如何減少中國企業的供貨

A. 如何減少企業的庫存材料！

樓上的回答很好,你提的問題也很好,證明你動腦筋想問題了,接樓上的說,定考核指標即要考核供貨的及進性又要降低庫存佔用,為了合理和可操作,公司生產與采購、技術與財務加老總都要參與討論.考核制度要細要嚴密,我說的太籠統了些,舉個例子:比如說生產一種產品,正常情況下生產訂單100件,原,考慮消耗定額或損耗率為10%,材料需投入110件,如果損耗率超出了,指標需要調整這不關業務員的事情,這是生產和技術的事情。前期你們制定降庫存任務時候，業務員為了完成指標所以少進或暫時不進，等下月再進，
另你所說的顏色不符造成積壓，是采購員的原因還是采購指令有誤，還是生產失誤造成的這些都得分析並有措施解決，否則你訂再多的指標也無益，明顯就是基礎管理太差。
還有廢品有100萬，可能是你們技術或生產有問題，投料不能按定額標准執行所以造成了呆滯。
如果基礎管理解決不好，嘿嘿，，，

B. 如何加強采購管理，嚴把采購關，減小開支

藉助ERP砍采購成本:

中國企業最佳經營管理平台提供采購業務的完整處理和多種成本控制手段，為企業不同層次管理者總結提煉以下砍掉采購成本的方法，幫助企業應對高通脹時代的成本壓力。

1. 采購計劃:采購成本最大的浪費在於缺乏准確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。系統能夠幫助企業制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。根據采購物料的特點和企業管理特點，系統提供以下幾種模式的采購計劃。

2. 供應商管理:選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業加強供應商的准入控制和供應商資質的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價格資料庫，能夠根據供應商歷史表現(價格、交期、質量等)幫助企業綜合評估、選擇與淘汰供應商。

3. 采購價格管理:每一個企業都會有嚴格的采購價格規定，但是能否有效遵守是難點。系統能夠預配置企業采購價格政策，並在此基礎上提供包括供應商比價、采購最高限價、采購按質論價在內的多種價格控制手段，以幫助企業降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據可查。

C. 企業如何節約成本

• 現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。

  

• 第七、企業的人力資源方面的控制，也是企業成本控制的一個重要環節。因此要有專門的人力資源師，進行具體的控制，這樣才可以最大限度的控制好成本，增加自己的實力！

D. 怎麼采購降低成本

中小企業控制采購成本方法
一、集中采購
——采購規模優勢更大化 「漲」聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是採取集中采購。 集中采購的優勢在家電行業最為明顯。 然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門就能夠完成。 以海爾集團為例，電纜是海爾眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標准化的標准化，能採用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
二、聯合採購
利用行業協會公共平台聯合抵禦風險 集中采購基本上是一個大企業把采購規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。 某大型集團公司的采購經理講「規模的大小直接決定了企業在產業鏈的說話權，大企業拚命壓迫小企業降低價格是采購的普通現象。」 只有實力規模強大的企業才可以採取「大魚吃小魚，小魚吃蝦米」的采購策略。但中小企業可以考慮組織或加入采購聯盟。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防範風險的能力。一來多家企業聯合採購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的「江湖地位」；二來聯合採購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與製造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
三、第三方采購中國企業尚未接受
顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。 但采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，「生產采購包含著許多提前設計工作，而你並不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息」，甚至他還認為「采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。」在中國企業里大多存在合作上的信任危機，所以此策略在中國並不適合。
四、全球一家，增加企業的底氣
受原材料漲價的威脅，能實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。 去年10月，因為鋼材漲價，業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。而當時日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網路，使得它的材料成本低於中國同類企業。 在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，現在注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.
五、提高產品附加值解決問題還需從長計議
當原材料漲價導致成本吃緊之後，企業才開始採取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。倒不如在產品那一端做做文章，如創新款式、結構或功能等，想辦法使你的產品個性化，不具有可比性，從而提高性價比。 因為，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。 要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。這兩個都很重要，要從產品上面做足功夫。
項目型企業如何通過信息化手段降低采購成本
1、建立標準的物料分類和物料編碼庫，統一公司的物料基本信息。2、在物料信息庫的基礎上，將供應商、采購成交價格、供應商報價、采購員詢價等信息進行關聯。3、將物料的到貨及時性、售後服務與供應商的評價評估進行緊密的聯系。通過以上三個步驟，形成完整的物料采購和評價體系，可以快速在系統中找到價格最低、服務最好的供應商。

E. 如何降低采購成本及供應商談判技巧

降低采購成本及供應商談判技巧：
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。

F. 伊利企業如何降低采購成本

要降低成本，首先，你應該找出哪些是更好的有利於公司成功的關鍵采購目標。先於大處著眼，再落到細節。在決定有利於公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及其它反應供貨商表現的方面等。然後，決定幾個對企業成功來說很重要的關鍵目標。
這些信息應該用來制定供貨商評估的標准。標准來源於公司對市場的價值定位，也就是公司的戰略基礎。確定你的公司需要做什麼來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什麼。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標准又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯系的。
現在，我們來看一個典型的方法，就是根據崗位說明書來評估采購人才。如果戰略改變了，崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。采購人才的評估應該以某個標准為基礎，這個標准應來自於公司的戰略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標，以及供貨商對於這些目標的支持程度如何。
把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，並對業績的提高和業績目標的實現進行獎勵，而這些業績目標都是來自於公司的關鍵目標。
七大原則
1.首先必須建立完善的供應商評審體制：對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。
2.完善采購員的培訓制度。
3.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效。
4.規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。
5.不定期的監督，使采購員形成壓力。
6.建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵。
7.加強開發能力，尋求廉價代替品。
還需懂得投機和延遲
如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。
采購流程
1、依據企業的性質、規模建立完善的采購架構及公司的采購流程式控制制。
2、分工明確，確定崗位責任制。簽訂月度個人業績目標考核表。
3、確定采購的審批許可權，做到有效的監控。
這樣做最好
1、完善采購基礎管理
包括采購物資的分類、分等與資料庫建立；合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立；各類物資標准庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。
2、大宗采購要建立招標制度。
3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。
4、采購流程分權運作，相互制約
由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。
5、通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。
6、規范采購合同
采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。
7、與供應商建立穩定的合作關系
穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，支持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。
要從管理開始
工廠管理這四個字可能您是聽多了，不願意聽了。但我還是要淺談兩句。像您所說的那種無非是作的不到位，管理水平不高，企業文化沒有聚具力造成的。
工廠管理：（如果單從采購著手是難以提高的）
1.建立一個可持續改善體系。年年有人審，月月有人審，天天有人審。
2.建立一個可目視化或透視化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人參與的話，會有一種「競爭」關系的存在，就會有提高。不要擔心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有「采購」價格優勢的企業，也只是一些特定的一些行業或企業。除了這些行業，大家采購的價格都差不多。
3.組織結構必需明確，誰管誰，管什麼，什麼目標，什麼時候達成，結果要怎麼樣。
組織結構是死的規定，但它在生產活動中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來，如果總經理總只認為「我只把直接下屬管好了就沒有問題了」那就要看你怎麼才能管理好自已的直接下屬，「管好」的標準是什麼。要知道，下屬展現給上司的一面只是可以誰您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說明吧！比如說：通過每月舉行各方面例會，明確會議的目的等，通過明確各部門目標來進行。
4.總經理必需要認識到：錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可必免的它就像「感冒」一樣，是不可能根除的]，問題是怎麼通過管理使其降到最低。並且讓其「少數化」，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。
5.企業文化的建設（內部、內在的企業文化）。
所謂「內在的企業文化」是指職員對公司內部工作氛圍的一種認知。如果員工每天都在談論：張三干這項目可以撈多少多少錢……等，那麼采購價格是永遠下不來的，品質也無法提高。也就是說要讓「中飽私囊」的行為成為真正的潛規則。
6.公司賺錢的方式。
如果不是新產品、新技術產品。那麼絕對是內部管理有部題。說太多也不好寫。總言之：產業的利潤就在於：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。

G. 企業如何降低采購成本

一、節約采購成本的策略 就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種： 1.價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。 2.談判：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。 3.早期供應商參與ESI：在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。 4.杠桿采購：避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。 5.聯合採購：主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。 6.為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略：在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本 7.價格與成本分析：索維爾認為這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。 8.標准化采購：實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。 二、企業選擇采購成本策略所需考慮的因素 以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。 1.所采購產品或服務的型態。所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。 2.年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。 3.與供應商之間的關系。賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。 4.產品所處的生命周期階段。采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。 （牛津管理評論）

H. 車勢 | 全球疫情對中國供應鏈的影響：斷供可控 短板難掩

汽車產業鏈條長，全球化程度高，一環受阻，將有可能牽制整個產業鏈的有序發展。
從2月開始，新冠疫情導致中國汽車供應鏈生產、物流受阻，日本、韓國等世界多個國家的汽車工廠受到波及，被迫停工停產。某些海外廠商為了維持生產，不惜運輸成本，把中國製造的零部件裝在行李箱空運到目的地。
進入3月，疫情在海外開始迅速蔓延，海外汽車相關製造業也不得不按下暫停鍵。面對海外斷供風險，多家國內企業於近期向我們表示該危機尚在可控范圍之內。然而，危機之下，我國汽車供應鏈的短板開始愈發暴露，一些弱勢群體或將面臨生存考驗。
「斷供」危機尚可控
因全球疫情導致的「斷供」是中國汽車產業鏈面臨的一個物理風險，可控手段比較多。除了自身擁有穩定的庫存之外，積極尋求替代供應商渠道，是當下多數企業的普遍做法。
以吉利汽車為例，據了解，在對於日韓地區供應商所涉及的零部件庫存及有效儲備量上，基本可以做到3個月需求量在庫，1個月需求量在途的模式，「做到庫中有糧心不慌。」吉利汽車相關人士表示。
保證安全庫存是行業共識，只是時間長短略有不同。就目前來看，海外主機廠一般要求本地供應商零部件保證5天的安全庫存量，對於海外供應商零部件，考慮到運輸周期，需要有一個月的安全庫存量。
「受海外疫情影響，零部件供應承受較大壓力。於整車企業而言，提前儲備零部件可以在短時間內不影響企業正常的生產銷售」，國內最大的純電動客車生產企業宇通客車表示，但同時也表示，為避免海外疫情所導致的全球供應鏈斷供加劇，正在積極尋找替代供應商渠道，以保證自身生產銷售環節的可持續性。
無獨有偶，奇瑞捷豹路虎也認為，目前進口和國產零部件庫存雖能滿足近期生產需求，但考慮到海外疫情對進口件潛在供應風險的影響，要做好提前應對的准備，包括持續開展評估替代件、二級零部件及原材料替代、模具轉移和物流應急方案等。
造車新勢力企業威馬汽車在面對供應鏈「斷裂」危機時也提出了相同的方案：向所有符合資質的優質供應商開放，對符合威馬質量標准、技術要求、供貨周期及成本要求的供應商持開放態度。
另據了解，東風日產因歐美的20家供應商出現停產，涉及到50-60種的進口零件（含國產供應商的二級進口件）有供應風險，故也在積極尋找國產化替代方案。
技術空白「短板」暴露
然而，想要尋找國產化替代，並不是一件容易的事情。
對於汽車供應鏈而言，目前海外疫情重災區域貿易出口額占據全球50%以上，歐美國家在晶元、計算平台、精密件加工件等領域優勢明顯，日韓則在汽車電子、光學儀器、集成電路等領域具備較強的優勢，我國汽車諸多關鍵零部件和關鍵設備均來自這些區域。
核心部件嚴重依賴進口、核心技術國內幾乎空白，是此次海外疫情下日益暴露的行業「短板」。
國內一家主流零部件企業人士在接受蓋世汽車采訪時直言：「汽車核心零部件開發周期一般需要2-3年，就目前來看，我國在高速軸承、控制晶元等技術領域尚處空白，國產功率電子元器件能夠實現上車的也很少，很多時候不得不依賴國外供應商。」
就目前來看，我國智能汽車產品的核心元器件，譬如SOC/MCU/MEMORY等產品主要以海外進口為主。對此，格陸博科技有限公司分析認為，近兩年，智能汽車核心零部件雖然涌現出數量可觀的新公司，如三電類、ADAS類、線控底盤等，但核心技術部件領域仍沒有真正的「獨角獸」。
作為國內較大的汽車電子企業，德賽西威相關工作人員透露，汽車電子產品目前都離不開國外的一些原材料，如半導體等。國內半導體還處於起步階段，大部分汽車零部件企業仍依賴於歐美、日韓半導體廠家。據了解，歐美半導體廠家的工廠大部分分布在東亞及東南亞地區，東南亞地區的國家如馬來西亞、菲律賓都因疫情進行了封國，要求所有企業停工隔離，導致大部分原材料產出有限，物流運輸也受到嚴重的影響。
業態失衡是疫情「餘震」
不過，海外疫情的爆發除了導致「斷供」之外，還帶來了一系列的連鎖反應。
根據蓋世汽車的調研，在疫情非常時期，整零關系可能惡化，一些整車企業出現壓價或取消訂單、付款拖延等現象；海外訂單減少，直接影響供應商銷售額，其他應收款和原材料供應也會出現困難。同時，海外疫情下，進口原材料、零部件價格上漲成為當下行業一大棘手問題等。
對此，格陸博相關人士認為疫情對供應鏈的影響是客觀實際的，部分主機廠會在特殊時期推出相應解決方案。但是，供應鏈自身還要「打鐵還需自身硬」，在此前提下，機會才是機會，否則只能是「別人家」的機會。
據悉，格陸博提供線控底盤核心零部件產品，包括ABS、ESC、EPB、IBC、EBS、one-box等，以及線控底盤車的整體解決方案。產品中所涉及的汽車級控制晶元均源自國外進口，電機及其他部件在國內采購。當前，格陸博海外采購商雖然沒有取消訂單，但是2季度的訂單沒有持續計劃。
在蓋世汽車於近期針對中國汽車零部件企業相關調研發現，大多數企業還是認為國家或地方應該出台一些扶持政策，比如場地使用費、人才補貼、減稅等等。此外，他們還建議國家可以陸續增加一些針對行業的促進政策，他們認為，汽車市場的回暖需要一系列持續的促進。
「倘若沒有政策扶持，一部分私營企業，特別是中小私營企業將面臨資金鏈斷裂、甚至倒閉。」國內一家主流零部件企業如是說。
一旦在汽車供應鏈條上出現第一張倒下的多米諾骨牌，那麼接下來整個產業生態的平衡或將在短期內受到波及和影響。
調整布局規避風險
如何規避，或者最大程度降低疫情全球化為供應鏈產業帶來的影響？行業已有思考。
根據保隆科技總經理張祖秋的判斷，疫情後，下遊客戶會檢討供應鏈安全的問題，會更多地考慮分散供應鏈風險，比如進一步提升供應鏈全球化布局，或是一定要在本地擁有完整的供應鏈體系等等。
如果說中美貿易戰把我們打醒了，讓全行業意識到應該把核心技術牢牢攥在自己手中；那麼此次遭遇全球疫情，再次讓我們清醒，任何時候都應該有PLAN B。「不管新能源領域，還是傳統車領域，供應鏈都面臨掐脖子問題，企業要有備份計劃，要自己干。」?中國汽車戰略與政策研究中心主任黃永和認為，「這需要兩方面配合，一個政府專門資金支持，二是主機廠要考慮整個供應鏈的調整，特別是卡脖子項目。」
在疫情餘震之下，中國汽車供應鏈是時候重新審視產業格局了。
《車勢》是由中國電動汽車百人會和蓋世汽車聯合打造的產業焦點觀察欄目。聚焦汽車電動化、智能化，提供產業發展趨勢及汽車供應鏈相關的政策、市場、企業案例解讀，以期對汽車行業的發展有所貢獻。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。