1. 中國企業如何與外資企業爭奪本地優秀人才
當今世界已經進入知識經濟時代，「科技是第一生產力」已是不爭的事實。在人類社會跨進以信息經濟、知識經濟為主導的新世紀時，無論是國與國之間的競爭，還是企業之間的競爭，只有佔有人力資本，發揮人才優勢，才能在激烈的競爭中佔得先機。在我國加入WTO之後，大量的外資企業將迅速登陸我國，而由於本地人才具有對中國國情和傳統更加熟悉、更易於開展工作的優點，所以外資企業會盡可能多地吸引這些人加盟自己的企業，以實現人才的本地化。這必將引起我國企業與外資企業對人力資本的爭奪，激烈的人才爭奪戰勢不可免。現階段，中國企業和外國企業相比，我國本土的一些企業在吸引人才方面處於明顯的劣勢，這是不爭的事實。針對這一現狀，中國企業可以採取如下措施和外國企業爭奪本地優秀人才。
（一）、縮小和外企在人才上的待遇差距
高薪是外國企業吸引人才最為直接的方法。而對於大多數的中國人來講，獲得薪資報酬仍然是工作的第一目的，這是現實。所以，盡管物質利益並非是爭奪人的唯一手段，但卻是最基本的和最重要的手段之一。因此，從某種意義上說，薪酬高低成為衡量人才價值的一把重要的尺子，薪酬在很大程度上決定著人才的流向。
此外，待遇除了高薪外還包括福利待遇。我們曾經認為，外企「不穩定」。可如今，外企利用多種福利措施為員工撐起了「保護傘」，構築了「安全網」，消除了員工的後顧之憂。為了在爭奪上具有優勢，中國企業可以在採用高工資策略的同時，也推出高福利政策這一曾經讓國企職工感到自豪的措施，構築員工的「安全網」。
本案例中，方正集團深知，人不僅需要精神鼓勵，而且需要物資激勵。因此，方正人不僅為在方正工作感到自豪，而且在物資生活方面無後顧之憂。這可以看出方正集團在員工待遇方面的工作，十分得方正員工的心。
（二）、建立完善的制度
外國企業吸引中國人才的除了上面的待遇問題外，還包括完善的制度。中國的企業在競聘、選拔、考核、晉升、獎懲等機制上存在按資歷、按「關系」的錯誤做法。所以，外國企業憑能力來拿工資、晉升的環境對優秀人才來說具有很大的吸引力。
中國企業在完善制度方面要注意以下的方面：
1、在人才的選拔、職稱的晉升上，要引入競爭機制，做到「公開、公平、公正」；
2、在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化、具體化；
3、在激勵方面，要獎懲分明，優劣分明，根據責任、貢獻和成果的大小，採取不同的激勵、獎懲方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來；
4、在職稱的評聘上，要建立有利於調動企業優秀人才或專業人才的積極性、創造性的評聘機制和評聘政策，完善評聘分開，實施「寬評嚴聘」制度，使具備晉升條件的通過評審給予其資格；
5、在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使優秀人才脫穎而出。相信這樣「公開、公平、公正」的環境對本地的優秀人才是極具吸引力的。
本案例中，方正公司每次招聘人才時，不講關系，關鍵是看本人條件是否具備。員工在方正公司所負的責任越大，發揮作用越大，獲得的物質待遇也越高。方正公司不但使企業的產品成功地參與了競爭，也使企業中的員工加入到競爭機制中，公司不搞鐵飯碗，不論資排輩，隨時優勝劣汰，使優秀人才有用武之地。如此完善的制度，使得方正員工十分珍惜現有的工作，並努力工作。
（三）、重視員工個人發展，為員工創造適宜的發展空間
外國的企業十分重視對每個員工的教育培訓。企業如果在發展自身的同時帶動員工一同成長，會對員工產生強大的吸引力。由此，中國企業也應注重這一策略。中國企業要注重「人才培養，技能提升」，為員工准備完備條件以及廣大的空間來幫助他們實現自己的理想。培訓的內容，不應局限在業務方面，還要擴展到增強員工處事能力、學習能力等方面。對於新員工，公司管理層要重視，盡可能抽出一定的時間，親自講授企業的發展戰略、經營目標、組織架構、管理思路、經營理念、企業文化等。為此，應建立完善的培訓制度和體系，制定整體培訓方案和監督機制，明確各層級員工培訓計劃，為員工提供學習新知識、新技能的機會。企業如果讓每一位員工都感覺他在這個企業中地位是重要的，前途是光明的，那麼即使趕他走，他也有可能不願意走。
本案例中，從「當許多外企宣揚『人才本土化』政策時，方正人都能抵制誘惑，到目前為止還沒有人攜技術外調，許多精英人才都說在方正有發展的機會，不一定比外企差。可以看出方正在對員工個人發展方面也是下了很大的功夫的，員工們對此也是很滿意的。
（四）、重視企業文化
企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化不是抽象的，它體現在企業經營管理制度和實踐之中，特別體現在人力資源政策之中。在一個能夠讓員工引以為豪、心情舒暢的企業里工作，即便是工資稍低一些也能夠接受。外國的企業十分重視對本企業文化的培養。美國著名管理學家沙因在《企業文化生存指南》一書中指出：企業文化是核心競爭力。企業文化建設與企業發展息息相關，是企業發展的靈魂；是關繫到企業前途命運的大事；是做好企業發展戰略規劃的重要組成部分。企業文化，看不見摸不著，卻又確實存在、真實可感。正如所有人在實踐中看到的，文化並不能解決企業怎樣生存以及如何獲得較高的利潤率和市場佔有率的問題，但是它卻可以解決企業如何長期發展的問題，使企業基業長青，成就百年老店。資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企業的基因，基因的好壞直接影響著企業後天的成長和發育。
本案例中，我們可以看出方正集團的企業文化是十分濃厚的。方正人都已自覺地融入這個大「家」，「方正的事業是我後半輩子的寄託」，這便是方正人的肺腑之言。
綜上所述，和外企爭奪人才是一項系統過程，是一場全面較量，是綜合吸引力的競爭，以上措施的哪一方面做不好都可能會失敗。對於不同規模、不同發展階段的企業在具體措施方面應有所側重，不能一概而論。能否在這場競爭中獲勝，薪資福利、完善制度、個人發展和企業文化等因素恐怕缺一不可。
那麼企業應該如何留住和吸引優秀的人才呢？微軟老闆比爾•蓋茨曾開玩笑地說，誰要是挖走了微軟最重要的幾十名員工，微軟可能就完了。這里，蓋茨告訴了我們一個秘密：企業是否能有效留住員工，將是一個企業持續成長的前提，因為內部員工是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者。為此，企業必須留住員工。
吸引和留住員工是一個系統工程，不僅僅是某一方面做好就可以了，需要全方位地留才，同時還應根據不同人才的需求特徵制定「量體裁衣」有針對性的留才計劃。
（一）、創造能夠發揮自身價值的工作機會
現在很多人才最看重的並不是工作的待遇和報酬，而是工作本身是否具有挑戰性，能夠發揮個人的創造性，實現自身價值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那麼很快那些人才就會流失。所以，公司領導層應該在人才進入公司後的最初幾年內，就給他們以工作壓力，並提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發其工作的熱情和新鮮感，以充滿挑戰和希望的事業發展來留住人才，防止因為工作單調乏味而使人才外流。
（二）、平衡工作和生活的彈性工作時間制度
大部分員工的理想工作機會是那些作息時間靈活，能理解和照顧員工個人和家庭需要的公司。現在越來越多的員工離職的原因是因為工作或者生活不能兼顧，如上班地方離家太遠，或工作時間太長而個人可支配時間太少等等。畢竟優秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司對優秀人才的工作時間彈性非常大，有的公司允許員工白天休息，晚上工作，這樣工作效率反而更高。
（三）、在公司內部形成一種公平競爭機制
在公司內部要建立健全各種規章制度，努力創造出一個公平競爭的環境，使優秀人才有機會脫穎而出。有很多公司特別是家族企業，在用人問題上常常是任人唯親，而不是選賢用能，結果導致真正的人才因得不到重用而離去，企業最終也難有很大發展。公司要繼續發展，就必須選拔和啟用能人，最好的辦法就是在實際工作中「賽馬」，憑實際工作業績來選拔真正的人才，而不是傳統的「相馬」方式，單靠公司領導對某人的主觀印象。這樣的人才選拔機制，建立在客觀和公正的基礎上，每個員工都會有工作動力和壓力，工作中更有積極主動性，有助於形成學先進比先進人人爭當的良好企業文化，出現企業和個人都得到發展的雙贏局面。
（四）、提供個人培訓和職業發展機會
優秀人才非常看重學習和成長的機會。正是看到了這一點，大多數公司都把職業發展前景和專業培訓機會作為吸引和留住優秀人才的一項重要措施。如果公司捨得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業發展機會，本身就很說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養和發展，希望他們不斷成長，並打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。
（五）、對工作成績及時給予認可和獎勵
員工們都希望自己的工作能力被領導賞識和看重。很多公司經常給員工加薪和分紅，但是卻不知道，最能激發員工的工作熱情的，並不是實物方面的獎勵，而是精神上的重視、認可和賞識，如員工因為某件工作完成出色而受到公司領導親自表揚，即使只是一兩句當眾口頭表揚，也會極大地激發該員工進一步積極工作的熱情和願望，加深領導和員工之間的理解和信任，以真摯的感情來留住人才。
（六）、制定合理的薪酬和福利制度
為了爭奪優秀人才，公司的薪酬福利水平要有市場競爭力，最好高於或大致相當於同行業平均水平；在公司內部要適當拉開薪資分配的差距；對有突出貢獻的優秀人才，要實行重獎，體現出人才的價值；還可以在幹部和員工中採取股份和期權等多種形式的分配方式，使員工的切身利益和公司利益捆綁在一起，增強公司的內部凝聚力，解除員工後顧之憂，從機制上保證公司和員工都能得到共同發展。
企業不能只期望通過勞動合同或高工資、豐厚的獎金、持有公司股權、期權以及提供特殊福利待遇等來約束，更要以真心待人，設定正確的戰略目標，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發芽。還要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現上雙豐收，這樣才會留住和吸引優秀人才。
2. 中國企業在跨國並購中的機遇和挑戰。
跨國並購是企業國內並購的延伸, 是跨越國界的兼並與收購活動。對兼並與收購最權威的當屬聯合國貿發會議有關文獻的界定：「在跨國兼並中, 原來分屬兩個不同國家的兩家企業的資產與經營被結合成一個新的法人實體。在跨國收購中, 資產和經營控制權從當地企業轉移到外國公司, 前者成為後者的子公司。」
機遇:
客觀地說, 由於經濟發展階段與制度的雙重因素, 中國企業難以加入當代跨國並購主流, 但這並非意味著我國企業不可嘗試藉助跨國並購「走出去」, 實際上, 經過二十多年持續快速經濟發展與市場化體制轉型, 目前中國也具備了促使企業外向並購的一些條件, 在所有條件中, 以下三方面條件最為明顯：
其一是, 國內資本供給渡過了短缺期, 具有一定外向投資能力。具體來說, 中國已經渡過了發展經濟學家們所說的儲蓄缺口和外匯缺口階段, 國內資本供應能力強, 參與跨國並購有一定資本保障。
其二是, 國內企業並購浪潮開始涌動, 為企業嘗試跨國並購提供了演練與積累經驗的機會。研究顯示, 2001 年以來, 中國企業國內並購呈現加速增長勢頭。從 2001 年第四季度到 2003 年底的兩年多時間里, 僅涉及上市公司的國內企業並購, 就有 1854 起, 涉及企業資產 1580 億元人民幣。其中, 2003 年一年發生的此類並購, 就達近千起, 總交易額突破 800 億元人民幣。這僅僅是容易統計的規范的上市公司類企業並購, 如若考慮到難以進行完整統計的非上市類公司間的並購, 則國內並購規模當更大。雖然中國企業國內並購規模尚不能與一般市場經濟國家的國內並購規模同日而語, 但畢竟已經有了一定規模。這無疑使國內企業有了藉助並購擴張的演練機會, 使之在嘗試藉助跨國並購「走出去」之前, 先行通過國內並購, 積累實施並購以及整合並購企業的經驗。
其三是, 中國企業已經進行了跨國並購的有益嘗試。近幾年以來, 隨著國家「走出去」戰略的實施, 已經有一批企業參與了跨國並購, 其中不乏成功者。而像中石油等三大石油集團, 海爾、TCL 等混合型企業, 萬向等私營企業, 則在跨國並購方面都有不俗的表現。
除此之外, 當今國際環境有利於企業跨國並購, 其中主要有三個方面值得注意：
一是多數國家政府出於本國就業的考慮, 支持外國企業參與本國企業, 尤其是對經營不善、面臨破產企業的並購, 如 TCL 跨國並購德國施耐德公司就得到了德國當地政府的大力支持。
二是跨國並購目標企業多。如在德國, 2003 年上半年就有 1.92 萬家企業 (主要是中小企業) 申請破產, 同期法國破產企業達到 2.48 萬家, 而德國與法國政府歡迎外國企業參與本國破產企業的並購。
三是是國際競爭政策協調, 這主要是 WTO 等國際組織新出台了一系列協調對外直接投資與跨國並購的法律法規。
綜合考慮以上諸方面因素, 可以認為, 中國企業藉助跨國並購推進國際化戰略, 是有一些較為系統的有利條件的。但就目前我國企業跨國並購的實踐來看, 中國企業的跨國並購還帶有很強的探索型特徵。
挑戰:
面對一浪高過一浪的跨國並購浪潮, 雖然中國企業也在躍躍欲試, 但客觀地來分析, 中國企業在藉助外向並購「走出去」方面, 尚有一些挑戰需要克服, 在所有障礙中, 與以下幾類因素聯系在一起的障礙最為明顯：
第一類是經濟發展到一定階段出現的障礙。雖然我國經過了二十多年的快速發展, 但目前仍然屬於發展中國家, 工業化雖獲突破但尚未完成。由此決定了中國經濟與當代跨國並購主體經濟即發達的工業化經濟存在諸多差異, 其中直接限制中國企業跨國並購能力的差異至少有四點：
其一是經濟實力差異, 這決定了中國企業無法成為跨國並購的主宰力量。前已論及, 當代跨國並購主體經濟為發達的工業化經濟, 其中美國與歐盟兩大經濟實體實際上主宰著全球並購資本流動。統計數據顯示, 第五次並購浪潮中, 以歐盟企業為目標的並購資本流動最多, 僅 1995－2000 年 6 年間, 歐盟 15 國吸引的並購資本就達 1.4 萬億美元, 佔全球的 50% 以上；美國其次, 吸引並購資本 9800 多億美元, 佔全球近 35%。兩大經濟實體加在一起佔全球的 85% 以上。加上日本, 三大經濟體佔全球份額的 86%。
其二是產業結構差異, 這決定了中國企業跨國並購的主體產業與國際流行產業相悖。當代國際並購的主體產業為第三產業, 這與發達國家產業結構的 3-2-1 特徵相一致。我們知道, 一國工業化進程中產業結構往往經歷兩個階段變化：第一個階段是「非農化」或「二產化」, 第二個階段是「三產化」。在前一個階段, 產業結構完成由 1-2-3 向 2-3-1 轉換, 在後一階段則發生由 2-3-1 向 3-2-1 的轉換。後者是發達工業化經濟的重要特徵之一。歷史地來看, 自上世紀中葉以來, 以金融、保險、信息、商品零售為主體的第三產業, 成了發達國家最重要同時最大的產業。與產業結構的上述演進相適應, 早期並購發生的主要行業, 大多位於「二產」, 越是到了近期,「三產」並購越是重要, 全球第五次跨國並購則以第三產業企業並購為主。中國則不然, 由於工業化尚未完成, 產業結構剛剛完成「非農化」演進階段, 呈現強烈的 2-3-1 結構特徵, 即「二產」產出最大,「三產」其次,「一產」最小。即使在那些有一定條件實施「走出去」戰略的沿海發達省市 (比如上海與浙江), 產業結構也未完成上述轉換。與此種產業結構特徵相一致, 加上制度改革滯後等因素, 中國的「三產」國際競爭力當最弱, 這決定了我國企業參與並購, 充其量只能在「二產」有所作為, 而難以加入國際並購主流產業。
其三是並購經歷差異, 這意味著中國企業總體上缺乏整合並購企業的經驗。企業並購在西方工業化國家已有一個半世紀的歷史, 事實上, 西方工業化國家的企業並購浪潮, 最初在國內湧起, 只是到了後來才突破國界, 成為跨國並購。迄今為止的全球五次並購浪潮, 前三次屬於國內並購, 只是最近兩次, 才帶有跨國並購的強烈特徵。這個演進過程意味著, 西方大部分企業, 是在經歷了頻繁的國內並購之後才涉足跨國並購的。相比較而言, 目前中國尚未掀起國內企業並購浪潮, 企業普遍缺乏整合並購企業的經驗, 因此不可能進行大規模的成功的跨國並購。
第二類障礙與作為轉型經濟的背景及企業制度轉型進程聯系在一起。作為轉型經濟, 由於企業制度轉型尚未完成, 我國主體企業與當代跨國並購主體企業之間存在許多差異, 其中兩個差異最為明顯：
其一是, 中國的跨國並購以國有企業為主, 這與全球私有化浪潮背道而馳, 由此限制了中國企業的國際化空間。我們知道, 國際並購主流企業全為清一色的私營企業, 國有企業極其鮮見,「冷戰」結束以來的全球私有化浪潮, 加強了私有企業國際化趨向。然而在中國, 由於制度轉型尚未完成, 企業產權制度改革滯後, 實施國家「走出去」戰略也好, 還是企業自發的「走出去」也好, 均以國有企業為主。近年雖然有一批民營企業藉助跨國並購實現了國際化, 但與國有大中型企業的海外投資相比, 依然不可同日而語。客觀地來說, 中國外向並購以國企為主, 這與全球私有化主流浪潮背道而馳。由此限制了中國企業國際化空間, 這方面, 中石油收購俄羅斯一石油公司遭拒就是最明顯的例子。
其二是, 中國企業競爭力與規模相悖, 由此限制著中國企業的並購規模。如前所述, 當代跨國並購主流企業是巨型跨國公司, 帶有強強聯手的特徵。但反觀中國企業, 則不得不承認, 具有競爭力的企業——主要為民營企業——規模普遍偏小, 而大型企業幾乎全為國有, 競爭力則普遍較弱, 這決定了中國企業不可能擠進跨國並購主流企業之列, 同時也決定了中國企業不大可能發起強強聯合式並購。
第三類障礙與政府管理體制聯系在一起。這方面的障礙不少於三：
一是審批制度僵化, 缺乏有效監管。跨國並購作為對外投資的一種形式, 如果由政府主管部門的「逐級審批, 限額管理」, 企業就無法迅速捕捉跨國並購的良好機遇。按現行規定, 凡海外投資超過一定規模的項目, 都要上報國家有關部門審查批准, 涉及不同行業的還要進行會審會 , 即費時又誤事, 增加了企業開展跨國並購的難度。另外, 不健全的跨國並購監管體制使得跨國並購後的監管低效與不力, 這也是導致跨國並購最終失敗的一個原因。
二是金融改革滯後, 企業缺乏金融支持。跨國並購, 動輒涉及幾千萬乃至上億美元的投入, 沒有金融信貸的支持是很難成功的。但就目前中國企業參與跨國並購面臨的處境來看, 其在金融信貸方面受到諸多限制, 包括受國內貸款額度與特定外匯額度的限制。這一方面限制了參與跨國並購的企業的國內融資能力, 另一方面又使得不少已經「走出去」的企業很難發揮國內力量, 對境外項目提供強有力的支持, 從而失去一些有利的跨國並購機會。在境外融資方面, 有些企業已具有股票境外上市或發行債券的條件, 但由於受到額度與審批限制, 往往坐失並購良機。
三是缺乏有效的中介組織, 加大了並購企業風險。中介機構包括金融、保險、法律、理財、審計、教育與培訓以及商會等機構。從國外企業參與跨國並購的經驗來看, 投資銀行的作用不可或缺。但中國投資銀行無論從實力還是經驗來看都存在明顯的不足。盡管中國不少券商近年來不斷進行增資擴股和業內重組, 但仍有不少券商自有資本嚴重短缺, 遠未達到規模經營的標准。中國雖有一些投資公司, 但大多數對企業並購業務不感興趣, 投入到並購業務方面的資金規模有限。
尊重別人勞動成果，即使得不到肯定，至少說一聲謝謝！！