任正非談中國企業如何

1. 任正非:華為如何進行自我批判（全文）

建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個「真」字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說「人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進」。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病症也都相伴而發生了。組織的病症源於人，源於人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。最大的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。員工疲勞症。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個」兵痞」，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。比員工疲勞症更可怕的是領袖疲勞症，也就是管理者的疲勞症。領袖是一幫什麼人？是一幫永遠富於妄想症的冒險家， 中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。我們把組織的惰怠現象稱作「組織黑洞」——類似於宇宙中的「黑洞」——任何接近於天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離「黑洞」，通過強健組織的正能量以戰勝「暗能量」。組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎麼活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然後成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什麼呢？任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的慾望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這裡面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾地夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的幹部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷裡面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就「虧損」一次。在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什麼錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。二、警惕意識與自我批判一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老闆也是，也就是說當任正非退休以後，任正非也不會被供在華為的殿堂里。任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎麼看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善於妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放鬆，很悠閑。但是，這種放鬆跟悠閑可能的結果是：在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。華為今天是事實上全球電信製造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什麼呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老闆，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄託在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的幹部只有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的後方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎麼打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下彌漫著一種前方吃緊，後方緊吃的國民黨風氣。三、警惕意識的源起首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到後來十年以後，企業做起來了，有一定規模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。由山頭文化衍生出遊擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關於如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以後就宣布各大軍區司令員對調，只准帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不準帶，然後再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的幹部員工，主要是正職幹部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什麼呢？形成了華為組織文化中的」能上能下」，這是非常關鍵的第一步。第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然後就說這個關系是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什麼關系資源、銷售資源，等等。我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了「土匪」，這些「土匪」一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎麼去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和鬥志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰鬥力一定要強大許多。四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適普世的觀念與文化。三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮斗精神。所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鍾。所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然後投資者願意給你錢，然後你通過「忽悠」拿到了錢，然後把不可能實現的東西最後變成了微軟，有了比爾·蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國後來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然後一個大雜燴就是創造。什麼叫創造和創新？「1+1=2」是幾千年來人類的發明，為什麼還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。五、自我批判的方向與原則華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。一些企業界的老闆問道，為什麼我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎麼能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什麼原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸於人性，訴諸於人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到一種能夠訴諸於人性，植根於人性，打動人性，並穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業宗教嗎？組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎麼能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對象。自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。要忌諱什麼呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，後果是很嚴重的。所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到「耗散理論」時，講的「運動」是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那麼，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五穀雜糧，但是五穀雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖症、高血糖，」三高」，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病症的很重要的葯方，體育運動是最大的生命保健葯方，這跟政治運動是兩碼事兒。即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病症，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以後就發現士氣低落一次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是「創新」，一個是「變革」，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業里一半以上的人都是股東，都是老闆或者准老闆。那麼，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在於你不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至註定要失敗。軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那麼富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什麼？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。六、自我批判的方法與手段民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似於像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。為什麼在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。為什麼在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至於醜陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然後自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中葯鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會里主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家裡，很多問題都要組織去承擔。海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老闆都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什麼不同的話，類似於民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的…… 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這么多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什麼中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什麼就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。各位可以關注一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對於任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為「心聲社區」這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老闆的工號。在這個平台上什麼話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作「透明的玻璃社區」。什麼叫透明的玻璃社區呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎麼批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎麼斗群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣洩。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以後，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布後媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放後，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有一批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎麼成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什麼樣的管理方法，通過什麼樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在於當他看到一個封閉落後的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做「中國式」的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基於我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。七、自我批判與灰度任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土裡爬出來的人是聖人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、聖人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。戰鬥力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的

2. 作為中國科技公司的龍頭，任正非先生是如何體現民族氣節的

我們不得不承認，每一個企業都有一個自己的企業文化，而這個企業文化之所以能夠形成，跟他們的創始人有很大的關系。很多人談到中國的科技行業領頭人，就會想到華為這家公司，因為在這家公司身上，我們看到了一個敢打敢拼，不畏艱險的創業歷史。而作為這家公司的創始人，任正非身上有三種精神，最能夠體現我們的民族氣節。

第三點，堅守本心

華為現在已經成為了真正意義上的科技行業領頭人，而作為他們的創始人，任正非實際上的身價並沒有太高，因為他把大部分的股份都還給了公司，以及里邊的員工。在任正非的眼中，是能夠得到的回報，應該最大程度上的讓員工享有。就是這種願意分享的性格，才造就了華為員工拚死肯乾的動力。

3. 任正非：華為把活下來作為主要綱領，公司目前的境況如何

任正非：華為把活下來作為主要綱領，華為目前的經營狀況壓力極大，公司正在面臨著艱難轉型。

一、任正非：華為把活下來作為主要綱領

雖然華為對自己的認識有一些消沉，但是不少的人都是看好華為公司的發展的，華為公司從主觀上目前已經認識到了公司發展的缺陷以及相應的策略，這也就意味著華為將以一種謙遜的態度繼續把公司經營下去。從客觀上則是有著比較豐厚的知識產權儲備，這也就意味著華為公司可以用好現金流和現金對相應的研發作出抉擇，同時也把握好未來發展的方向，最後肯定能夠脫穎而出。 按照主客觀因素的影響來看，華為活下去是不困難的。

4. 任正非喊話「活下去」，普通投資者該「躺平」還是「上車」

任正非喊話“活下去”，普通投資者該“躺平”還是“上車”取決於個人的理財觀念，如果是有閑錢而且不著急用的話，自然可以趁著這次的下跌機會上車，說不定會迎來轉機，如果是沒有閑錢，而且家庭儲備金短缺的情況下，建議還是躺平或者把錢趕緊拿出來，就算是虧損一點也沒關系，畢竟保本才是最重要的。股市的風險太高，因此我們在進入股市之前要有充足的准備。

• 三、普通投資者要慎重。

在這種大環境的影響下，普通的投資者在考慮某些投資方案的時候，最好還是選擇一些對自己積極有利的方式，不要盲目的去投資，畢竟經濟的上行或者下滑不是我們每個人的決策能夠影響的。我們雖然不能夠讓大環境變得更有優勢，但是最起碼可以保護好自己的錢袋子。不管是選擇躺平還是上車，都要保證自己的錢包不受影響。

5. 任正非：華為把活下來作為主要綱領，企業如何生存下去

任正非發表了相應的言論，他對於活下去這一個話題又做出了重點標注，我們都知道華為想要活下去那簡直就是很輕松的事情，因為他們並不僅僅是在中國方面有市場，他們在全球范圍內都是有很多市場的，而且盈利情況都還很可觀，雖然在這一個季度來說華為的盈利有所降低，但也絲毫不影響他們的業務發展。既然任正非都說了，華為要把活下去作為主要的綱領，那麼我們就要來聊一聊企業，如何才能夠生存下去？

6. 任正非稱國內工業還造不出先進晶元，是事實還是自卑

大企業的領導者目光看得還是很長遠的，也是非常明顯的認識到了一些現實的問題，比如說國內晶元的實際製造能力，華為任正非就說過，國內的企業造不出來先進的晶元，這就是事實，不是自卑。

我們始終相信我們國人的創造力給我們一定的時間，我們絕對能夠在這方面的技術取得更大的進步，逐漸擺脫外國對我們的控制，但是說想要在很短的時間之內搞定別人幾十年在搞定的事情，尤其是在現在國外就進行技術封鎖的情況下很難很難，雖然我們應該樂觀也應該充滿信心，但是不能盲目樂觀，要認識到眼前的困難。畢竟如果不能正視困難，永遠都不能戰勝困難。

7. 77歲任正非哽咽談華為現狀：一定要活下去，華為該如何突破困境

個人認為華為要突破困境，華為應該做好兩件事：對以美國為首的”五眼聯盟”等國給予強烈回擊；對硬體方面關鍵部件一定要國產化，繼續提升自己的5G技術。

給予“五眼聯盟”國強烈回擊。

美國以華為5G技術存在安全問題為由，將華為排除在美國之外，而且還帶領“五眼聯盟”國對華為進行圍堵，甚至要求日本、德國、法國等一起抵制華為5G技術。因此華為對美國及相關追隨國必須進行強烈回擊。

提升5G技術產品國產化。

中國在崛起的過程中，必然會遭到以美國為首的西方國家的壓制，前面的中興通訊已經成為一個很好的例證，因其晶元需要美國進口，被美國卡住脖子，導致損失近30億美元（相當三年的公司凈利潤），而現在華為在5G技術方面領先世界其他公司，但在硬體方面（特別是晶元）一定提高國產化的程度，防止被一些國家抓住薄弱點。只要自己的技術硬氣，到時一些國家回過頭來還會找華為。

8. 任正非表示華為戰略不能由少數人來決定，公司目前的境況如何

華為的管理制度一直安排的是輪流董事長的發展模式，任正非也表示華為戰略不能夠由少數人來決定，而應該由公司整體上下的領導層管理層來共同商討出解決的辦法，同時還要聽取公司基層員工的各種意見。在經歷了幾個月的整頓之後，華為的發展現狀還是比較穩定的，各種經濟發展數據都在預期之中。

總體來說，華為公司是在中國比較良好，其安全的市場環境下發展的，同時自身也擁有非常強的管理機制和較強的科技人才。

9. 任正非內部講話：關鍵時，任正非說了什麼（第一本完整闡釋任正

任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇熱情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次動人心魄的演講，他大氣磅礴地進行全球性布局，游刃有餘地面對激烈競爭，從容不迫的處理企業發展困惑……任正非並非天生就是卓越的企業家和領導者，他也是經過了披荊斬棘、披星戴月的奮斗，歷盡艱難困苦，才成就輝煌。我們可以坦誠地講，在企業管理與經營方面，確需要以任正非為楷模，以他為方向、為導師，我們由衷相信，中國企業的未來，是靠華為這樣的企業推動的。人人敬仰的「英雄」任正非，是如何指引華為，使其成為中國最成功的國際化企業的呢？相信你從這本書可以找到答案。 作者簡介 畢業於北京理工大學德語系，財經類圖書作者，主攻方向金融史、企業文化。對西方文化以及羅斯柴爾德家族有深入研究。已出版《30年後，女人拿什麼養活自己》、《羅斯柴爾德為什麼能》等優秀財經類圖書。 目錄 第一篇 關鍵時刻之草根創業——步履維艱，同心合力第一章 艱苦奮斗是華為的魂第一節 華為是無數優秀員工成就的第二節 創業的辛苦，只有華為人懂第三節 任何時候都不能丟掉魂第二章 前進需要背水一戰的勇氣第一節 不跟隨泡沫當時會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉第二節 集體辭職，我們公平競爭到底第三節 企業發展最基本的理念就是活下去第三章 三分天下，終有華為一分！第一節 華為呼喚英雄第二節 燎原星火，有建立起大企業的思想准備第三節 燒不死的鳥就是鳳凰關鍵時刻的啟示之一：創業要有堅定的勇氣和決心。關鍵時刻的啟示之二：該冒險的時候必須勇敢前行。第二篇 關鍵時刻之狼性生存——末位淘汰，不懈創新第一章 敗則拚死相救，勝則舉杯相慶第一節 相信事業一定會勝利第二節 決策不都是對的，需要理解與寬容第三節 華為追求的從來不是利潤最大化第四節 雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越第二章 人才的增值是企業最重要的增值第一節 人力資本的增值大於財務資本的增值第二節 培養人才要施行「低重心戰略」第三節 讓自己成為一個開放的學習系統第四節 落後者抓住機會，優秀者創造機會第三章 華為沒有院士，只有「院土」第一節 永不做喪失鬥志的「沉澱階層」第二節 板凳要坐十年冷第三節 年輕是弱項，但也是強項第四節 實行末位淘汰有利於保護優秀的員工第四章 創新：思想上的創造才有價值第一節 資源共享的創新才是真正的創新第二節 小改進、大獎勵，大建議只鼓勵第三節 要創新出能賣掉的東西，就得「反幼稚」關鍵時刻的啟示之三：辦企業就是辦人才關鍵時刻的啟示之四：企業不創新，勢必走向滅亡。第三篇 關鍵時刻之野蠻生長——接軌國際，探尋機遇第一章 瞄準世界上第一流的公司第一節 西方人穿西裝打領帶，我們穿中山裝一樣行第二節 競爭中要堅持「深淘灘，低作堰」第三節 「本地化」的貼身服務第二章 發展必須保持合理的成長速度第一節 沒有合理的成長速度就會死亡第二節 扭扭捏捏，就會一敗塗地第三節 相互批評不好掌握火候，要提倡自我批判第四節 讓聽得見炮聲的人來決策第三章 質量和服務是關乎生死的斗爭第一節 客戶的滿意是我們成功的基礎第二節 忽略質量，那是自殺，或殺人第三節 讓客戶滿意，就要堅持客戶的價值觀第四節 打仗的隊形是可以變換的關鍵時刻的啟示之五：中國企業要兼收並蓄，走出國門。關鍵時刻的啟示之六：企業唯一的目標是創造客戶第四篇 關鍵時刻之居安思危——未雨綢繆，殘酷競爭第一章 天天思思考失敗，對成功視而不見第一節 泰坦尼克號是在歡呼聲中沉沒的第二節 別把公司當天堂第三節 可以自豪，絕不能沾沾自喜第四節 不能居安思危就必死無疑第五節 自動降薪是為了戳破太平意識第二章 掌握知本，再一次的IT泡沫崩潰也無所畏懼第一節 把「論」留給社會學家，把「知本」留給我們自己第二節 掌握核心技術就不會受制於人第三節 誰有棉衣，誰就能活下來關鍵時刻的啟示之七：發展速度跑不過危機，企業必將一敗塗地。關鍵時刻的啟示之八：打造知識密集型企業。第五篇 關鍵時刻之基業常青——兩刃思維，灰度管理第一章 從僵化到優化，優化後再固化第一節 打麻將絕對不可以第二節 削IBM的足，適華為的履第三節 變革得太急切，效果不可能會好第四節 管理中最困難的部分是成本控制第五節 不想改進管理，企業已經死亡第二章 任正非的A級管理要點第一節 均衡發展，抓短木板第二節 IT就是裁員、裁員、再裁員第三節 以業務為主導，規范化管理第三章 一個領導人重要的素質是方向、節奏第一節 領導人的正確方向來自灰度與妥協第二節 明哲保身的領導是變革的絆腳石第三節 淡化英雄色彩是職業化的必然道路第四節 讓最有責任心的人擔任最重要的職務第五節 評價幹部要不斷推進任職資格第四章 二十年成功與失敗的積累錘煉出華為人第一節 要低調，不要響應第二節 唯有文化生生不息第三節 君子取之以道，小人趨之以利第四節 核心價值觀永遠不能變第五節 集體的智慧是力大無窮的第六節 為家人的幸福和民族的振興而努力第七節 成功是一個討厭的教員關鍵時刻的啟示之九：企業管理要不斷優化。關鍵時刻的啟示之十：企業領導者的素質能力至關重要。 編輯推薦 中國企業家中的教父級人物，作為「軍人幫」造就的狼性企業家。任正非每隔一段時間就會對華為內部發表一篇務虛式的講話或文章，很多都成商界名章了。在華為發展的每一個橫、縱坐標點上，每一個關鍵的、迷茫的時間節點上，任正非總是及時地站出來，以其卓越的企業家智慧為華為指明方向。因此，華為才取得了今天這樣激動人心的、跨越式的傳奇發展。 書摘與插圖媒體評論 任正非是中國所有企業家的光榮與夢想。他被《福布斯》評為最受國際尊重的中國企業家，美國《時代》周刊評價他具有「驚人的企業家才能」，他被《中國企業家》雜志授予終身成就獎，他不僅是一個卓越的企業家，也是一個天才的演說家。他說物競天擇，唯有惶者可生存；他說逆流而上，唯有智者獲成功！燒不死的鳥就是鳳凰！他的語言極具魅力，他的思想充滿智慧。本書淋漓盡致地體現了任正非的遠見、膽識、智慧。他於商場中翻雲覆雨，於危機中力挽狂瀾。 在線試讀部分章節