人才視為資本，倡導「健康豐盛的人生」，萬科企業文化案例為業界所推崇。

企業競爭到一定階段，企業之間的差異會直接體現在企業文化上。實際上，企業文化很大程度上反映出一個企業家的思想境界。從王石領導的萬科企業文化可以看出企業文化與企業家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科「陽光照亮的體制」讓其「創造健康豐盛的人生」不斷成為現實，企業家的思想境界正影響著企業的健康和進步。

企業願景

「成為中國房地產行業持續領跑者」。為了早日達到該願景，萬科要求自己要從下面幾個方面努力：

1、不斷鑽研專業技術，提高國人的居住水平;

2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售後服務;

3、展現「追求完美」之人文精神，成為實現理想生活的代表;

4、快速穩健發展公司的業務，實現規模效應;

5、提高效率，實現業內一流的盈利水準;

6、樹立品牌，成為房地產行業最知名和最受信賴的企業;

7、擁有業內最出色的專業和管理人員，並為其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇;

8、以誠信理性的經營行為樹立優秀新興企業的形象;

9、為投資者提供理想的回報。

企業宗旨

「建築無限生活」。宗旨有幾方面的含義：

1、對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間;

2、對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益;

3、對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平台;

4、對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。

核心價值觀

「創造健康豐盛的人生」。核心價值觀包括幾個方面的內容：

1、客戶是萬科永遠的夥伴

◎客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

◎尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。

◎在客戶眼中，公司的每一位員工都代表萬科。

◎員工1%的失誤，對於客戶而言，就是100%的損失。

◎衡量員工成功與否的最重要的標準是讓客戶滿意的程度。

◎與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。

2、人才是萬科的資本

◎熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。

◎尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。

◎萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利;所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等;萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。

◎職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造傛的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。

◎萬科倡導「健康豐盛的人生」。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。

◎學習是一種生活方式。

3、「陽光照亮的體制」

◎萬科對內平等，對外開放，致力於建設「陽光照亮的體制」。

◎專業化+規范化+透明度=萬科化。

◎規范、誠信、進取是萬科的經營之道。

◎萬科鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。

◎萬科反對任何形式的官僚主義。

4、持續的增長和領跑

◎萬科給自己的定位是做中國房地產行業的領跑者。

◎通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。

◎在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。

致力於建設「陽光照亮的體制」，堅持規范、誠信、進取的經營之道，是萬科基本的價值理念。當別的開發商提出少於40%的利潤不做時，萬科卻明確提出高於25%的利潤不賺。萬科不以贏利為惟一目標，不是單純為客戶提供住所，而是參與城市生長和城市文化建設的進程，堅持對城市負責、對後代負責的使命和理想。

萬科的文化一直堅持簡單、規范、透明。萬科絕不會要求員工在公司內外採用不同的價值標准和行為准則。萬科秉承「人才是萬科的資本」的用人理念，使員工和公司、客戶、合作夥伴之間一直保持平等、雙贏的關系。二十多年來，萬科一直保持行業領跑者的地位，實現了企業的穩定發展，而其中，起到有力支持因素的就是萬科的一克拉文化。

1克拉文化的體現

20多年來，萬科一克拉文化所體現的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張「健康豐盛的人生」，重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續發展的空間和機會;倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠於職守、精於專業、勤於工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。實踐證明，萬科的一克拉文化所展現的用人原則是萬科多年來穩步發展的動因。

培養可持續發展的職業經理隊伍

萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是：「萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難於抵擋的誘惑」。

畢業於上海交通大學的張朋坦言，2000年找工作時，放棄在上海的工作機會，選擇到萬科來，就是沖著萬科動人的一句話——「致力於培養職業經理」。

萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂「職業」的概念就是「以此謀生，精於此業」，職業經理人自然就是要以管理為生，精於管理。從初級管理層到決策管理層的'全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理承擔了公司的主要管理任務。

萬科的人力資源管理模式表明，職業經理是萬科發展的依託。

萬科認為，職業經理是現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業家才能。為此，萬科於1998年就提出「職業經理年」，對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能力和管理能力的提高。在管理架構上，公司致力於規范化的管理，通過合理授權等一系列措施，為將職業經理的專業素質直接轉化為生產力創造了廣闊空間，提供了制度保障。

萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，很早就在企業內部建立了完善的經理人制度，從而避免了許多民營企業創始合夥人之間的沖突和震盪，使管理團隊得以長期穩定，並且形成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做深做透，不僅能在本地區積聚優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。

知名企業文化經典案例 篇2

沃爾瑪：尊重每一個人

「山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」美國Kmart連鎖店創始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手——山姆·沃爾頓。

顧客就是上帝

在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨;美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中;沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理發只去廉價理發店;現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達給消費者的信息是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。

為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守「三米微笑」原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。

尊重個人

沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。

在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長曾經說，「我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現傑出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇」。

在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩帶「我們的員工與眾不同」的胸牌而自豪，充分體現了沃爾瑪的獨特營銷內涵。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建議，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，願意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。

公僕領導

沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。

沃爾瑪公司的「公僕領導」始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位「公僕」，並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行「走動式管理」。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。

激勵員工

沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或處罰，如果員工把事情做好了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好!」如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好!」

沃爾瑪公司規定對下屬一律稱「合夥人」而不稱「雇員」。沃爾瑪制定了與員工分享經營成果、分擔經營責任的政策，使員工產生責任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計劃來調動員工積極性。

山姆·沃爾頓持續不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設法記住眾人的名字——甚至當商店太多，他不可能一一前去時，也是如此。他還撰寫一些友好的個人書信，登在公司的時事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個人的友好往來以及他對員工們的尊重。後來，他開始通過衛星系統出現在熒屏上對著員工們談話。

星期六晨會

星期六的周會成為了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時乾脆喊喊口號，反正怎麼樣高興就怎麼樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。

山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接著一個關於業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。

因此，有時候沃爾瑪會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給各位與會者帶去過動聽的歌聲。管理人員有時候乾脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴肅、重要的商業話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作。

知名企業文化經典案例 篇3

宜家：平等和容忍

瑞典宜家(IKEA)是二十世紀中少數幾個令人眩目的商業奇跡之一，1943年初創建，從一點「可憐」的文具郵購業務開始，不到60年的時間就發展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個國家，僱傭了7萬多名員工的企業航母，成為全球最大的家居用品零售商。 無疑，宜家繁榮的強大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背後又折射著深刻的創始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主義的用人理念

宜家的企業文化來源於北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關注成本、幽默和腳踏實地，其文化的核心之一就是平等主義。坎普拉倡導平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織。宜家定期舉行反官僚作風周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監們在店堂後面的寄存間工作。

宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰。「要注重企業文化，在招聘過程中就必須保持公平的態度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業文化被理解並且被適當地評價。」 宜家CEO達爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓計劃作為工作流程隨時進行，並設有許多評價方法。 由於過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業生涯設計，試圖在公司內部盡可能地讓員工擔任不同的工作，例如，從零售到采購，並且范圍在不斷地擴大。

雖然宜家曾認為瑞典人更適合做公司的經理，但五年前它放棄了這一戰略，代之以倡導對不同國家雇員的平等對待。「多樣化能夠產生更加具有挑戰性的工作氛圍並且加強了我們的雇員基礎。」達爾維格說。

鼓勵員工從顧客的角度看問題

在把平等理念灌輸到管理體系中的同時，宜家也在向員工灌輸關注顧客服務的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創始人坎普拉對他個人的管理風格有著深刻的影響：「他訓練我們從顧客的角度看待每件事情。」這種文化體現在宜家從設計人員到服務人員的所有工作環節中。

例如，在團隊層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一個由超過100個不同的問題組成的對各個商店的顧客和到訪者的調查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標准化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。

為了形成一種以顧客為導向的文化，宜家在僱用員工時就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的雇員將有助於總體的顧客服務理念。

不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背後的設計人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設計出貼近顧客的傢具，在瑞典南部的小鎮阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設計師和80位自由設計師與室內產品團隊一起肩並肩地工作，並且，公司給他們的試錯期可以是3年。現在，宜家在設計中會根據不同國家消費者的風俗和習慣對產品和展廳進行改變、還特別重視細節。

創始人的魅力

其實，不論是平等主義、還是關注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個人特徵的完美體現。「長久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。」哈佛商學院教授Christopher Bartlett說，「當他講話時，不論對象是消費者還是員工，聽者無一不被感染。」

擁有超凡魅力、腳踏實地、過分吝嗇——從曾經朗讀困難的鄉村男孩成為零售業天才的坎普拉有著令人驚異的故事。坎普拉6歲就開始踏足零售業，從賣火柴到賣魚、聖誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創辦了宜家，宜家(IKEA)這一名字就是創始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手錶、珠寶以及尼龍襪等。 1951年，宜家發表第一個目錄冊(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目)。「為眾人創造更好的生活」、「浪費資源是致命的罪過」、「發展是我們的責任」這些標語都曾先後出現在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發到全體員工手中。在《一個傢具經銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鍾為一單元的部分，在無意義的活動上犧牲盡可能少的時間。

坎普拉風格中的突出特徵就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學院的一個案例這樣描述他，經理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：「在宜家，沒有頭等艙。」直到今天，即使是宜家最高層的經理們都做經濟艙。 當然，在坎普拉自己頗具爭議的過往歷史被披露時，他也展現了對自己的寬容。1994年，一個瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子PerEngdable領導的前納粹會議。

而坎普拉卻用一條妙計化解了這場潛在的公關危機，他向當時的25000名員工發布了一篇名為「我一生中的偉大錯誤」的道歉信：你們都經歷過年輕時代，並且很久之後，你可能發現你曾經做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯名寫信支持老闆：「無論什麼時候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里。」 「這種對坎普拉的忠誠是非常強大的，」一位前宜家高級執行官SteenKanter說，「他擁有一個核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實信徒。」

Ⅱ 萬科是國企還是央企

萬科不是國企也不是央企。

萬科企業股份有限公司，簡稱，萬科或萬科集團，總部位於中國廣東省深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心。萬科是股份制公司，萬科的大股東華潤集團是國企，但是只佔14.43%的股份。所以萬科更算是一個公眾性的公司。

介紹

了解萬科企業股份有限公司是一家專業住宅開發企業，成立於1984年5月。1991年在深圳交易所上市，公司核心業務包括住宅開發、物業服務、租賃住宅等。

萬科集團1988年進入房地產行業，1993年把大眾住宅開發確定為公司核心業務，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的31個城市。

最後為大家簡單介紹該企業的理念，住宅建築為了生命而存在，又為了生命而發展。只有在適宜於個人的生活空間中，人們才能更多地感受生命的價值。

而人類生命的升華又在呼喚著更安全、更方便、更舒適、更優美、更自然的居住空間。我們所有的努力都是為了滿足各種人群多樣化的居住需要，為人類生命所必需的生活空間提供無限新的可能。

Ⅲ 萬科在哪成立的

成立於深圳。
萬科集團1988年進入房地產行業，經過三十餘年的發展，成為國內領先的房地產公司，目前主營業務包括房地產開發和物業服務。公司聚焦城市圈帶的發展戰略，截至2015年底，公司進入中國大陸66個城市，分布在以珠三角為核心的廣深區域、以長三角為核心的上海區域、以環渤海為核心的北京區域，以及由中西部中心城市組成的成都區域。
此外，公司自2013年起開始嘗試海外投資，目前已經進入香港、新加坡、舊金山、紐約、倫敦等5個海外城市，參與數10個房地產開發項目。2015年公司實現銷售面積2067.1萬平米，銷售金額2614.7億元同比分別增長14.3%和20.7%，在全國的市場佔有率上升至3.00%。公司物業服務業務以萬科物業發展有限公司（「萬科物業」）為主體展開。萬科物業始終以提供一流水準的物業服務、做好建築打理作為企業立命之本，積極開展市場化，為更多客戶提供優質的居住服務。截至2015年底，公司物業服務覆蓋中國大陸64個大中城市，服務項目近千個，合同管理面積2.1億平方米。

Ⅳ 萬科屬於國企嗎

萬科不屬於國企。這是由萬科的股權結構決定的，萬科是股份制公司。

而國有企業，是指國家對其資本擁有所有權或者控制權，政府的意志和利益決定了國有企業的行為。所以萬科不屬於國企。

萬科最大的股東華潤集團是國企，但是他只佔14.43%的股份。

所以萬科更算是一個公眾性的公司，萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，不能說他是國企，但是作為央企的華潤可以在萬科的經營中占據大部分話語權。

(4)萬科什麼時候進入中國擴展閱讀:

判斷企業是否是國企的依據:

目前對「國有企業」通行的的定義應該來源於《國家統計局關於印發<關於統計上劃分經濟成分的規定>的通知》，《通知》稱：「國有企業是指企業全部資產歸國家所有，並按《中華人民共和國企業法人登記管理條例》規定登記注冊的非公司制的經濟組織。不包括有限責任公司中的國有獨資公司。」

另外，根據《中華人民共和國企業法人登記管理條例》第二條，具備法人條件的下列企業，應當依照本條例的規定辦理企業法人登記」規定。

企業的分類是這樣的：全民所有制企業，集體所有制企業，聯營企業，在中華人民共和國境內設立的中外合資經營企業、中外合作經營企業和外資企業，私營企業，依法需要辦理企業法人登記的其他企業。

Ⅳ 萬科地產成立時間

萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業之一。1988年進入房地產行業，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。

Ⅵ 萬科是哪年成立的

萬科企業股份有限公司（證券簡稱：G萬科A、證券代碼：000002，曾用簡稱：萬科A、深萬科A）成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2007年公司完成新開工面積776.7萬平方米，竣工面積445.3萬平方米，實現銷售金額523.6億元，結算收入351.8億元，凈利潤48.4億元，納稅53.2億元。

以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德准則上的表現，公司連續五年入選「中國最受尊敬企業」，連續第四年獲得「中國最佳企業公民」稱號。

萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2007年末，萬科全國市場佔有率為2.1%，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十九個城市。當年共銷售住宅4.8萬套，銷售套數位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業行列。

經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：「萬科」成為行業第一個全國馳名商標，旗下「四季花城」、「城市花園」、「金色家園」等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的「情景花園洋房」是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。2007年，萬科工廠化技術的研發和應用取得重要進展，位於東莞的住宅產業化基地正式投入運作，並被建設部授牌為「國家住宅產業化基地」，上海新里程項目20號、21號兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達到53.4%，這是公司倡導節能環保、踐行社會責任的重要體現。

萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。2007年，公司在行業內首先推出「冷靜期」概念，實行「三天無理由退訂」。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2007年客戶滿意度提升兩個百分點，達到89％。至2007年底，平均每個老客戶曾向7.11人推薦過萬科樓盤。

萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。過去十年，萬科銷售收入復合增長率為49.9%，凈利潤復合增長率為42.3%；最近三年，萬科銷售收入復合增長率達到93.7%，凈利潤復合增長率達到88.4%，基本每股收益復合增長率達到67.6%。公司在發展過程中兩次入選福布斯「全球最佳小企業」；多次獲得《投資者關系》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。

萬科現有員工16000餘人。自創建以來，萬科一貫主張「健康豐盛人生」，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力於營造能充分發揮員工才乾的工作氛圍。2001年起，萬科每年委託第三方顧問公司對全體職員進行員工滿意度調查。2007年11月，萬科作為唯一一家房地產企業以「僱主品牌」項目，榮獲由北京大學管理案例研究中心、《北大商業評論》和企業家與企業管理研究院聯合設立的「中國管理學院獎」。2008年1月，萬科榮膺第三屆「CCTV年度僱主調查」評選「最具領袖氣質的年度最佳僱主」稱號。

2007年，處於轉折期的行業將延續其重構的過程，而宏觀調控也仍將是行業的常態。而萬科也將按照既定的三年發展策略，繼續處於高速發展的軌道之中。
2007年萬科的主題詞是「大道當然•精細致遠」。公司將持續深入自身的變革過程，並在行業的重構中義不容辭地擔當起先行者的責任。公司也將通過腳踏實地的精耕細作，在通往基業長青的道路上邁出新的一步。
萬科將堅持既定方針，繼續聚焦以珠三角、長三角、環渤海區域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發方向，進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業化進程，實施精細化管理。
2007年，萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房比重。年內位於東莞的住宅產業化基地將正式運行，公司將進一步提高工業化技術的應用比例。通過提高產品的創新能力，公司將向市場提供更貼近客戶需求的、質量更好、性價比更高的產品。
2007年公司計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，進一步增加1000萬平方米左右的項目資源。為此，公司將加大資源整合力度，充分發揮合作夥伴的優勢，提升自身行業資源整合樞紐的地位。
預計2007年房地產直接融資渠道的開拓將被國家進一步列入議事日程，但房地產融資渠道的緊縮態勢在年內不會發生驟變。萬科將一方面積極探索融資方式的創新，另一方面計劃採取公開增發A股的方式在資本市場進行一次融資，增發股數不超過公司總股本的20%。
為了適應快速發展的要求，2007年公司將繼續推進組織管理架構的調整。同時，公司將進一步完善內審與風險管理體系建設，提高快速發展過程中的風險防範能力。

Ⅶ 萬科的全稱是什麼

萬科的全稱是萬科企業股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團，證券簡稱：萬科A、證券代碼：000002，證券曾用簡稱：深萬科A、G萬科A。公司總股本1099521.02萬股（2008年2季度），總部位於中國深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心，現任董事會主席為王石，總經理為郁亮。
萬科1988年進入房地產行業，經過近30年的發展，成為國內領先的房地產公司，目前主營業務包括房地產開發和物業服務。公司聚焦城市圈帶的發展戰略，截至2015年底，公司進入中國大陸66個城市，分布在以珠三角為核心的廣深區域、以長三角為核心的上海區域、以環渤海為核心的北京區域，以及由中西部中心城市組成的成都區域。此外，公司自2013年起開始嘗試海外投資，目前已經進入香港、新加坡、舊金山、紐約、倫敦等5個海外城市，參與數十個房地產開發項目。
2015年公司實現銷售面積2067.1萬平米，銷售金額2614.7億元同比分別增長14.3%和20.7%，在全國的市場佔有率上升至3.00%。
公司物業服務業務以萬科物業發展有限公司（「萬科物業」）為主體展開。萬科物業始終以提供一流水準的物業服務、做好建築打理作為企業立命之本，積極開展市場化，為更多客戶提供優質的居住服務。截至2015年底，公司物業服務覆蓋中國大陸64個大中城市，服務項目近千個，合同管理面積2.1億平方米。
參考資料：

http://ke..com/link?url=ZukFHu_lDGGm9_dIK6DRORy8pXRVtqktw_vHofcQGxT44PsDqAi5e_--ZAqODVLRPouRthufriPy

Ⅷ 萬科企業股份有限公司的發展史

萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一。至2006年底，公司總資產485.1億元，凈資產148.8億元。
1988年12月，公司公開向社會發行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產及經營規模迅速擴大，並於同年介入房地產領域。
1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易。同年6月，公司通過配售和定向發行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，開始跨地域房地產業務發展。
1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為公司的核心業務，公司開始進行業務調整。
1993年3月，公司發行4,500萬股B股，該等股份於1993年5月28日在深圳證券交易所上市。B股募股資金45,135萬港元，主要投資於房地產開發，房地產核心業務進一步突顯。
1997年6月，公司增資配股募集資金人民幣3.83億元，主要投資於深圳住宅開發，推動公司房地產業務發展更上一個台階。
2000年初，公司增資配股募集資金人民幣6.25億元，陸續投資於深圳、上海及北京的住宅項目及零售業務，公司實力進一步增強。年底，華潤集團及其關聯公司成為第一大股東，持有的萬科股份占萬科總股本15.08%。
2001年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產公司。
2002年6月，公司發行可轉換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發展房地產核心業務的資金實力。
2003年，公司進入廣州、中山、大連、鞍山房地產市場 ，初步形成「3+X」 的區域發展模式。
2004年9月，公司19.90億元可轉換公司債券公開發行。同期隆重舉行萬科集團20周年慶典系列活動，發布未來10年的中長期發展規劃。
2005年3月，與南都進行戰略合作，邁出了新十年堅實的一步。
公司於1988年介入房地產領域，1992年正式確定大眾住宅開發為核心業務， 截至2004年底，萬科已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、崑山、北海；2005年初，通過與南都集團的戰略合作，進入蘇州、鎮江，萬科業務已經擴展到21個大中城市，並確定了以珠江三角洲、長江三角洲和環渤海灣區域為中心的三大區域城市群帶發展以及其它區域中心城市的發展策略。憑借一貫的創新精神及專業開發優勢，公司樹立了住宅品牌，並為投資者帶來了穩定增長的回報。
萬科已在52個城市完成了約600萬平方米商業開發體量，其中運營的18個購物中心項目面積達150萬平方米。僅2013年-2014年間，萬科又將陸續開業一批購物中心項目，其中包括北京金隅萬科廣場、深圳九州萬科廣場、蘇南萬科美好廣場、無錫萬科運河外灘、西安萬科紅、東莞松湖萬科生活廣場等大型區域一站式消費目的地 。
公司簡稱或商號：萬科股份 公司域名：vanke 所屬行業：建築/裝飾/房地產
該企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第二百九十八，2007年度中國企業500強排名中名列第二百一十五。

Ⅸ 萬科集團簡介公司簡介

萬科集團一般指萬科企業股份有限公司，萬科企業股份有限公司成立於1984年，總部位於中國廣東省深圳市鹽田區大梅沙環梅路33號萬科中心，現任董事會主席郁亮。

1984年5月，萬科企業股份有限公司成立。1988年，萬科企業股份有限公司進入房地產行業。經過三十餘年的發展，萬科已成為中國房地產百強企業，2016年公司首次躋身《財富》世界500強，位列榜第356位，2017年、2018、2019年接連上榜，分別位列第307位、第332位、第254位。

(9)萬科什麼時候進入中國擴展閱讀：

萬科集團前身為王石於1984年組建「現代科教儀器展銷中心」。 1988年，企業更名為「萬科」，王石任萬科企業股份有限公司董事長兼總經理，12月，萬科發行中國大陸第一份《招股通函》，發行股票2800萬股，集資2800萬元，開始涉足房地產業。

1989年初，萬科完成了企業發展歷史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800萬元資金。2017年6月30日，萬科召開股東大會，王石正式辭任萬科董事會主席，為充分肯定王石過去33年對萬科做出的不可替代的貢獻，董事會委任王石為董事會名譽主席。