中國企業如何定戰略

A. 我國中小企業如何才能制定合理有效的企業發展戰略

企業價值觀是指企業及其員工的價值取向，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。

價值觀是一個使用非常廣泛的概念，它一直是哲學、社會學、心理學、政治學、經濟學、管理學等眾多社會科學學科的研究對象。對於價值觀的研究，應首先從對於價值的認識開始。價值源於生活，是人類在實踐中關於事情是否有益、如何做得更好的認識與判斷，表達的是一定客體對於社會主體人的生存、發展、活動及其結果的意義，具有主體性、選擇性、相對穩定性和社會歷史性、客觀性、未來指向性、多樣性與多層次性等特徵。

企業價值觀就是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制葯的價值觀就是：「企業的社會責任感，企業各方面絕不含糊的質量要求，科技為本的革新，誠實正直，從為人類造福的工作中盈利」。企業價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列准則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它是企業表明企業如何生存的主張。

可是，隨著企業經濟地位的改變，企業的價值觀會隨之改變嗎？企業在發展中不斷創造價值，也在社會的變革中尋找社會對自己的歸屬認同，當前中國企業處於早期發展階段，有市場才能生存，有利潤才能發展，企業的社會責任意識更多的是停留在文化口號上。安全事件的頻頻發生，既是企業成長的瓶頸，也是社會改革的必然結果。

企業為什麼能夠百年不衰？美國一家公司花了20年跟蹤了500家世界大企業，發現他們有個共同點，即他們始終如一地堅持四種價值觀——1、人的價值高於物的價值；2、共同價值高於個人價值；3、社會價值高於利潤價值；4、用戶價值高於生產價值。「道不同，不足為謀」，「不是一家人，不進一家門」，「物以類聚，人以群分」都是在說明一個道理，那就是價值觀。企業家用思想推動企業，用價值觀凝聚資源。我們說，管理的最高境界是沒有管理的管理，「無為而治」。在實踐中，企業需要警惕的十大誤區：

1、企業的價值都是員工創造的；2、企業要麼求公平，要麼求效率；3、市場經濟，就是賣產品；4、企業里員工是主人，萬事由員工做主；5、員工就是企業的保姆；6。講誠信的職業道德已經過時了；7、員工能力第一，品德最末；8、員工都是大公無私的，都不需要管理；9、員工管理沒有底線；。10、企業里不變的「潛規則」。

實施基於價值觀的領導並非要找出更好的控制員工的方法，而是給員工以更多的自由。孫悟空的禁錮到來真的沒有了嗎？它還在那裡。只是從有形變成了無形，由束縛肉體變成了束縛思想。這個束縛的關鍵，就是價值觀管理。著名企管專家譚小芳老師表示，價值觀盡管對我們自修做人、看人交往、團隊建設、企業管理、經營策略有著決定性的作用，但如何認識和完善自己的價值觀，如何認識和影響他人的價值觀，如何在團隊和企業中建立起正確的共同的價值觀，如何讓企業的價值觀積極的影響客戶合作夥伴和社會，卻是非常困難的——但，為了未來，盡管難，我們也要去做好價值觀管理！

近年來，無論是食品安全領域，還是環境保護領域，都有一些上市公司涉及一些影響較大的事件。沒有道德的企業如同朝著懸崖開車，跑得越快死得越早。必須要讓道德和誠信真正成為企業的生命線。現在有的企業為什麼鋌而走險？是不是處罰力度還不夠？如某個因污染事件受處罰的公司，罰了以後股價連續跌停，但過一段時間復牌後就連續漲，太奇怪了。只有參照類似於醉酒駕車的規定，對企業的道德誠信方面給予約束，一旦失信讓其傾家盪產，只有這樣才能讓企業把道德看作生命線。價值觀修煉是企業持續成功的關鍵要素，中國上市公司群體代表著中國最優秀的企業，不僅要在盈利上爭勝，還需要在企業誠信體系和核心價值觀建設上做出表率，為中國企業在世界優秀企業之林贏得尊重。

當下國內的很多企業提及自己的價值觀時，往往能夠驕傲的頌出「為客戶創造價值」「成就股東、成就顧客」之類的話語。可是，他們是否在實際行動中堅守這些價值觀呢？看看我國近期出現的某些行業的所謂潛規則吧，奶製品、仿瓷餐具、種子、化肥、食品等，莫不是追逐眼前利益、忘記自己價值觀的結果。這樣的企業是不會真正的發展和強大，更不會成為百年的長壽企業的。

同時，通過與這些企業的接觸發現，那些能迅速發展的企業、管理好的企業，一定有良好的企業文化，這些企業的老闆與員工們充滿激情地工作著。在一個民營企業的平均壽命只有2、9年的經營環境中，在一個年輕的中國企業要與強勢的跨國公司進行較量的舞台上，我們的企業怎樣才能獲得生存、發展和壯大？我們如何培養企業的核心競爭力？

很長時間以來，什麼是企業的核心競爭力這一問題，成為人們關注和爭論的焦點，有人說是高新技術、有人說是企業制度、有人說是組織建設、有人說是團隊精神等等，說法不一，莫衷一是。但不管怎麼說，這種探討推動了人們對企業管理認識的逐步深入。筆者認為，核心價值觀是企業第一核心競爭力。「理念優先於制度，制度重於技術」是一個廣為大家所接受的理念。所以，核心價值觀是一切理念、制度、技術的基礎，技術優勢及其所表現出來的競爭能力，是企業核心價值觀的產物和體現。擁有正確的核心價值觀，並形成以價值觀為核心的企業文化，才能形成企業的核心競爭力。

國際上的一些研究成果也證明了這一結論的正確。美國哥倫比亞大學商學院「跨國公司競爭力」課題組在研究世界500強企業時發現：這些企業所樹立的核心理念幾乎很少與商業利潤有關。日本政府在總結明治維新時期經濟能得到迅速發展的經驗時，發表過一份白皮書，把日本經濟發展歸結為三個要素：第一是精神；第二是法規；第三是資本。這三個要素所佔的比重分別是：精神佔50%、法規佔40%、資本佔10%。這一結論說明了精神要素、文化要素在企業經營和經濟發展中的重要作用。

美國的蘭德公司、麥肯錫公司和國際上其他管理咨詢公司研究結果：世界500強勝過其他企業的根本原因，就在於這些企業善於為自己的企業文化注入活力，特別注意團隊協作精神、以客戶為中心、平等對待員工、激勵與創新等企業核心價值觀的培育與改善，形成企業的文化力，以保證企業長盛不衰。

英籍美國學者查爾斯·漢普頓和阿爾方斯·特龍佩納對美、英、德、意、瑞典、日本、新加坡等12個國家15000名企業經理的調查指出：不同的企業在創造財富的過程中都受到各自獨特的價值體系的影響。可見，核心價值觀在企業以及其他組織的建設中處於核心地位。譚小芳老師表示，一個企業要想獲得核心競爭力，必須從建立核心價值觀入手，建立以價值觀為核心的企業文化。

一位經濟學家曾經提出一種「車廂理論」，即一列電氣列車每節車廂都有馬達，每節車廂均有自己的動力並能一道前進。可想而知，這樣的列車一定會有強勁的動力。從一些成功的企業來看，一個合力旺盛強大的企業，往往有這樣的特徵：合力來自於企業內部的凝聚力，而不是源於外部壓力——企業價值觀正類似於一種理性的黏合劑！

中國的企業在經歷了重視財務、重視營銷、重視技術的階段後，終於走到了重視人的階段，認識到了人才是企業的根本。怎樣才能凝聚人並最大限度地發揮人的潛力呢？答案就是：建立核心價值觀及以價值觀為核心的企業文化。魯迅說：「人是要有一點精神的。」企業也是需要有精神的，需要用精神來組織人，並產生凝聚力和創造力。這種精神就是以企業價值觀為核心的企業文化。可以說，企業的核心競爭力來自於企業的核心價值觀。那麼到底如何才能讓一個組織成為優秀的組織而永續生存呢？

一、要有自己的核心價值觀，並以此為基礎，形成自己獨特的經營理念。二、要確保這種價值觀，一方面通過制度，另一方面通過制定戰略，把這種價值觀貫徹到企業經營管理的實踐中去，成為員工自己的行為和判斷對錯的依據。三、在企業制定戰略的過程中，除了在經營方面確定該經營還是放棄之外，還應該在價值判斷上回答該做、不該做的問題。馬明哲曾經說過這樣一句話。「一個優秀的企業家要一隻眼睛看戰略，一隻眼睛看組織，並且看組織的這隻眼睛不能色盲、不能老花、尤其不能近視。」要保證看組織的這隻眼睛不色盲、不近視，就要形成自己的核心價值觀和明確的經營理念。

B. 如何制定企業的發展戰略

如何制定企業的發展戰略：
第一，企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業建立高層決策者戰略評價機制。一方面董事會可以設立戰略管理委員會定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業「競爭能力評價會」，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對企業核心能力、優勢資源進行會診、懇談，評估，研討今後發展思路;另一方面設立主要由中、基層員工參與的企業戰略信息反饋系統，如意見箱、網上專欄等。

第二，圍繞企業核心能力培育，妥善地實施企業內外交易性戰略，是非常重要的。企業核心能力本身具有動態性、開放性。企業在發展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調整、變化、擴充。在進行企業核心能力分析時，還可以運用核心能力矩陣的分析方法，以幫助企業准確把握核心能力的現狀及未來的發展方向。

第三，注意核心產品的戰略性市場開發。核心產品是核心能力的物質體現和市場體現，大力開發核心產品才能為企業核心能力培育提供物質保證;同時發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的「虛擬市場份額」，而且能夠繞開在最終產品市場上由於壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心能力的發展。

第四，以顧客價值系統為導向，進行動態性、可持續發展的戰略性開發。企業核心能力的打造應以顧客價值系統為導向，以學習能力為基礎，著力培養企業對顧客需求的預測和反應能力，迅速將新觀念、新技術融入產品的能力，適應不同的經營環境的能力以及綜合各種因素進行價值創造的創新能力。美國聯邦快遞公司在經營中意識到必須以最快速度、最優質服務將顧客所需要的商品送到手中，才是企業生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術，把郵件的發送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發了一種「超級追蹤器」，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術與郵遞路線規劃、郵件包裝等其他技術結合在一起，便形成了公司服務質量超越於其他企業之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎是多項動態性技術的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發點，所以聯邦快遞公司在今天的國際遞送業中始終立於不敗之地。

第五，加強對核心競爭力的戰略保護。企業的核心能力是通過長期發展和強化建立起來的，是一種無形資產，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業必須通過持續、穩定的支持、資助和保護，以避免核心競爭力的喪失。

C. 跨境企業如何制定企業戰略

每年年初，企業必做的一件事就是制定戰略。什麼是戰略？我認為，戰略一定是為了攫取未來的紅利。在跨境電商近10年的發展歷程中有很多紅利期，如何才能把握住未來趨勢，需要思考兩個問題：

如何判斷一個平台的增長潛力？

如何分析未來三年的平台格局？

要想清楚這兩個問題，亞馬遜的「飛輪模型」可以幫助思考。

「飛輪模型」是指，企業的各個驅動因素像咬合的齒輪一樣相互帶動。例如，亞馬遜通過優質的產品和服務吸引用戶，越來越多的用戶會吸引越來越多的優質賣家入駐，進而不斷優化亞馬遜的產品體驗，接著又會吸引更多用戶和賣家，逐漸形成一個螺旋上升的正向飛輪。

跨境企業在做1-3年的戰略分析時，利用「飛輪模型」能夠較為清晰地分析各個平台的驅動因素和增長潛力，判斷哪個平台更值得投入。但是，在制定戰略時，我們還會遇到幾個陷阱。

第一，數量陷阱。例如企業今年要從1個億做到3個億，那麼團隊就需要在短時間內快速擴招，這時我們容易關注數量而忽視了人才質量。

人才質量是由「老闆的認知質量、高管的思考能力、中層的管理能力、一線員工的戰斗能力」這四個方面組成。在制定企業戰略時，需要從這四個方面關注人才質量。快速膨脹的組織隊伍匹配優質的人才梯隊，是保障戰略順利落地的第一條護城河。

第二，成本陷阱。你是否有這樣的困惑，人招了、庫存備夠了、培訓成本加了、預算都花出去了，但業績卻一直起不來。這就是成本陷阱，充足的預算，給了大家花錢的底氣，卻沒有帶來賺錢的能力。成本陷阱的底層原因和人性有關系，如何花錢需要管控好。

第三，人效陷阱。人效低不是一個原因導致的，可能來自企業的方方面面，但總體可概括為三個方面：產品類目所處的賽道紅利、管理能力、培養人的能力。

每一個類目都有天花板，當紅利觸及天花板，想要獲得利潤就需要花費更大的成本；管理也是一樣，每個人都有自己的管理半徑，在半徑內加人就是加業績，超過了半徑加人反而在降低人效。

第四，投機陷阱。沒有底線的公司，最為致命，千萬不要想著通過黑科技或攻擊同行來做大做強。

這四個陷阱，會伴隨著企業從活下去到規模化、多元化、全球化的不同發展階段。每個階段，企業都會面臨增長天花板，這時需要戰略性的突破實現躍遷。但躍遷不是一蹴而就的，是基於前一個階段生長出來的，每一個階段都在為後一個階段打下基礎。

在企業躍遷過程中，戰略持續在變，公司的業務和組織架構也跟著變。那麼，什麼才是企業不變的道呢？

我們從阿里的成長路徑中可以找到答案。阿里從早期的中國供應商到淘寶、支付寶、天貓、ALL IN無線、阿里雲到智能製造，業務戰略一直在調整，組織架構也在調整，什麼是阿里不變的道？

關於這個，馬雲曾說，他最重要的工作就是找到更聰明的人，並讓聰明的人一起共事。為什麼聰明的人能一起共事？靠的是阿里打造的文化。人才加文化，才能讓阿里不斷變化的戰略得以實現。所以發掘人才、打造讓人才奮斗的文化，才是阿里和馬雲不變的道。

所以，戰略的核心不是戰略本身，而是支撐戰略實現的人才和文化。

D. 企業該如何制定發展戰略

第一，企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業建立高層決策者戰略評價機制。一方面董事會可以設立戰略管理委員會定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業「競爭能力評價會」，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對企業核心能力、優勢資源進行會診、懇談，評估，研討今後發展思路;另一方面設立主要由中、基層員工參與的企業戰略信息反饋系統，如意見箱、網上專欄等。
第二，圍繞企業核心能力培育，妥善地實施企業內外交易性戰略，是非常重要的。企業核心能力本身具有動態性、開放性。企業在發展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調整、變化、擴充。在進行企業核心能力分析時，還可以運用核心能力矩陣的分析方法，以幫助企業准確把握核心能力的現狀及未來的發展方向。
第三，注意核心產品的戰略性市場開發。核心產品是核心能力的物質體現和市場體現，大力開發核心產品才能為企業核心能力培育提供物質保證;同時發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的「虛擬市場份額」，而且能夠繞開在最終產品市場上由於壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心能力的發展。
第四，以顧客價值系統為導向，進行動態性、可持續發展的戰略性開發。企業核心能力的打造應以顧客價值系統為導向，以學習能力為基礎，著力培養企業對顧客需求的預測和反應能力，迅速將新觀念、新技術融入產品的能力，適應不同的經營環境的能力以及綜合各種因素進行價值創造的創新能力。美國聯邦快遞公司在經營中意識到必須以最快速度、最優質服務將顧客所需要的商品送到手中，才是企業生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術，把郵件的發送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發了一種「超級追蹤器」，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術與郵遞路線規劃、郵件包裝等其他技術結合在一起，便形成了公司服務質量超越於其他企業之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎是多項動態性技術的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發點，所以聯邦快遞公司在今天的國際遞送業中始終立於不敗之地。
第五，加強對核心競爭力的戰略保護。企業的核心能力是通過長期發展和強化建立起來的，是一種無形資產，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業必須通過持續、穩定的支持、資助和保護，以避免核心競爭力的喪失。

E. 中國企業如何定戰略 在哪裡可以下載得到

http://bbs.21manager.com/dispbbs-84564-1.html

http://vip.qxciw.com/soft/120493.htm

F. 中國企業如何戰略轉型

什麼是企業戰略轉型戰略，通俗的講戰略就是走系統性路線；轉型就是要走市場路線；升級就是走專業化路線。戰略轉型升級就是要解決企業 「彎道超車」的問題。要想解決企業戰略轉型的問題，一方面我們要清醒地了解到企業現在所處的危機背景；另一方面，我們要深刻地認識到企業最終的發展趨勢，這都屬於宏觀層面的問題。只有回答了這兩個問題，才能明確企業戰略轉型的方向，真正找到企業的坐標。

關於企業轉型戰略正睿咨詢認為可以從產品升級、營銷升級、客戶升級、品牌升級、研發升級、生產升級、供應鏈升級、商業模式升級、管理模式升級、團隊升級、企業文化升級十一個方面展開，但是要注意不同的企業所處的行業不同企業現狀各不相同，企業轉型戰略需要建立在對企業系統診斷明確企業戰略轉型的方向，再量身定製符合企業的戰略轉型升級方案。感興趣的朋友可前往正睿咨詢官網了解戰略管理咨詢服務。

G. 中國企業應如何選擇跨國經營戰略簡答·謝謝！

中國企業應該選擇的跨國經營戰略
1、市場經營戰略
1）選擇有利的目標市場，作為進入國際市場的突破口，確定合理的國際銷售渠道。
2）促進產品的市場適應性，增強競爭能力，提高市場佔有率，積極尋找和開拓新市場，擴大產品的國際市場的覆蓋面。
3）實行出口產品多樣化和出口地區多樣化；發展國外投資，直接到國外建廠進行生產和銷售，採用對外投資、技術輸出、產品出口同時並舉的方式，加速企業跨國經營進程，大大提高企業在國際市場的地位。
2、技術發展戰略
在不斷擴大出口的基礎上進行技術替代，實現企業逐步由低級向高級的階梯式跳躍發展。
3、組織進攻戰略
建立和發展多種形式的企業集團，形成聯合的整體優勢，發揮集團的群體功能，改變勢單力薄的狀況，以達到共同佔領國際市場的目的。
4、人才開發戰略
人才開發包括選拔人才、使用人才和培養人才等。開發適應跨國經營需要的人才，是實現企業跨國經營戰略目標的重要因素。

H. 以一家企業為例，說明該企業如何制定和實施獨特性定位戰略

以一家房地產企業為例，首先要分析地產行業的現狀，有多少企業在做，要體現差異化，其次再分析行業的未來發展方向，是向改善型發展還是高端發展。

房地產業發展與金融業關系尚未理順，房地產開發缺乏穩定的資金來源。房地產金融基礎體系欠完備，國外發達市場經濟國家住房消費信貸一般佔到整個房地產信貸總額的70%左右。

而我國消費信貸占房地產信貸的比例不到10%，僅占銀行全部貸款總量的1%。實現可持續發展是中國房產業面臨的一項戰略任務。

(8)中國企業如何定戰略擴展閱讀：

具體內容：

（1）國有土地使用權的出讓；

（2）房地產的開發與再開發：徵用土地，拆遷安置，委託規劃設計，對舊城區的開發與再開發；

（3）房地產經營：土地使用權的轉讓、出租、抵押以及房屋的買賣、抵押等經濟活動；

（4）房地產中介服務：房地產咨詢中介，房地產評估中介，房地產代理中介；

（5）物業管理：房屋公用設備實施的養護維修並為使用者提供安全、衛生、優美的環境；

（6）房地產的調控與管理：建立房地產市場、資金市場、技術市場、勞務市場、信息市場，制定合理的房地產價格體系，建立健全房地產法規，實現國家對房地產市場的宏觀調控。

I. 企業如何制定戰略規劃

策劃公司是企業戰略經營活動的外援，其負責內容不僅包括企業戰略策劃的確定，還包括企業戰略目標的設立。什麼是戰略目標呢?戰略目標是指對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定關繫到企業宗旨的展開和具體化，關繫到企業經營目的的進一步闡明和界定，更是企業開展戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。那麼，策劃公司如何協助企業設定戰略目標呢?
一般來說，戰略目標的設定需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣四個具體步驟。企業戰略目標包括市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。這種目標都要求企業在制定之前進行調查研究工作，然後對已經做過的調查研究成功進行復核，進一步把機會和威脅、長處與短處、自身與對手、企業與環境、需求與資源、當前與未來加以對比分析，從而為戰略目標的制定奠定可靠的基礎。例如，確定市場目標應當對顧客、對目標市場、對產品和服務、對銷售渠道等作仔細的分析。戰略目標的設定要求調查研究必須全面進行，不可偏聽偏信，但又要突出重點，以企業和外部環境的關系和對未來的研究和預測作為側重點。這樣才能更好地擬定目標。
戰略目標擬定之後，便進入到了評價論證的環節。評價論證環節要求組織多方面專家和有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。著重強調的是，評價論證須得圍繞目標防線是否正確、戰略目標可行性如何以及所擬定的目標完善化程度如何這三個方面進行。目標防線是否正確的基礎要求便是擬定的戰略目標應符合企業精神、符合企業利益與發展需要、符合外部環境及未來發展的需要;戰略目標的完善程度則應該從目標的明確性和目標與內容的協調一致性兩方面入手。只有通過對比、權衡利弊，找出各個方案的優劣所在，才能完善目標方案，從而促進目標方案的實現。這就關繫到了戰略目標設定的目標決斷環節。多個方案的情況下，決斷選定目標時，應從目標方向的正確程度、目標可望實現的程度以及期望效益的大小三方面考慮權衡。此外，目標決斷對時機有所要求，一方面要防止在機會和困難都還沒有搞清楚之前匆忙輕率決策，另一方面又不能優柔寡斷導致時機貽誤。