⑴ 小超市如何做大成為大超市或連鎖超市
小超市在資金、規模等方面處於劣勢，如果與大型超市進行實力上的競爭，則難以生存。你應該結合小超市的自身優勢，從滿足目前市場的需求空缺入手，在大型超市難以涉足的領域尋找發展空間。
這幾個方面:
一、調整商品結構，滿足顧客每日所需
新鮮肉菜等生鮮食品是人們幾乎每天都要購買的商品，而小超市位於居民區，購物環境良好，具有佔領這部分市場的優勢和可能。小超市應增加新鮮蔬菜、分割肉的比重，同時在保證盈虧平衡的前提下，參照傳統菜市場價格，制定合理售價，力爭做到價廉物美，滿足顧客健康飲食的需求。同時，消費者購買日用品的習慣是就近購買，這類商品的價格較低，消費者很少花費精力舍近求遠。因此，小超市經營的另一個重點應是冷凍食品、方便食品，以及調料、洗化、百貨及家居易耗品等，便於顧客隨時購買，滿足其對臨時短缺商品的補給。
二、調整價格結構，留住目標顧客
小超市的規模小、資金少，不可能保證所有商品的價格優勢。但將顧客群細分，對目標顧客給予價格優惠，則能保證小超市的競爭優勢。小超市可以在超市開辟特價區，對附近
居民經常購買的商品低價銷售，滿足目標顧客對低價的需求，提高目標市場份額。其次對商圈進行分析，找出次級目標顧客。如果超市鄰近學校，那麼學生則是超市的次級目標顧客，
文具、速食商品、中檔日化商品應保持較低價位，滿足其生活和學習需要。
三、熟悉顧客，提高親切感
在購物的過程中，如果超市的服務人員能熟悉經常光顧的顧客，並且主動和他們打招呼，將會使顧客覺得自己是重要的一員，這種認同感使他們願意再次光顧。小超市的顧客相對穩定，服務人員更容易熟悉顧客，了解他們的購物習慣和需求。因此如果服務人員能在購物過程中，提供個性化的購物指導，則能增加其個人認同感，產生賓至如歸的感覺，提高顧客
忠誠度。
四、提倡全員服務。創造購物附加值
目前售中服務和附加服務是超市主要的不足。相對大超市，小超市店堂較小，顧客對超市人員有較高的可接近性。因此全員服務，創造購物附加值，是小超市滿足市場需求的又一突破點。例如，如果超市沒有顧客需要的商品，采購人員可以為顧客提供導購信息；理貨員主動幫助大量購買的顧客打包裝車；商品質量有問題，超市及時與供貨商聯系，第一時間為顧客解決。這些服務使顧客獲得了購物以外的附加價值，最大限度的滿足顧客需要。而大型超市則由於規模大，反應速度慢等，難以提供這些附加服務。
五、提供上門服務，滿足高端顧客需要
高收入階層的工作時間比較緊，從事家務和購物的時間較少。他們往往一次性購買大量的食品和生活用品，但這不能滿足他們對健康生活的需求。因此針對高端群體，發揮便利性優勢，小超市可以推出上門服務的舉措：將顧客每日所需的生鮮食品等日用品送到顧客家中，同時為其提供購物資訊，幫助其選擇和購買所需商品，解決其後顧之憂。在上門服務中，價格是次要因素，關鍵是服務，應著重實用，緊扣需求。因此，提供上門服務的商品，價格可以適當提高，但關鍵是要讓顧客從中真正受益，與超市建立長期關系，開拓小超市新的盈利空間。
任何大型超市都是從小超市演變過去的,起步時小超市要充分把握自己的優勢,才有將來做成大型或連鎖超市的機會.
⑵ 中小超市、便利店要怎樣和大超市競爭
這個問題很好解決，小超市便利店及中型超市，我給歸為一類，中型超市就是比小超市面積大點，經營品種多點，那接下來分析一下這類超市比大超市的優勢，把優勢擴大。
第一個優勢，小超市大部分都是夫妻店，老闆親力親為，大超市老闆一般不在店都是打工的，通過這一點，我們可以在服務上更具優勢，來人客客氣氣，有話沒話先混個臉熟。
第二個優勢，就是經營時間，小超市的經營時間肯定要比大超市長，合理分配時間，讓夫妻都得到充分休息，提高經營時間。
第三個優勢，就是送貨了，現在人都比較懶，只有夫妻一方在店另一方跑外才能提高每日營業額。
⑶ 在工業區開的超市，怎麼樣改進以提高競爭力
一個較有規模的工業區，往往有著較為便利的交通和寬廣的廠區，這也形成了地廣人稀的現象，因此超市經營位置的選擇不能隨便。 一般在工業區中會有幾家主導企業，他們的用工人數和消費能力都相對較高，也就形成了在一定區域內餐飲、娛樂、消費等相對集中的區域。在工業區中務工人員的活動區域和時間都是比較固定的，怎樣能夠吸引務工人員到店裡，需要在經營環境、超市規模、宣傳推廣等方面有好的成效。
為了能夠增加客流量保證超市的盈利，一方面超市的環境整潔、規模面積能夠吸引消費者，吸引消費者到店進行消費是一家超市能夠生存的必要技能；另一方面超市的選址需要通過一定時間的觀察，確保真實的客流量，要有良好的口碑提升消費者忠誠度。
定位方向 經營種類豐富
在工業區中的主要區域一般是務工人員休閑、購物、娛樂的區域，因此超市中經營的品種要能夠涵蓋務工人員的生活、娛樂、工作的需求。
在經營項目種類上不要只局限於普通超市的商品，可以增加經營早餐、蛋糕和代收電費、電話費等。由於工業區一般離城鎮有一定的距離，務工人員除了周末休假等沒有較長的時間休閑，我們要把工業區的超市打造成一個務工人員的休閑驛站，務工人員一下班就 自動集中到這里，從而帶來購物消費。
以人為本 服務親切到位
在工業區的超市能夠讓務工人員重復光顧消費，是超市能夠持續經營的關鍵點，因為在工業區的消費者一般從事了較長時間和較重強度的工作，到超市購物還伴隨著放鬆心情的願望。在經營超市的過程中，導購、收銀等人員的服務將決定消費者對超市的評價，親切的服務也是吸引消費者的重要手段。記住對顧客永遠要微笑，而且寧可少收一毛錢決不多收一分錢。長遠來看你是不會吃虧的。
規范經營 降低進貨成本
⑷ 中國超市：如何競爭才會贏
我國加入WTO以後，國際競爭國內化在商業零售業尤其是超市業態中的表現越加突出。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際零售巨頭紛紛進入中國，國內超市企業一時間似乎亂了陣腳，一方面加速市場擴張和品牌推廣，一方面結合自身實際，加快鍛造核心競爭力，其間不乏個別超市在競爭剛開始時，就敗下陣來……中國超市究竟應該如何應對國際零售巨頭的市場沖擊，中國超市如何才能成功地參與到這場競爭中來？筆者在對國內超市企業的競爭現狀進行深入分析研究後，在認真分析國際巨頭入市中國的市場進入策略和營銷運作手法的基礎上，對中國超市成功參與競爭作文如下，希冀對中國超市在鍛造自身競爭力、可持續發展方面起到一定的啟迪和參考作用。 一、市場觀念：轉變才是硬道理 顧客讓渡價值論明確告訴商家：誰能讓消費者用最少的支出、最短的時間、最快的速度、最低的價格在最優質的服務下完成快樂滿意的購物，誰便能最大化的佔有市場競爭的優勢。 在商品同質化、價位同價化、促銷同樣化的競爭階段，梨子的味道都是一樣的。如何在有限的商圈內攝取理想的、盡可能多的顧客、顧客忠誠和銷售利潤？在沃爾瑪、普馬、家樂福、百盛等無數個國際頂尖商業巨頭充斥中國大陸超市經濟的態勢下，中國超市如何應對？隨著中國消費者錢袋的漸漸鼓起，國人的消費意識和消費能力發生了幾近於翻天覆地的變化，如何對消費者的心理慾望和消費需求做出盡可能快、盡可能到位的滿足，並能夠將這種滿足一直持續？ 消費者對生活質量的要求越來越高，消費者的整體消費形態已從以往的「物美價廉」「節衣縮食」發展到了今天「個性購物」「健康購物」「快樂購物」以至於「享受購物」「體驗購物」「感受購物」的高度。從消費者接到商家ＤＭ單那一刻起，從消費者的「貴腳盈門」開始，他們便在無時無刻地向商家索取一種時時刻刻的服務和滿足。單純的商品豐滿與否、單純的價格比較、單純的打折買贈、單純的會員積分已經無法滿足消費者對商家的要求和期望。 在這種形勢下，中國超市應該擯棄傳統市場觀念，置於「售貨」之上著重於售前、售中、售後全方位的對客服務，踏踏實實做好從單一出售商品向出售服務和消費者附加值轉變。 二、競爭手法：集中就是力量 價格確是一把利劍，之於消費者可使超市實現理想中的客流客源和市場比率，之於競爭對手可有效增強自身競爭優勢，以這種殺傷力極強的價格手段的確可以起到實實在在、看得見摸得著的短期效果。然而，這種效果畢竟只是一種眼前利益，而且市場比率的增大、客流量的大小並非就意味著超市能夠在大賺人氣的同時大賺鈔票。 縱觀現階段我國商業發展勢頭，喜人的現象比比皆是：物流配送系統漸趨成形，大物流、大流通的概念深入人心；以計算機應用和互聯網技術發展為基礎的電子商務正在彰顯成熟的魅力；廠商聯合，供應鏈不斷發展，規模生產和規模銷售已能夠縮減控製成本；健全的營銷網路，日臻完善的供銷組織已經不是某家超市的獨家本事。一系列現象終將使超市裡的各種商品統統走上同質化、同價化、同步化的經營階段。至此，單純的價格優勢盪然無存，集中了文化、價格、服務、品牌、傳播、附加值等多種因素在內的復合型競爭，隨著國際超市巨頭湧入中國、湧入城市，最終將以重新洗牌的名義在大大小小超市人的腦海里「生根發芽」。 三、營銷策略：整合就是趨勢 超市發展到今天，已趨進入同質化時代。商品品類和商品品質相差無幾，促銷活動和銷售價格不相上下；你有自助存包櫃，我有電子存包機；你標榜價廉物美，我弘揚物真價切；你有快速收銀通道，我有銀企聯動的pos機。細究起來，彼此間的差異越來越小，不僅「千店一面」，經營促銷這些策略上的手腕也到了「千案一律」的地步。所以，一些超市在DM上毫不客氣的打出了「賠本大甩賣」的標語，企圖以此製造差異，企圖由此客源滾滾。 超市企業在常規運作中，筆者同樣認同價格的魅力。價格是必不可少的促銷殺手鐧，卻不能作為持續發展的營銷核武器。超市零售企業應該敢於突破創新，敢於立足長遠、放眼未來，不要以為把廣告費投在了品牌形象上就是肆意的浪費。品牌是什麼？名牌又是什麼？品牌說白了是超市的字型大小、商標、顏色，而名牌卻是一種精神、理念、文化。正如金利來不是領帶而是成功男人的尊嚴和地位一樣，超市不應該把自己「低估」為簡單的銷售場所，而應讓自己成為消費者生活中不可或缺一種角色，要麼是「家居顧問」，要麼是「營養專家」，要麼成為時尚的代名詞，要麼轉化為真正意義上的「實惠算盤」。不管你的定位是什麼，只要你存在特色，只要你的特色能夠差異於競爭對手並為買家不亦樂乎，市場自會做出定論。 接下來的數載春秋，中國超市在殘酷的市場競爭中勢必經歷一次行業中的大洗牌、一次競爭格局的大錯位。誰能經歷得起這種洗禮？如何經歷得起？想必單純的價格只能讓國內傳統的超市體無全膚、無力回天了。市場的贏者終將屬於沃爾瑪這樣一群既懂得「價切」又善於「攻心」的超市巨人。孰能一舉步入「品牌鋪路，文化營銷」的整合時代，孰能雄執國內市場之牛耳。 四、營銷戰術：本土才是真的好 大凡與沃爾瑪等國際零售巨頭同城謀生的超市都能發現：這些國際巨頭並非居高臨下、盛氣凌人之徒。相反，他們很善於學習借鑒，就連我們國內有些土裡土氣的運作經驗他們也樂此不疲地細琢磨、巧推敲。知道他們在幹啥嗎？他們正在拚命的本土化呢！沃爾瑪本土自己的國際賣場，普馬本土自己的會員制度，家樂福本土自己的國際品牌。 一方面，國內超市要根據自身定位和企業的實際情況，做到與國際賣場接軌，尤其是服務理念、服務標准、服務水平、服務質量、服務時限的接軌，要努力做到「全程服務」，要把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、後的全過程。另一方面，要保留並升級的自己土生土長的優勢，從人員、服務、促銷、傳播到布局、品類、視覺、音樂，方方面面都要做到「中西合璧、本土營銷」。不過，類似於方言這種著實土氣的東西，對於現代都市中的消費者來講，可是不樂意耳聞目睹的。 五、會員制度：忠誠就是資源 會員制營銷一向是超市經營中的重頭戲，也往往會成為一些超市在競爭中的獨家本事，普爾斯馬特和麥德龍正是一例。在中國現階段大大小小的超市中，沒有會員制度的超市很少，但真正通過會員卡帶來持續、穩定的銷售利潤的超市卻不多。不禁發問，為什麼普馬、麥德龍做得如此盈利，而國內超市在會員制度上卻是這般失意？國內超市還有施行會員制度的信心嗎？筆者在與北京某知名綜超企業企劃總監就會員制度進行探討時，她這樣對我說：「如果能找到一種國內綜超發展會員制的有效模式，我們不僅會在某店施行，還會將其應用於旗下的所有賣場。」 會員制度依託關系營銷論發展至今，「會員卡」作為載體，「會員制度」作為超市與顧客墨守的游戲規則，不僅有利於培養顧客忠誠、提高品牌佔有率，而且之於市場擴張、市場侵略都不失為一劑良葯。 我國超市現行會員制度過多停留在折扣、積分和參加促銷活動的價格層面上，我們的超市是用價格作為會員制度的「護身符」，而非將會員制度作為抵禦價格侵略、強化服務功能、增強核心優勢的「殺手鐧」。筆者淺見，一張名片大小的會員卡不應僅僅作為消費者購物時的「價格通行證」，可做的文章還有很多，多功能的會員卡、適應了多數人需要的多功能會員制度勢必取代以往單純的價格卡片。以俱樂部為主形式，具備多服務功能的寬泛型會員制度，終將助中國超市一臂之力。 著名營銷學家菲利普·科特勒指出：對未來的市場來說，首要的問題是通過幫助顧客解決實際問題、了解顧客的心理、降低管理費用並做好銷售服務等措施贏得他們的信任，建立起本店的信譽。值得注意的是在贏得新顧客的同時也不要失去老顧客。現在攏住顧客不容易，顧客滿意並不等於就是對商家的信任，只要有一批忠心耿耿的老主顧才能保證財源茂盛。因此，無論是現在還是在將來，要想取得成功就必須建立一套完整的顧客檔案資料，其中包括他的全部歷史資料、簡歷，甚至個人愛好，以便加強與他的聯系。
⑸ 大型綜合超市應該如何建立自己的競爭優勢
大型綜合超市要建立自己的競爭優勢，可以從貨物的種類齊全、優質產品質量、合理的價格、優質服務等這些方面著手。
讓顧客能夠有更好的購物體驗，滿足人們需求的同時也提升了超市的優勢。
⑹ 製造商品牌和超市的私有品牌大戰中,超市的競爭優勢有哪些面對私有品牌的挑戰,製造商品牌應該怎麼做
您好，現在的一些大型連鎖超市的確向您說的那樣，開始推出自己的超市品牌產品，如家樂福、沃爾瑪等都有。
超市擁有獨特的渠道優勢，只要把好產品質量關，任何產品都可以找外面的工廠OEM，尤其是食品和一些簡單的日用品更是如此，直接拿到貨架上銷售就可以，不用任何推廣形式，市場營銷費用幾乎為零，而且還可以佔到比較優越的展示位。
在激烈的市場競爭中，就更需要我們的製造商們的努力了。
首先，產品的質量關一定要把好，這是所有條件的基礎；
其次，除了大型超市以外，可以走其他的渠道，如下沉到居民區小超市及便利店，與蘇寧小店和京東超市這樣的連鎖品牌方合作，線上渠道的擴展等等。
最後，品牌的知名度要穩定，產品及品牌推廣還是必不可少的，要讓消費者熟悉你、適應你、伴隨你，這樣才可以走的更遠。
超市私有品牌並不可怕，製造商品牌和超市私有品牌之間的競爭著實談不上是「大戰」，製造商品牌們之間的互相競爭才是激烈市場競爭的主要參與者。