為什麼印度不抵制海爾

A. 在印中企屢遭詰難，中國手機品牌在印度何以遭遇「至暗時刻」

我國的手機廠商在印度的生存非常艱難，就在近期，小米、vivo、OPPO等品牌陸續遭印度政府指控“逃稅”“非法匯款”“涉嫌洗錢”，中國手機品牌在印度遭遇“至暗時刻”。 這也讓在印度的中國手機廠商開始思考中國企業的未來究竟在何方。中國手機品牌在印度何以遭遇“至暗時刻”？這些都將成為業界所關注的問題。

總的來說，現在中國手機品牌在印度遭遇“至暗時刻”這一點是毋庸置疑的。畢竟在中途事件之後，當地一些政客、媒體的煽動下，印度經濟民族主義情緒高漲，民間多次掀起“抵制中國貨”浪潮。中國的手機品牌要是想在印度發展還需要客觀理性地評估投資風險，切實有效維護自身合法權益。

B. 500多家在印中企正遭印執法部門調查，如何解讀此舉

今天是8月31日，根據最新報道顯示，我們有500多家企業在印度遭受了相關的執法部門的調查，而與之相對的，印度的首富也是歷史上第一個亞洲人進入了世界富豪榜的前三名，可以說這種反差讓人感到意外，而這個舉動也並非第一次，比如說我國的著名手機公司小米以及OPPO以及VIVO等等，都因為在印度的業績過於的好，導致了自己的工廠接受了調查，那麼我們應該如何解讀印度的這個舉動呢？

希望我們的企業獲得一個公正的待遇！

C. 印度發起清潔運動被叫停，稱不符合國情是為什麼呢

依據專家調查發現，恆河的破壞水平已經超過國家標準的800倍左右，導致很多海外遊人吃完印度特色小吃以後，經常會出現嘔吐腹瀉的症狀，甚至有在接觸了恆河水之後還會發生過敏的情況。

但是，接著有群眾懷疑，在類似中國的一些發展趨勢中國家，洗手間已經相當完善，在剛剛過去的兩年多時長，還剛修建了近百萬所洗手間。對於此事，《印度斯坦時報》辯駁道，這些洗手間基本上都集中在各大旅遊景區，是一種臉面文化藝術。

現在你知道答案了嗎？對此，你們有什麼看法呢？

D. 海爾品牌戰略存在的問題

研討會上，海爾集團首席執行官張瑞敏宣布海爾集團進入第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。海爾集團首席執行官張瑞敏在研討會上主要講了兩個問題：一、海爾為什麼要實施全球化品牌戰略；二、海爾實施全球化品牌戰略要過三道坎：第一道坎是從入圍資格到進入決賽圈；第二道坎是進入決賽後，從機遇利潤到雙贏利潤；第三道坎是獲得利潤後，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
早上好！這么多領導參加海爾今天的研討會，我感到非常的高興，也非常的感動，因為今天是星期日。外交部李肇星部長也來了！年底領導們工作都非常繁忙，今天來參加海爾的會議，這是對海爾的最大支持！而且海爾在21年的發展過程中，在座的各位領導都給予了我們很多幫助和支持，在這里我向大家表示衷心的感謝！
今天的研討會是說海爾一個新的戰略發展方向，即：全球化品牌戰略。這個戰略是我們准備從明年開始實施的。這個題目不僅是對海爾，對於全國的企業都是一個新的課題，作為海爾，我感到已提前進入了攻堅戰。
一、為什麼要進行這種全球化品牌戰略
主要是全球經濟一體化的形勢逼迫。加入WTO之後，如果從市場的角度來講，現在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入WTO之前，有的企業負責人對我說，外國企業來了之後，讓他佔領大城市，我到農村去；而中國市場現在不管是城市還是農村，國內市場已成為國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個問題。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決於你的全球化品牌的戰略。
在全球化運作的能力方面，我們的國際化名牌的對手，有著我們所不具備的全球市場網路和全球化競爭的素質。我們之前已經做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。所以，這一點是有非常大的不同。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。
二、海爾實施全球化品牌戰略要過三道坎
我們從1984年創業至今只是較好地抓住了國內機遇，但完成全球化品牌的戰略有很長的路要走。在全球化品牌戰略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎：
第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈。
現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。
入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個製造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業，他們在全世界都布局完了，中國是他最後一個進入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點小小的力量要進入那麼多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當地名牌。所以我們是剛剛開始，後邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰略性虧損5年，報道說今年他們已經開始盈利了，但已經經歷了9年，對於這么大一個公司需要9年，對於我們呢？所以我覺得這是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。我們在全球化的開拓更要面臨長期的對發展和利潤的影響。
從企業的全球化競爭力上看入圍及決賽的問題，我們則要提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。
產品的競爭力包括產品的質量和產品的研發。在質量方面，中國的企業都有質量管理體系，但是現在的質量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。為什麼呢？你可能只是小規模的生產。現在要求的質量水平是什麼水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質保體系，才可能進決賽圈。具備高質量是入門的資格。如果做不到，市場就會拋棄你。比如說在紐約銷售的產品，如果到用戶家上門服務的話，企業平均要花費的費用是75美元，如果你這個產品就賣150美元，我不可能拿和產品一樣的價格來維修；即便300美金拿出一半的錢來維修產品也是不可能的。如果你自己做不到這一點，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。
研發也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質才可能入圍，如專利、標准等。我們的專利在中國家電企業算是最多的，我們的發明專利也是最多的。中國的家電企業，包括中國所有的企業，入圍兩項國際標準的，我們是第一個，在這之前沒有，應該說是不錯的。但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉化到市場上有差異化的產品上。實際上國際標准也是這么定的。比方電熱水器防電牆的標准，因為過去發達國家的熱水器不考慮電的安全問題，因為電路系統非常安全，但是到發展中國家不行，比方中國做過一個統計，中國家庭的接地不合格或者沒有接地的佔52％，有的電線甚至接到水管上，這非常危險，如果沒有接地，很可能地線帶電傳到熱水器上，很有可能出問題。所以我們的防電牆熱水器使用中，不管是地線還是上面的線帶電，出來的水都不可能帶電。
我們的產品差異化最後能做到多大？是國內的產品差異化還是全球的差異化？我們的目標是要做到全球的差異化。現在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好，世界各國政府肯定會支持這種工作，為什麼呢？洗衣粉對環境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機沒有污染，另外，也可以節約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設計的時候一定要取決於當地水的特性。比如我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現在准備解決不用洗衣粉洗衣機不管在全世界任何地方都可以使用的問題，我們就可以在全世界銷售了。
要參與國際競爭很重要的是企業運營的競爭力。歸結起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。
比方說物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示範基地企業，在中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什麼呢？因為入圍就是要進入全球的物流網路，但要進決賽就要能保證貨物不落地。實際上你進入國際市場之後，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區，租一平方米倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以落不起。
在資金流方面，正現金流是入圍的標准。現在中國已經遇到了很大問題，我們中國企業出口，壞帳率是5％。5％的概念就是發達國家的10—20倍。大量的應收逾期會有很多壞帳，所以這已經成為制約中國企業成為全球化企業很大的問題。在資金流方面，我們在國內可以，比方我們是唯一一個現款現貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現款現貨。
再一個就是信息流，信息流方面的內容歸結起來就是說每台產品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追溯性。在國內我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。
所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網路支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產品必須到倉庫，原因在於你的客戶網路還不支持，如果支持的話可以直接發到店裡去。所以說到家的話還是企業的競爭力，要有產品的競爭力和營銷的競爭力，體現的是系統整體的能力。國外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業，要擠進去就要做很長期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。
第二道坎是：進入決賽後，從機遇利潤到雙贏利潤。
有的可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到決賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等於你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最後還要退出來，所以這就是我們能從機遇利潤到雙贏利潤。
中國企業一開始利潤都很好，現在利潤都非常困難，有的是全行業虧損，為什麼呢？我們一開始的利潤是怎麼來的？不是靠我們企業的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什麼賺什麼，干什麼可以賣出去什麼。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續三年光空調一個產品每年賺十億以上的利潤。就是機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。
我覺得今後的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什麼樣好的資源，人家給你什麼樣好的資源，是資源換資源。
上游的分供方能否給你優質資源完全取決於你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決於你自己，你要的量很大，你的發展前景很好，他給你的產品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。還有的分供方可以提供他的設計專利和資源，但這也取決於你的產品的競爭力。
下游企業也是一樣。到大客戶當中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決於你的產品是否能比他現在銷售的產品賺得更多。我到歐洲去，我到一個一個的連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產品怎麼怎麼好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之後，你能超過哪個產品你就進，超不過你就別進；我現在賣得最差的產品是什麼，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決於你自己的競爭力。
同樣，對用戶也是一樣。你的產品可不可以變現，取決於用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決於你的產品能否比其他產品為他帶來更多的實惠。第一個就是性價比，人家會比較：你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產品能不能給我創造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌,要和他們競爭，就需要有更強的競爭力。
第三道坎是：獲得利潤後，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發展的後勁。
但雙贏能力取決於你比競爭對手更多更快地創造需求。但這一切又取決於人的競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，因此就有一個企業文化的問題：怎麼樣從單一文化到多元文化。
海爾能夠發展到今天，我們在外部的機遇與其它企業相比都是差不多的，很多企業原來比我們好得多，現在都銷聲匿跡了，我們能夠發展到今天，取決於領導的關心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業文化被大家認同了，我們的企業文化核心就是創新。
但是我們原來的企業文化是植根於中國傳統文化當中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統文化，很多東西都被我們吸收了，比如「三綱」，可能就是我們這個文化的基礎。三綱第一條就是「明明德」，現在中國很多企業、單位都不存在的一個氛圍：就是透明的人際關系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這么一個環境，而現在其實很多企業做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是「親民」，每個人都要有創新。第三個是「止於至善」，目標無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發展戰略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。
但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國空調在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是再發展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀比較大的，因為日本的「年功序列」工資制度與海爾的「徹底的成果主義」的文化有沖突。當然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。
所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。
企業精神就是「創造資源，美譽全球」，這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創造優質的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫做「創新就是創造一種資源」。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是他創造的資源。確切的說就是創造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。
另外我們新的工作作風是「人單合一、速決速勝」。原來主要是強調速度，在市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。更快地抓住市場機遇，雖然准備還不足，但市場供不應求，也會贏。開發的產品雖然有失敗，但有一個成功也會贏，因為利潤空間大。
但今天不但要有速度，還要有速度與精準的統一，因為環境變了。
人單合一就是要解決速度與精準統一的問題。「單」是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快於對手的競爭力。
人單合一就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業未經歷過。可以壓縮其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內部的管理。
人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際上的商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。
綜上所述，對我們來講還面臨著很艱巨的任務，或者從某種意義上說，已經過去的21年又是一個新的起點了！我們已經走上了一條雖然艱巨但對中國企業來說是必須要走的道路！我自己感覺現在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之後就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界：老僧三十年前，未參禪時,看山是山看水是水；入門之後,看山不是山看水不是水；悟道後,看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現在就是處在「看山不是山看水不是水」的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。
謝謝！

E. 海爾超過格力海外品牌策略的作用

總之，海爾的海外戰略是在新興市場擴大品牌知名度，在發達市場收購本土知名品牌。

在新興市場銷售自己的品牌更容易。例如，印度、菲律賓、埃及和其他國家每100戶家庭的用電量都不足20個單位，接近中國在2000年初的水平。隨著收入的增加，人們自然會購買更多的電器。

更重要的是，新興市場缺乏強大的家電品牌。因此，品牌可以專注於本地化。例如,海爾率先推出7:3的冰箱製冷率「不彎」冰箱的基於用戶的洞察力,對製冷的需求大於對製冷在印度,然後擴展到其他冰箱類別,空調、洗衣機等家用電器。總之，海爾的海外戰略是在新興市場擴大品牌知名度，在發達市場收購本土知名品牌。

在新興市場銷售自己的品牌更容易。例如，印度、菲律賓、埃及和其他國家每100戶家庭的用電量都不足20個單位，接近中國在2000年初的水平。隨著收入的增加，人們自然會購買更多的電器。

更重要的是，新興市場缺乏強大的家電品牌。因此，品牌可以專注於本地化。例如,海爾率先推出7:3的冰箱製冷率「不彎」冰箱的基於用戶的洞察力,對製冷的需求大於對製冷在印度,然後擴展到其他冰箱類別,空調、洗衣機等家用電器。

F. 印度為什麼禁止中國貨

印度抵制我們的商品，主要是為了給美國「表忠心」，以乞求更多的援助，同時，也是一廂情願地希望自己的國貨能頂上來。但這是不可能的，你想，德國日本與美國的傳統盟友關系比印度「鐵」的多吧？就這樣美國還要設法多榨取一些駐軍的軍費，何況印度？

G. 深度｜阿里暫停投資印度，一個並不意外的結局

2015年到2018年，可能是中國企業投資印度的蜜月期，阿里巴巴也不例外。但是，最近在對華關繫上屢出「昏招」的印度政府，現在要為這份「任性」買單。

8月27日，有知情人士稱， 阿里巴巴至少在6個月內不會投入新資金來擴大在印度的投資，暫不會減持已經投資企業的股份或退出投資。 過去幾年，阿里巴巴已經在印度投資的公司包括Paytm、Zomato和BigBasket。

對此消息，阿里巴巴官方對21Tech回應稱，阿里國際化的道路不會停止。在上周的2021財年Q1季度分析師電話會議上，阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇表示，基於可持續發展的考慮，決定停止UCWeb及其他創新業務在印度的服務，預計不會對阿里集團的財務情況構成重大影響。

這一答復其實已經表明了阿里巴巴對於印度市場的謹慎。私募股權分析機構PitchBook統計數據顯示，自2015年以來，阿里巴巴及其子公司AlibabaCapital Partners和螞蟻集團， 已向印度企業投資逾20億美元，並參與了至少18億美元的融資。

此番作出暫停投資的決定，其實也不意外。最近兩年，阿里巴巴在印度幾乎沒有新的投資，只有對過去項目的跟投。說明它對這個市場變得更加謹慎。幾乎所有的互聯網公司都認為，印度確實存在很大的潛力，但是眼下離商業變現和回報還有很遠的距離。況且，暫停並不代表完全退出，也不代表未來沒有機會。

復制電商路徑

從2014年赴美IPO的那一刻起，馬雲便為阿里巴巴定下了全球化的發展戰略。只不過，支付寶的模式在有序、發達的歐美國家反而體現不出其優勢。印度的城市基礎建設、金融服務水平低下，使得中國公司趨之若鶩踏足這片熱土。

在印度市場，社交和搜索兩大市場已經被FaceBook和Google所佔領，馬雲的辦法是選擇業務模式相近的公司，再來填補市場的空白點。除了投資移動支付平台Paytm以外，阿里巴巴還投資了印度第二大電商Snapdeal。

這一路徑也被騰訊所採納，印度本土即時通訊應用Hike Messenger獲得來自騰訊和富士康領投的1.75億美元D輪融資。這在投資趨冷的當下已屬難得，也從側面說明騰訊對於打造印度版「微信」的決心。雖然難以預測阿里巴巴與騰訊的印度淘金路走向是否會平坦，但是已然成為市場的風向標。

2019年5月6日，印度創業公司Bigbasket獲得了由Mirae Asset-Naver亞洲增長基金，阿里巴巴和英國政府擁有的CDC集團領導的一輪投資的1.5億美元資金。就在2018年，阿里巴巴在該公司領投了3億美元，成為其最大股東。並寄望於Bigbasket加強與亞馬遜的競爭。

據了解，BigBasket公司創立於2011年，在印度26個城市提供在線服務，提供超過1.9萬種產品和超過3000個品牌，種類涵蓋水果、蔬菜、主食、肉類、飲料和個人護理。今年四月，該公司籌集到了由阿里巴巴領投的6000萬美元的過橋資金，但是該公司在物流方面仍然需要大量投資。

過去幾年，該公司一直在投資倉儲和物流，並將其交付網路擴展到一些較小的城鎮和城市，預計在2020年至2022年之間將實現收支平衡。

可以說，阿里巴巴在印度市場上，將電商的希望寄託在了Bigbasket，印度當地物價和勞動力成本的優勢，也是吸引中國互聯網企業的重要原因。不過，在阿里巴巴暫停投資後，Bigbasket下一輪融資是否會受到影響，還不得而知。多年來，亞馬遜一直視印度為增長最快的新興市場之一，並承諾在印度投資65億美元。

搶占支付先機

在過去的四年，除了互聯網新經濟的巨頭，海爾、華為、中興等傳統製造企業也早已在印度布局。越來越多的熱錢正在湧向這片土地，一如十年、二十年前的中國。在相當長一段時間內，印度市場都是中國和歐美企業競逐的戰場，它像是處在黎明前的靜默，卻也有擋不住的洶涌不斷襲來。

2015年年初，螞蟻集團投資了印度最大移動支付平台Paytm，隨後，螞蟻金服聯合阿里巴巴又加大了對Paytm的投資，占股比例約為40%。目前，Paytm已經獲得印度央行發放的第一張支付銀行牌照，並獲准在印度市場開展支付、儲蓄、匯款、轉賬等銀行業務，類似印度的「支付寶」。

螞蟻集團招股說明書顯示，螞蟻集團主要的聯營公司包括運營Paytm的One97 Communication Limited（下稱「One97），持股比例30.33%；以及網商銀行，持股比例30%。

2020年上半年，網商銀行收入40.16億元，期內利潤5.5億元。作為螞蟻在印度的電子錢包合作夥伴，當地「支付寶」Paytm母公司One97在上半年的收入約12.63億元，虧損8.61億元，在2017至2019年分子虧損18.69元、33.91億元和34億元。2019年，One97宣布，新一輪10億美元融資由軟銀集團的螞蟻集團領投。

對於螞蟻集團來說，這是一項長遠的投資布局，其目的是為了在國際市場獲得更多的用戶。此前，螞蟻金服的國際業務主要集中在跨境支付，眼下其加大了對支付業務的戰略投資。Paytm是螞蟻金服撬動國際市場的一個支點。

曾擔任螞蟻金服國際事業部總裁的彭翼捷在接受21Tech采訪時曾透露，在更遠的十年內， 螞蟻金服用戶量會增至20億，其中60％的用戶來自海外。

這一目標正在推進中。8月27日，咨詢研究公司RedSeerConsulting日前發布報告顯示，Paytm在印度國內店鋪支付（P2M）領域中占據了50%的市場份額，該平台已成為印度金融 科技 領域中一體化程度最高的支付供應商。報告稱，Paytm在三線及以下市場擁有強大的影響力，其平台上有超過 1600萬個商家。

值得注意的是，Paytm以160億美元估值，已經成為估值最高的印度獨角獸企業。不過在分析人士看來，支付寶出海並不容易，除了面臨當地政府監管的挑戰，它還需要在本土化方面進行更多的創新。

國際化挑戰

印度作為世界第二大人口大國，擁有十億人口，且經濟發展潛力較大，也正是大公司看中它的原因。印度是亞太地區使用手機購物人數增長率最快的國家，不過，印度的人均消費水平仍然偏低。

支付寶一名內部人士曾透露，從統計數據來看，Paytm的用戶中，使用100美元以下手機的占據主流，使用蘋果手機的用戶比例不到5%。

這對於進軍印度的企業來說，既是機遇也是挑戰。 無論是系統技術、風控水平還是基礎建設，都非常有限。此外，來自政策層面的監管也將帶來不小的挑戰。7月15日，阿里巴巴出海印度的UC瀏覽器、UC News以及短視頻產品Vmate，均通過公司內部信通知本地員工團隊即將解散。同時，裁掉了350多名印度員工中的近90%。一些助理、管理和初級職位的員工，都已經通過視頻會議被口頭告知了裁員的消息。

阿里巴巴印度方面對此解釋稱，對員工進行解聘是因為印度對UCWeb及Vmate實施的禁令，阻礙了公司後續繼續對印度提供服務的能力。事實上，2019年5月28日，印度短視頻應用VMate才獲得阿里巴巴的億級美元投資，並且在該筆融資完成之後，VMate和天貓精靈、釘釘等一起進入阿里巴巴創新業務事業群。

這說明，除了移動支付和電商，阿里巴巴還看好短視頻賽道。 有數據顯示，VMate在成立之後的1年時間里，下載量超過1億次，日均生產量已經超過了上百萬條。對於既往產生的投資，或許短期內不會受到影響。

不論是阿里巴巴還是騰訊，眼下都值得思考如何真正實現國際化，讓自己的產品走出去。張勇還表示，中美之間日益緊張的關系也帶來了新的不確定性。針對近期美國政府對中國互聯網企業的政策變化，張勇說：「我們正密切關注美國政府對中國企業的政策變化，跟蹤評估這些變化對阿里可能產生的影響，並相應採取新的合規措施。」

按下暫停鍵，也可能給競爭對手更多機會。 2019年中，亞馬遜宣布在印度增加30億美元投資，總投資額達到50億美元。就在上月，繼印度電子和信息技術部決定禁用包括TikTok（抖音國際版）、微博、微信、UC瀏覽器等在內的59款應用後，又有275個中國App被納入所謂「清單」。

隨後，谷歌、亞馬遜、臉書等美國 科技 公司已陸續宣布，對印度最大的通信公司」吉奧平台」數字服務公司出資；其中，谷歌計劃在今後的5至7年內投資100億美元，亞馬遜也宣布將在印度投資10億美元。面對亞馬遜的積極進攻，阿里巴巴在印度是否能夠站穩腳跟，中國市場的成功經驗是否能夠在印度被復制，都值得高度關注。

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H. 印度凍結小米48億資產，凍結的原因是什麼

凍結的原因是因為印度市場認為小米存在非法匯款的嫌疑。

因為小米公司的產品本身在印度市場受到了一定的抵制，在產品公司的48億資產被印度凍結之後，很多人表示這可能是因為印度市場在進一步抵制小米公司的產品。雖然印度市場再三強調小米公司的匯款方式不合規， 但對於小米公司來說，小米公司不僅需要解決匯款資金的澄清問題，更需要解決自己在印度市場的發展問題。

小米公司的48億資產被印度凍結。

在小米公司向印度市場匯款的過程當中，雖然這筆資金主要是用於知識產權和授權技術的付費問題，但印度市場認為小米公司存在非法回款的嫌疑，所以扣押了小米公司的相關資產。在此之後，小米公司已經第一時間跟印度市場進行了交涉，同時也在主動澄清誤會。

I. 在印度，海爾的冰箱評價怎麼樣

挺好的使用起來不錯，可以推薦給朋友用，相信是不錯的選擇
這個純屬看個人使用情況，不能看別人的使用情況建議你選擇，你只有自己嘗試之後才能知道，選擇適合你的才是最好的

J. 宣布重啟海外市場不久後，榮耀撤出印度！原因是什麼

宣布重啟海外市場不久後，榮耀撤出印度！原因是：

1、隨著榮耀價格市場的變化，目前榮耀的價格是以高價格配置低的形式進行市場的銷售。而印度的市場追求的特點剛好與榮耀市場變化的特點是相駁的。現在印度市場上賣的比較好的手機都是中低端的手機。價格也是相對比較便宜，而且基本上都是以中小型的小廠為主，比如Realme新品牌。

印度的廠商不會真的是把中國的企業廠家趕出印度的市場，因為這對他們而言是無利可圖的。但是他們同時又想著從中國的廠商那裡收取費用。所以榮耀在這個時候，選擇一條適合自己的道路並且做出精準的判斷，無疑是為了公司發展的更好。在市場不確定性因素過多的情況下保存自己的實力，未嘗不是一種好方法。