印度宜家如何擴張

A. 宜家是怎麼成功的

一、以大眾需求為出發點

1976年，宜家成立30年的時候，創始人英格瓦·坎普拉德發表了《一個傢具商的誓約》說到：「真正的宜家精神，是依據我們的熱忱，我們持之以恆的創新精神，我們的成本意識，我們承擔責任和樂於助人的願望，我們的敬業精神，以及我們簡潔的行為所構成的。」「為大眾創造更美好的日常生活」，這就是宜家的使命。它不是從產品出發，也不是從品牌出發，而是從大眾出發。這種出發點，就勝了一籌。事實上，宜家也從產品、商場布局等各方面，去實踐這一理念。那麼多人把逛宜家當成一種生活日常的享受，就足以證明宜家在這一方面用了多少心。

二、擁有獨特的商業模式

宜家對於零售，尤其是傢具零售的模式，使其有別於其他品牌的競爭優勢，並在自己獨特的商業模式提供足夠極致的體驗。宜家在傢具行業里的商業模式稱得上顛覆，盡管所有的模式都不是同一時間下的決策，但是做每個重大決策點上都大獲成功。

譬如宜家很明顯的特點，超大空間和超大品類，穿梭其間，確實讓人大開眼界，能看到各種有趣、美觀的傢具。其實是可組裝傢具，這種對於年輕消費者而言尤其具有吸引力。自行選配，消費者在裡面擁有充分的自由度，沒有導購，沒有監視，消費者可以完全放鬆自己，享受這段時光，這些決策形成了今天，與傳統傢具行業完全不同的品牌形象，經過數十年的沉澱，也絕不是現在新成立的公司能簡單模仿的。

三、合理高效的商場布局

任何一個宜家商場，呈現的每一個產品展示和空間搭配，都是經過強大的數據分析，以及店長本人以及團隊資深的經驗，本地化的調查研究才展現出來的場景。從進門就會有經過無數次測試擺放的門廳心跳產品，等你立刻進入「shut up!And take my money」的節奏後，有50個左右的各種風格和定價的樣板間沖擊你的視覺體驗和錢包厚度。宜家商場的宗旨永不變的就是賣賣賣!讓更多的遊客變成客戶，讓客戶買更多的東西。

走完樣板間，到了單品區域，你的選擇不再會模糊和遲疑，你能從千萬中取一，毫不費力，因為給你的細分品類和定價，足夠讓你每一個決定都不會是個錯誤的選擇。宜家商場中，每一個人進入商場後都是做被天花板上漆黑的各種設備清楚記錄著購買的整個流程，你的驚喜、對比、遲疑、下決定等等動作，都是以後為宜家深入分析，做出更合理，更高效的商場銷售的有效數據。宜家商場會為整個商場劃分為最熱區/熱區/冷區，進而為宜家的商品做出更合理的布置。宜家從產品矩陣中，挑選出足夠暢銷的產品布置在超熱區，以提高銷售額和利潤;熱區按照二八原則，為常規產品和偏冷門的商品規劃好;冷區利用小部分的心跳產品來提升熱度等。

企業願景、商業模式、產品矩陣和商場布局，宜家的這一切都有著嚴密的科學分析，最後才做的決策，一切都是圍繞著人、消費者來設計，因而消費者走在宜家裡面，能獲得非常良好的購物體驗。而國內賣場有一個非常明顯的特徵就是，一切都從自己出發，消費者反而是其次的，有時為了自身的利益，不惜犧牲消費者的購物體驗，而且在對消費者購買行業、習慣的研究、分析，也不似宜家那麼重視。正是這種觀念和出發點的不同，即便宜家進入中國將近二十年，也沒有出現中國版的宜家，傳統的家居賣場很少借鑒宜家，吸取其經驗。但在這個求轉型、求生存的時代，成功的宜家模式，確實值得家居人去借鑒深思。

B. 宜家營造的賣場氛圍與其他家居賣場有什麼不同為什麼他們要堅持這種體驗營銷

不同於國內一些大型家居賣場的盲目擴張，宜家家居在創建初期就決定與大多數人站在一起，滿足大多數人的家居需要。宜家文化可以讓顧客體會到：原來廚房可以如此整潔大方、井然有序，客廳可以如此色彩繽紛、功能豐富，卧室可以如此溫馨無比、風情萬種。顧客在宜家不但可以買到如意的傢具或家居用品，更重要的是也學會了色彩可以這樣搭配，雜物可以那樣收納等，許多的生活常識和裝飾靈感在這里悄然迸發。久而久之，形成濃厚的生活氛圍感，宜家成為家居的代名詞；在體驗營銷方面，宜家對於零售，尤其是傢具零售的模式，使其有別於其他品牌的競爭優勢，並在自己獨特的商業模式提供足夠極致的體驗，增加客戶的體驗感，增加產品的信服力，宜家從設計到銷售，都考慮顧客的體驗，宜家已經考慮到了家的感受，你們家是怎麼布置的，這個階層的人家居布置的時候，廚房、衛生間，客廳，卧室，每個地方如何布置，同時把賣場也考慮進去了，這就是宜家成功的地方。
種種因素組合起來，造就了在線下產業逐漸蕭條，視線移至線上之時，宜家的主營發力依舊在線下，並成功實現收益增長

C. 宜家獨特的團隊管理方法

宜家獨特的團隊管理方法

引導語：企業價值觀是員工共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。下面是我為你帶來的宜家獨特的團隊管理方法，希望對你有所幫助。

宜家是一家有鮮明價值觀的公司，同時也是一家創業型公司，其創始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的印記鐫刻在公司的每個角落。以成本主義為例，雖然榮列《商業周刊》評出的全球首富，坎普拉德70多歲高齡坐飛機仍然選擇經濟艙。在宜家，成本概念深入到經營方式、產品生產等各個方面。比如大部分家居產品都需要顧客手工組裝以節省成本，顧客要自行開車運送傢具等。

宜家的這種風格吸引了同樣有「成本主義」情節的人。在宜家，即使是管理層員工，也鮮有開著賓士寶馬、穿著昂貴服裝上班的。創始人—公司—員工，讓他們表現一致的紐帶就是價值觀。他們都強調自我意識和團隊合作，成本意識強烈，並具親民性。

就像穩定的婚姻是以相同的價值觀為基礎一樣，在宜家，企業與員工一旦因為共同的價值觀而走到一起，這種關系就很難破裂。據宜家中國人力資源經理常揚介紹，幾年來宜家一直維持在10%的員工流失率，遠低於26%的行業平均水平。

宜家最看重員工的價值觀

學歷可以提升，經驗可以積累，改變一個人的價值觀是不太可能的。比較可行的方法是在開始時就找到合適的人。宜家的員工價值觀上都有很大共同點，首先都有很強的自我意識，有明確的發展規劃，知道自己通過這份工作能得到什麼。

另外要有團隊工作的能力。有很強自我意識的人可分為兩種，有些人希望成為個人英雄，另一些人希望通過團隊的努力取得成就。前一種人不適合在宜家工作。

宜家還有其他的價值觀，包括親民性、成本意識等。

同樣的，不能適應宜家價值觀的人也會主動離開。宜家曾在別的國家招聘一個高管，一位應聘者滿足了公司所有的技能要求，但他三次面試過程中都穿特別好的西服，打精緻的領帶，當時面試官們就覺得很難抉擇。宜家的風格比較隨意，無論是高管還是普通員工，一律都是T恤、牛仔褲的類似裝扮。不過後來他自己選擇了放棄，這就是宜家價值觀作用下的結果。

國外員工的比例比較高。許多不同國家的人聚在一起，他們的價值觀會不一樣，並且可能會拉幫結派，阻礙團隊優勢的發揮。可宜家卻不這么認為。

如果每個人都跟宜家的價值觀完全一樣，多樣化和創造力就沒有了;如果完全不一樣，工作起來就很痛苦。最好的情況是員工的價值觀和宜家有重疊之處。

面對拉幫結派宜家的解決辦法是如果有一名員工到他國工作，首先需要具備文化敏感度，能夠很快認知環境並且管理環境。對任何到他國工作的人，宜家有三個要求：第一，他的知識和技能在本國是最好的。第二，他需要是宜家文化的傳播者，他的行為應該是宜家文化的楷模。相比宜家的價值觀來說，他本國的價值觀會弱一些。比如很多英國人習慣穿西服打領帶，但宜家英國的辦公室還是T恤、牛仔褲的風格。第三，這個人應該可以培養本地的繼任者。

宜家的管理團隊在中國有15人，來自10個不同國家。對宜家來說文化的多元性是一個事實，是一個長時間的傳統。

宜家用價值觀吸引合適的員工

舉一個例子。幾年前在全球范圍招聘實習生，共有10個名額。宜家希望這些人在5年內可以做到店長，而通常情況下需要10年到12年才可以做到。中國區共收到1，000多份簡歷。

考試第一關，要求應聘者寫一篇關於宜家的文章，但沒有提供很多信息。希望通過這種方式讓應聘者表現出收集信息、分析和表達的能力。第一輪選出15到16個人做面試。面試選出4個人到哥本哈根測試中心進行測試。最終中國區有2個人入圍，他們的共同點都是非常清楚自己想要什麼，而且能具體到未來3年、5年、10年的目標。

宜家的項目前10個月在中國，從第11個月開始實習生要過兩年國外生活，在宜家業務區任選一個國家學習和工作。知道宜家的項目安排後，其中一位入圍者就拒絕了這個機會。他說未來3年有結婚的計劃，出國工作會耽誤他的計劃。而另一位也很清楚自己的目標，他一直對法國抱有好感，進入宜家以後，他花了很多時間學法語，同時他抱著一些想法和經理們交流意見，表現出很強的主動性。

對宜家員工來說，如果他想清楚要去別的崗位或者地點工作，一般都能實現。一位宜家人力資源管理說：「從我自身的經歷來說，我在宜家已經做了4年。這4年是宜家中國的快速發展期，最多時候1年要新建3家商店。我在這4年已經完成了公司快速發展階段人力資源管理架構的搭建工作，鍛煉了我的能力，這就是我想要的。我已經跟老闆說在這個職位上最多再做一年半，那時候宜家店面也已經在國內具備了規模效應，一年開兩家店的壓力不是很大了。我的老闆也特別支持我，我現在正在宜家裡面找一些好的工作機會。」

只招有主見並且符合團隊要求的員工

首先，團體面試，宜家和英國SHL測試公司合作進行。請應聘者在團隊里共同完成一項或者幾項任務，觀察每個個體在團體裡面是怎樣的。個人在團體里和在個體里的表現是不一樣的，團體里會有壓力，有其他人的影響。團隊面試宜家做了兩年，發現是很有效的。

第二，宜家特別強調在面試過程中不是一個人做決定，叫作「Grandfather Principle」，字面意思是不僅父母做決定，父母的父母也要看。宜家人力資源管理說：「比如我來宜家，當時的亞太區總裁、中國區總裁都面試過我，上海店店長跟我談過，我將要一起工作的兩三個同事也跟我談過。在宜家，面試的時間會長一些，我前前後後用了6個月才完成面試。對我來說，換一個工作是非常重要的事情，對宜家來說招聘員工也是非常重要的。「

讓其他員工參與面試的目的主要有三個。對來應聘的員工來說，希望他進入公司前了解的信息是完整的;對公司來說，通過多人面試，每個人都可以從不同的角度了解應聘者的不同方面，進行綜合評價;另外因為今後大家有可能要一起工作，盡早建立共同參與的感覺對今後會更有幫助。

宜家與員工靠價值觀共同發展

宜家重視員工有很強的自我發展意願，但宜家是一家架構上比較扁平的公司。員工如果只把自己限制在更高的職位升遷上，機會不是很多。但宜家給員工在不同地點工作的機會。宜家全球所有招聘的機會都是首先面向內部員工的，不論在哪個國家，員工都可以看到其他國家的工作機會，並且可以提出申請。比如有深圳人力資源部的員工到瑞典工作了兩年;成都新店開業，也有一些員工申請到成都去。現在在中國工作的外籍同事來自70多個不同國家。曾經有一位外籍同事說，他在宜家工作了十幾年，終於實現了小時候來中國的夢想。

現在宜家上海店店長應該是中國員工職業發展一個比較成功的例子。這個員工剛開始做基層主管的職位，工作過程中他表現出很強的學習意願和能力，願意承擔更多的責任。在積累了一些店面工作經驗之後，他希望鍛煉一下從更高角度處理業務的能力，就從上海轉到當時的總部北京工作了幾年。之後他又去俄羅斯做宜家俄羅斯全國經理，然後回來做上海店店長的工作。宜家店長需要帶領500名員工在一年內接待至少500萬顧客，完成10億人民幣的年收入。他具備這樣的能力，也是從基層員工一步步走過來的。

另外，宜家也給員工參與不同工作的機會。比如有專業設計的員工看到宜家美國的新店需要有人做三個月內部裝飾的工作，他就申請過去做項目了。

在這樣的發展態勢下，即使在同一個城市，機會也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在馬甸，現在東四環的新店是舊店面積的3倍。即使同樣是管理床區的工作，在舊店和新店的工作內容是完全不一樣的。區域大了兩倍，管理的員工人數也多了兩倍。

宜家幫助員工發展

在宜家，一位經理做得好壞不體現在公司賦予他的職位，而在於下屬賦予他信任的程度。經理應該具備領導力，在團隊當中建立信任、建立清楚的方向，能夠不斷在團隊中幫助員工成長。如果一名經理有很好的業務成績但做不到這一點，他就不可能在領導者的位置上，他可以做一名專家。

因此在領導力的培養上，宜家下了很大的投資，無論是高層經理還是低層經理都有不同的培訓項目，比如情境領導課程。公司還給經理們安排一對一的教練，在日常的工作中對他們進行指導。

對於普通員工來說，公司特別強調自我管理，也安排了自我情境管理的課程給員工。因為不同就職時間的員工工作需求會不一樣，宜家就要求員工根據自己的情況來選擇培訓內容。

教練與日常的領導不同，外部教練與員工沒有工作關系，讓員工沒有壓力。宜家有一個教練名錄，大部分都有多年在其他公司的從業經歷，做過比較高的位置，生活和工作經驗都比較成熟，並且願意持續學習。

經常會見到員工與教練就某一話題交流看法，有員工提給他的問題，也有教練主動提給員工的。

一般來說，內部教練會指導員工工作的方法，而外部教練幫助員工開闊視野，給員工提一些建議，這是最大的收獲。

宜家人力資源管理的特點

宜家有很明晰並且強烈的價值觀，強調自我意識和團隊工作，並具親民性和成本意識。公司通過價值觀吸引和自己志同道合的人。

慎重面試，通過團體面試和多層次面試來找到與公司價值觀相符合的員工。

相比職位的升遷，宜家為員工提供更多的是中國及全球范圍內不同地點的工作機會，提供參與不同工作的機會。

對普通員工強調自我管理，並為他們安排自我情境管理等課程。對管理者提供領導力的課程和一對一的教練指導。

企業價值觀是指：企業決策者對企業性質，目標，經營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產物，企業價值觀是企業員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。企業價值觀是艱苦努力的結果，是把所有員工聯系在一起的紐帶，是企業生存發展的內在動力，是企業行為規范制度的基礎。

不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。

很多企業都追求品牌特有的魅力、強烈而豐富的內涵，而在這方面，宜家做得非常好，宜家代表的是一種家居概念和生活方式。宜家擁有這樣的獨特的魅力，一個很重要的原因是宜家擁有相當大比例的老員工，這其中包括很多10年員工，他們用自己對這個品牌的理解，傳播宜家特有的家居理念和企業價值觀。

對於在宜家工作10年的老員工來說，10年只是一個時間概念，5年、10年或者20年其實區別不大，他們願意留在宜家不斷提升自我、與宜家共同成長!

宜家的適宜管理

招聘不同層級的人才，宜家有著不同的標准，在管理方面，宜家對管理人員和普通員工的需求維度和要求程度是一致的。但員工處於不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什麼，怎麼做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。

從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關注他們關注細節，對工作和行為的承諾和做決定的情況。

總之，一個公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調動員工的積極性與主動性，也越能發揮他們的潛力。宜家每年的員工意見調查顯示，其員工大多認為公司能提供大家很多機會學習、發展、發揮創造性。而宜家很願意也很積極為有能力有意願發展的員工提供各種學習、發展的機會。

老員工可以成為職業的榜樣

2008年，宜家大約有將近20%～30%的員工成為了10年以上員工，他們多集中在零售一線。一個事實是，目前的人力資源市場上，高學歷低報酬的資源越來越多。而10年前，當宜家開始招聘賣場員工的時候，他們中多數人學歷並不高。在很多人眼裡，這不正是輸入「新鮮血液」的好時機嗎?

目前，宜家還處在快速擴張的階段，這些老員工，特別是工作時間達到10年的員工，對宜家的企業文化感同身受，職業技能也很嫻熟。這些員工身上已經深深烙下了宜家的價值觀。他們知道如何傳播宜家關於傢具、家居特有的態度，能更好地跟顧客溝通。

與此同時，快速擴張中的宜家，也需要老員工將他們嫻熟的技能傳授給新的員工。對於員工來講，能當師傅，也是挺大的認可。這些老員工被看中的價值：一是技能方面的傳播;二是宜家文化的傳承。

發展不僅是縱向的

對於宜家而言，不是只有向上才叫發展。對於那些在縱向發展上沒有太多空間的員工，宜家都會坦誠相告，但同時會告訴員工：你仍然有很大的發展空間，可能是職業技能的發展，也可能是個人生活的發展。

宜家堅信，每個人都有自我發展的願望。在宜家，即便員工一個對生活小小的嚮往都會得到很大的鼓勵。比如：有的員工喜歡換手機，宜家就會覺得這是一個值得肯定的事兒!這說明了員工對美好生活的追求。進而，宜家就會對員工進行引導：那麼在公司中，你是否能將工作做得更好，獲得更多的收入，來滿足你對生活的嚮往呢?

與此同時，部門間對員工的態度也是很開放的。比如：從前一個賣辦公傢具的員工，可以到賣紡織品的部門去，在那裡體會一種完全不同的產品;體會如何體現自己的價值;體會如何與團隊合作提高客戶滿意度。

每個人都不可替代

在宜家，很多經理都會給剛入職的員工一本書，叫《發現你的優勢》。對剛加入宜家的員工，宜家都會送上一句話：「每個人都是不可替代的。」

對於多數組織來說，考察一個人習慣看他的缺點。加入一個組織的時候，會要求員工認識自己的缺點，然後加以改正。但是宜家更關注員工的優點，關注員工不可替代的價值。而這與宜家的文化強調團隊合作有關。

宜家的文化強調團隊合作，相信人只有在團隊中才能充分發揮他的優勢。而每個人的劣勢，也會在團隊合作中，由他人來彌補。

在宜家有一本人力資源理念的小冊子。由於宜家員工的特點在零售業更突出，所以宜家更強調：誠實、腳踏實地，關注職業技能的發展，關注自我個人的成長。宜家不鼓勵獨立地工作，而鼓勵互相支持、互相幫助。

【拓展】宜家創始人坎普拉德的創業故事和成功秘訣

瑞典宜家家居IKEA，1943年創建於瑞典，目前是全球最大的傢具家居用品商家，銷售主要包括座椅/沙發系列、辦公用品、卧室系列、廚房系列、照明系列、紡織品、炊具系列、房屋儲藏系列、兒童產品系列等約10000個產品。

講述宜家創始人坎普拉德的創業故事和宜家成功的秘訣：

宜家(IKEA)，這一名稱是由創始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)、創始人長大的地方艾爾姆塔里德(Elmtaryd)，及幾公里之外的教會村莊阿根納瑞德(Agunnaryd，也是他母親小時候生活的地方)的首字母結合而成。如今的宜家很難說還是一家瑞典公司，長久以來，集團由荷蘭和比利時共同經營。但企業的發源地無疑是瑞典南部的斯馬藍達省，坎普拉德的祖父移居此地。但第一代人的開拓之苦，迫使他選擇了自殺。

祖父阿希姆·埃爾特曼·坎普拉德是大資本家地主的兒子，1894年，他從德國《狩獵報》中得知斯馬藍達省有一處附屬森林的農庄出售，他買下了這個農場，從這時起，他祖父便擁有了449公頃的瑞典森林。等他從德國啟程到達自己的農場時，才發現與想像中相比，這里的狀態實在太糟糕，農庄需要大筆投資和艱苦的勞動才能得以改善。阿希姆試圖通過銀行貸款來解決，但沒有得到貸款，購買農場花費了他大筆錢財，1897年走投無路，充滿絕望的他往自己腦袋開了一槍。這時，他妻子芬妮還懷著孕。

祖母芬妮獨自擔負起了在艾爾姆塔里德生活的重任，接管了農場。令人稍感安慰的是，年輕的寡婦獲得了不喜歡她的婆婆的支持，仙東妮·坎普拉德(英格瓦的太奶)帶來的不止是金錢方面的幫助，這位老太太為了幫助芬妮，隻身一人趕到了瑞典。

孕育期：11歲經商，以「火柴大王」為創業榜樣。

最初幾年，父親費奧德·坎普拉德在祖母的監督下工作，25歲時正式接過農場。1926年，英格瓦出生了，他的母親是來自離農場不遠的一個悠久的商人家庭。

賺錢在英格瓦的生活中早早占據了重要地位，11歲時為一家種子商店供貨，同時把小塑料袋賣給周邊的農民。「那是我第一筆真正賺到錢的生意」，用賺來的錢，他給自己買了一輛自行車和一台打字機。

那時候英格瓦有個偉大的榜樣，就是被譽為「火柴大王」的伊瓦·克羅格。克羅格瑞典最為知名的企業家之一，早在年輕的時候，作為建築企業家的他就在南非和美國取得了成功。第一次世界大戰後，克羅格回到歐洲創立了一家實力雄厚的公司，從事火柴的生產和銷售。通過一系列的競爭，把旗下的瑞典火柴控股公司發展成一個企業集團。晚年的克羅格控制著全球至少33個國家的火柴市場，掌握著全世界60%的火柴產量。

在30年代的歐洲，克羅格的名字盡人皆知，這位瑞典人被視為現代資本家的典範。不過世界經濟危機摧毀了他，1932年這位瑞典人自殺身亡。克羅格公司的倒閉曾動搖了瑞典的整個經濟結構。

嬰兒期：17歲注冊「宜家」，郵購商起步。

英格瓦從小就擁有商人的特質，愛做交易。上中學的英格瓦與他所能接觸到的任何人進行交易。在他學校的床底下有一個紙板盒，裡面放著腰帶、皮夾、鍾表和鉛筆等物。他的生意很好，所以他決定，在中學畢業時創辦一家企業。他以書面形式向管理部門申請了一家店鋪，因為他剛滿17歲，還算未成年，他便拜託舅舅給他簽字。

1943年7月28日，他的貿易公司的名字被登記在案了。他取了自己姓名、艾爾姆塔里德農庄和阿根納瑞德牧區的首字母，這樣就構成了公司的名字：IKEA。

1947年，英格瓦必須服兵役，但他又不想放棄他的郵購生意，於是徵得上級同意，不必每天晚上待在兵營，他在一個獨戶人家的地下室租了一塊地方並把它布置成可以睡覺的地方，不久他還有了一部自己的電話。那時宜家的貨品主要包括縫紉用品，尼龍襪，賀卡，種子，鋼筆和皮夾等。不久，增加了便宜的'相框，還有鍾表和低廉的化妝品。

基礎兵役服完後，坎普拉德1948年被調到了一所軍官學校，在那裡，他成功地成為一家文具公司駐瑞典的總代理人。負責他們的圓珠筆和鋼筆賣給瑞典的零售商。

通過軍官考試後，英格瓦搬回到父母身邊。從那時起，他想以艾爾姆塔里德農庄為出發點經營自己的生意。首先，他繼續從國外進口商品，再把它們賣給零售商，他還印刷了多份名為「宜家新商品」的廣告單，他的父母則幫助她處理雪片般涌來的訂單。

最初幾年，這一小型企業的總部就設在這里。宜家公司在創始初期是一家真正的家族企業，父親費奧德負責管理訂單和賬單，母親負責接電話並幫忙包裝，他們很忙碌，即使在晚上也忙個不停。後來，坎普拉德親手蓋了一座小屋，用於儲存包裹。他後來寫道：「我的第一個郵購室，總面積不過一平米，但卻是全行業最經濟的。」

起飛期：創意「傢具博覽會」實現，朝偉大企業邁進。

英格瓦購進的第一件傢具，是一個無扶手的簡易沙發椅。坎普拉德能很好地記住價格和賬戶號碼，卻難以記住商品號，此外，在銷售過程中，他會很直觀地與顧客進行情感上的交流。於是一個想法冒了出來：為這張沙發椅起一個好聽的女孩名。就這樣，「露德」誕生了，顧客對傢具的需求量迅速增大。

受「露德」成功的激勵，坎普拉德順利地擴大了傢具生意。早期客戶訂的最多的是睡椅或床椅，吊燈的銷路也不錯。莫肯湖周邊林木茂盛，周邊有許多傢具加工廠，因此不愁找不到產品製造商。他從一開始就把自己的想法體現在傢具的外形設計上。為此，他從瑞典一知名紡織廠購買了用做填充物的布料，家人和農場助手花了很多晚上來剪裁這些布料。

1948年，這位22歲的宜家創始人僱用了第一位職員，這位叫恩斯特·埃克斯特羅姆的男士做的是會計工作。英格瓦想要把自己的企業做大，為了宣傳他的商品，他在農場閱讀率很高的農民報紙，這份叫發行量達28萬多的《農民郵報》上刊登商品的簡介。

坎普拉德下決心要做一名更大意義上的企業家。他覺得，只有定價低才能夠成功。

在商品簡介中，有一段他寫給顧客的序言，指出商店裡的東西之所以這么貴，是因為有中間商的存在。他很靈活地結合農民們的日常經驗說道：「請你們比較一下自己宰一公斤豬肉和在商店裡買同樣重量豬肉的價格吧」。坎普拉德的廣告宣傳成功了，訂單數量飛漲。

低價策略並不能獲得決定性的勝利，宜家剛打出價格特別低廉的櫃子和燙衣板時，其他郵購商便立即以更低的價格應對。隨著價格的下降，產品質量也下降了。收到的投訴信也越來越多。

經過長時間的思考，坎普拉德想到一個辦法，即把商品拿出來展覽，讓顧客參觀傢具店，藉此贏得顧客的信任。「人們可以過去現場看那些傢具，並比較不同定價產品的質量。」坎普拉德如是說。宜家的這場長期展覽位於鐵路樞紐上的瑞典第二大城市阿爾姆胡特舉行，他們很快得出結論，如若舍棄辦公用品業務而專攻傢具生意的話，將會是一個明智之舉。

第一場宜家博覽會於1953年3月18日開幕，傢具擺滿了兩層樓。這家年輕的企業憑借嶄新的理念迎來了它的輝煌時代。把郵購業務和傢具店結合起來，28歲的英格瓦改革成功!第一次傢具展開幕後的那段時間，被晚年的坎普拉德形容為「一份持久而有趣的工作所帶來的沉醉狀態」，就像他記憶中的那樣，「每到周末便會來一群人在我們傢具展上瘋狂搶購，晚上我們則全體圍坐在辦公室的書桌旁清點運費單和賬單」。

宜家不斷進行著實驗，在宜家早期的目錄中，就有一種需要顧客親手組裝的桌子，它有個名字叫「馬克斯」。

宜家的成功奧秘

在《宜家創業史》一書中，德國知名媒體人呂迪格·容布盧特總結出宜家的成功秘訣。

其一，不遺餘力地維持低價。坎普拉德曾說：「與我們的對手保持明顯的價格差異是絕對有必要的，在所有領域，我們都要一直成為價格最公道的。」

如果說低價位是宜家成功的主要原因，那麼設計則是它的第二大原因。宜家的傢具雖然便宜，但它精良的設計是毫無爭議的，它掀起了斯堪的納維亞半島家居風格的全世界風潮。這種風格自然而明快、樸素而實用，擯棄了優雅和浮誇。斯堪的納維亞的設計是牢固和理性的代名詞，它代表著一種自信、自主的生活感悟。在幾十年的時間里，風格和材料不斷更替，人們的口味也隨之變化，宜家稱為傢具文化影響廣泛的潮流引領者。

其三，體驗式營銷。宜家自我認定為非服務性商家。傢具購買過程中80%的工作都是顧客自己完成的。他們邊看邊挑選，從貨架上取出中意的商品，來到收銀台前，用私家車運回家。到家後，他們再把各個零部件組裝成一件完整的傢具。雖然宜家沒有發明攜帶型傢具，但它卻是唯一把這種傢具的設計和銷售置於業務中心地位的貿易公司。

其四，簡單的公司文化。「簡單是一種美德」，坎普拉德在《一個傢具商的遺囑》中寫道。沒有規矩的企業不可能生存下去，但這一切都必須簡單。規矩越復雜，就越難遵守。坎普拉德相信，「過於強調規劃是企業死亡最常見的原因。」

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D. 宜家家居為什麼會成功

宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發現木馬內隱藏的希臘士兵。

宜家標桿的骨幹何在？
逆向戰略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略咨詢公司總經理鄧德隆認為，"宜家的戰略定位是自助式傢具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的。
在企業戰略大師邁克爾。波特在1996年發表的經典文章《什麼是戰略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什麼是獨特的戰略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同於其他競爭者的方式來執行自己的活動，成為詮釋戰略定位的代表企業。
宜家家居逆向戰略定位的核心是"低價"和"有限服務".宜家的目標對象是年輕的傢具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚傢具。要充分理解這種戰略定位，就要回到宜家的創立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增長4%，這一持續增長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，並向郊區輻射發展。年輕人迫切需要找地方住下來，並盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產生。
1953年，宜家創始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放棄了所有的其他行業，比如自來水筆和聖誕卡等，專門從事低價位的傢具經營。但是當時的瑞典國內傢具業市場幾乎被製造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個傢具巨頭相互間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規則已經被設定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇"反其道而行"：以傢具製造商的身份直接賣傢具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購傢具。
在接下來的歲月里，坎普拉德把這種"反其道而行"的策略不斷發揚光大。1955年，宜家開始設計自己的傢具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……
宜家"反其道而行"的策略也體現在它"從價格標簽開始設計"的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現出了宜家的"熱狗原理"：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發體系採取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然後再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合為一體。
從一個獨特的營銷概念轉化為一個戰略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰略定位，宜家又進行了一系列環環相扣的整合。這看起來就像一台精密運轉的機器，但是，宜家的戰略定位卻是有一些具有優先順序的戰略主題構成：首先是有限的顧客服務。為了抓住那些願意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是採取銷售員咨詢、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提醒顧客"多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。"其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想像各種傢具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場"拉開抽屜，打開櫃門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多麼舒服。"第三是模塊化的傢具設計。和其他廠商依賴製造商的做法不同，宜家覺得自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的傢具，更符合公司的定位。
第四、更低的製造成本。宜家除了與OEM供應商合作外，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向於把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內調整其供應鏈布局，根據各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。
這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質疑：為什麼送貨要收費？為什麼要自己組裝傢具？宜家沒有放棄自己的"低成本"的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內提共孩童照顧服務；延長營業時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些"逆向"策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。
逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠製造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產商未果，後來，宜家的設計師突發奇想，決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，結果卻製造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。
在今年宜家廣州店開業之前，宜家別出心裁地把邀請函設計成機票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發布新一年戰略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的卧室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現"舒適"的主題。

宜家精神
一年前，身為宜家中國總經理的杜福延受到記者的一個提問挑戰：你更願意把宜家比喻為什麼動物？"Dog"，杜福延想了好一會才回答。在杜福延看來，這種動物代表的是友好、忠誠、值得信任以及平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。
宜家精神的源頭，可追溯到宜家創始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位於瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是"小地方"，一個土地貧瘠、生活貧困的地方，但那裡的居民卻以勤勉著稱，善於使極為有限的資源得到充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內對外，都散發著一種柔性的平民氣息。
雖然許多種說法，宜家精神的核心卻是"民主精神".對坎普拉德而言，宜家"民主精神"的產生，在於19世紀50年代的一個偶發事件，當時，坎普拉德去義大利參加一個傢具交易會，白天看到的是最現代化、最豪華、最昂貴的傢具，晚上，當坎普拉德步入義大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些醜陋的家居裝飾，與白天交易會的陳列有著天壤之別。這一景象對坎普拉德震撼巨大，在宜家創業之初，坎普拉德就把宜家的發展目標確立為：為普通大眾的日常生活創造一個美好的未來。
在50年前，家居業紛紛朝著更高價格、更奢華的設計進軍時，宜家這種"平民化"理念的確有點"冒天下之大不韙".但是，對坎普拉德而言，他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養並認同這樣一個價值觀——無論貧窮或富裕，每個人都應該獲得平等的機會。只有理解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家"高價值下的低價格"策略的真正含義。
宜家把自己的產品稱之為"民主設計"——簡潔、美觀而價格合理。使用高成本來設計一件華麗的傢具，對於設計師來說並不是一件困難的事情，但對宜家的設計師而言，要用有限的資源來完成一件具有同樣功效和美觀的產品。工業設計並非設計師美學品位的炫示，而是對功能、美感以及成本的通盤考慮。
宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結盟".宜家一再強調，它的每一個產品都體現了"為了大多數人"的經營理念。在宜家，新設計師進入公司後，第一項功課是了解"宜家的語言"，之後才能放手去設計。宜家進行新產品開發設計時，十分注重讓市場一線人員參與到設計過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產品設計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較了解顧客的需要。
為了給員工強調"與顧客結盟"的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個傢具商的信仰》，由此成為"宜家聖經".他一再重申；"為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限——成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。"即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發展的步伐時，它也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受不到自己屬於宜家。"除了把"簡潔、美觀而價格合理"的產品帶到全球市場，宜家也把北歐式的"平等自由"精神傳播到各地。對年輕人而言，相對於產品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商業周刊》和Interbrand公司聯合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資於廣告。
事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語："它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣傢具，它在為你搭起一個夢想。"宜家深諳口碑傳播之道，並進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。宜家就是這種"品牌宗教"的"教會"，分布於全球的223個宜家商場就是散步在各處的"教堂"，宜家的員工就是這種"品牌宗教"的"神職人員"，在經過系統的培訓和價值熏陶後，他們把一套生活態度、價值格調傳達給"教民"——每年3億多進入宜家的顧客。
為了讓更多的顧客成為宜家的品牌佈道者，宜家的一個重要策略就是"銷售夢想而不是產品"，為了做到這一點，宜家不僅提供廣泛、設計精美、實用、低價的產品，而且也把產品跟公益事業進行聯姻。大約10年前，宜家集團開始有計劃地參與環保事宜，涉及的方麵包括：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環境等。現在，宜家則是率先通過"森林認證"，這是國際上流行的生態環保認證，包括森林經營認證和產銷監管鏈審核。宜家甚至表示不會無視童工、種族歧視等社會現象和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。
一直以來，宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊，不少人把它比喻為印刷數比《聖經》還多的冊子，事實上，它的傳播功效堪比《聖經》。這份誕生於1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。但坎普拉德逐漸把它改造成了新生活的佈道手冊，這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格，而且經過設計師的精心設計，從功能性、美觀性等方面綜合表現宜家產品的特點，顧客可以從中發現家居布置的靈感和實用的解決方案。每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送製作精美的目錄。2005年宜家目錄冊共發行1億6千萬冊，使用25種語言，有52個版本。
宜家還有一個獨特的策略，採用"一體化品牌"模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。在產品品牌上，宜家把公司的2萬多種產品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家品牌的強勢支撐下，2萬多種產品均建立了自己的品牌。從SANDOMON（桑德蒙）沙發到EXPEDIT（埃克佩迪）書櫃；從FAKTUM（法克圖）櫥櫃到MOMENT（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯JULEN（尤倫）。
但在中國，宜家也開始嘗試其他品牌策略。2002年9月，一個名為《宜家美好生活》的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。歷時8分鍾的短片每集都用故事去解決一個家居生活的難題。
在宜家亞太區總裁杜福延眼裡，這些活動都是為了支持宜家的形象——為普通大眾創造美好生活的每一天。杜福延稱，"我們的目標是，在街上隨便做個市場調查，問消費者：如何更好地裝飾自己的房子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個選擇。"

坎普拉德秘訣
不可否認，讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經營模式，更為重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘訣究竟是什麼？這個秘訣的核心在於，坎普拉德深信公司從未達到完美狀態，不要誇口與誇耀。不要認為任何事情都是理所當然的，必須為以後的困難時期做打算並且做准備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒於這種理念，坎普拉德設計了一個極其完善精緻的控制系統，設在荷蘭的雙重基金，英氏基金——宜家基金是宜家機構的後台老闆，下設英氏控股集團，兩個輔助集團進行實質運作：一個是宜家服務集團，一個是宜家內務系統公司。以此保證不受制於某個國家或政府，而永遠處與家族控制之中，同時享受到利益最大化。
同樣重要的是，坎普拉德深諳剛柔相濟的道理，再完美的系統，也需要柔性的情感聯系。坎普拉德認為領導力中最重要的是"愛"，將這種情感優勢用在員工身上，才會使整個企業成為家族的情感聯系。坎普拉德在內部最強調的經營理念就是"擁抱藝術"，見到自己喜歡的人，他會先給一個有力的擁抱，告別時，又是一個有力的擁抱。這種理念如此重要，以致於坎普拉德在考慮一些重要的職位時，總是深思熟慮這些問題：他們有那種家的感覺嗎？他們是否節儉？他們能否深刻理解為大多數人服務的用意？
更為重要的是，坎普拉德希望宜家的每一個員工都能化節儉為利潤。和一般傳統企業的老闆不同，坎普拉德對節儉的偏好近乎偏執。在宜家位於瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到牆上的醒目標語"Killa-Watt"（省一點）。這種近乎偏執的節儉策略不僅形成了一種習慣，更是形成了一種工作態度和解決方法。例如，宜家的經理到中國東北林區訪問時，他們發現有大量的白樺樹樹干尖堆放在林地上時，這些是林區沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些"無用的東西"，他們成功地將這些材料製成了各款家居。
坎普拉德並非憑借個人魅力領導著公司，而是成功地把這種個人因子融入了宜家血脈。2002年，坎普拉德正式退居幕後，而宜家的擴張速度絲毫不減。

柔性企業
攻勢兇猛的宜家，卻是一個強調柔性管理的企業。
"正是由於宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延說，在杜看來，"宜家非常講究人性化，宜家的經理被要求尊重每一員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創造一種自由的環境，讓每個人都能承擔責任，宜家不會說你犯了錯誤，就去懲罰他，而是給員工很多機會。"坎普拉德從創業開始就在宜家推行一種"公司就是家，家就是公司"的企業文化。這裡麵包含著兩層意思：一是他把公司看成了一個家庭，而他就是整個家庭的領袖；另一個則包含了宜家的理念"為大多數人生產他們買得起、實用、美觀而且廉價的日常用品，也就是說讓別人輕松'安家'."即使在向全球發展時，宜家也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受佈道自己屬於宜家。"為了達到標准化的經營發展模式，宜家也動用了大量的人力、物力、財力，為員工的培訓制定了一系列流程和標准。宜家進行培訓的一個中心是將宜家的理念深植於員工心中，培養宏觀、彈性的思維系統，有效應對外在變化，如何面對困難，培養解決問題的能力，如何提高團隊合作等。杜福延的理解是"最核心的是讓這些員工有一個令人鼓舞的任務，宜家的經理要比員工要承擔更多的責任，經理有責任照顧員工，經理和員工的關系是很重要的一環。除此之外，公司還要給員工更多機會拓展工作經歷及能力，在公司內部，給你拓展的空間。所以，大家都會說，我有喜歡的工作，有很好相處的人，然後我也有好的未來，我為什麼要走呢。"對顧客而言，宜家柔性的最直接表現就是"宜家式微笑".事實上，微笑服務不僅體現在笑容這種模式化的要求，而包含了柔性的價值觀：用心設計，用心服務，真誠地傾聽顧客的聲音，促進宜家的發展。這種柔性，使宜家的企業架構與流程設計具備了足夠的適應力和彈性，能根據客戶不同需求高效率地做出快速反應。
但是，這種特有的宜家柔性也在遭遇挑戰，在這個速度更新更快的時代，不少人抱怨宜家設計速度變化的太慢，基本上一年才一變，他們則轉投另一家北歐風格傢具INNOVATION的懷抱；還有的人抱怨宜家的價格降的太慢，而轉投類似金海馬等國產傢具品牌的懷抱。
但我們不可忽視的是宜家在柔性背後的強硬底氣。2004年財年，宜家中國市場銷售額為10億人民幣，在宜家全球128億歐元的銷售額中，僅佔1%，但在單個店面的銷售和訪客數上，宜家中國卻位居前列，這說明宜家在中國市場還埋藏著巨大潛力。今年10月12日開業的宜家廣州店是宜家在中國的第3家店，而到2011年，這個數字將增至10家。
和眾多競爭對手相比，宜家最強的競爭力在什麼地方？
杜福延總結為，"第一，我們產品的系列。第二，我們展示我們產品系列的方法。第三，我們創造出我們獨特的購物環境。很多顧客不一定在商場買東西，但是他們就願意來這里逛一逛。"杜福延的這種回答是溫和的。但能夠像磁石一般將顧客吸引進來逛一逛的宜家，最終希望吸引的絕不僅僅是人流，再查查，賴特100或許能找到你需要的資訊。2011-7-23 16:54:44

E. 宜家的國際營銷產品策略

IKEA是創立於1943年的一家瑞典家居用品企業，IKEA的創始人是瑞典人坎普拉德，創立之初主要經營文具郵購、雜貨等業務，後轉向以傢具為主業，在不斷擴張過程中，產品范圍擴展到涵蓋各種家居用品。
IKEA發展穩健而迅速，在60年的時間里，發展到在全球共有180家連鎖商店，分布在43個國家，僱傭員工7萬多名。2003財年度IKEA獲取了110億歐元的銷售收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商。

宜家的營銷策略是其經營管理的一大亮點，有很多值得借鑒的地方，通過對其營銷策略的研究，可以將其經營管理的諸多方面都串聯起來。

一、IKEA的產品策略（Proct）
1、准確的產品市場定位

IKEA的經營理念是「提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品」。

從創建初期，宜家就決定與家居用品消費者中的「大多數人」站在一起。這意味著宜家要滿足具有很多不同需要、品位、夢想、追求以及財力，同時希望改善家居狀況並創造更美好日常生活的人的需要。針對這種市場定位，宜家的產品定位於「低價格、精美、耐用」的家居用品。

在歐美等發達國家，宜家把自己定位成面向大眾的家居用品提供商。因為其物美價廉，款式新，服務好等特點，受到廣大中低收入家庭的歡迎。

但到了中國之後，市場定位做了一定的調整，因為：中國市場雖然廣泛，但普遍消費水平低，原有的低價傢具生產廠家競爭激烈接近飽和，市場上的國外高價傢具也很少有人問津。於是宜家把目光投向了大城市中相對比較富裕的階層。宜家在中國的市場定位是「想買高檔貨，而又付不起高價的白領」。這種定位是十分巧妙准確的，獲得了比較好的效果，原因如下：

IKEA作為全球品牌滿足了中國白領人群的心理；

IKEA賣場的各個角落和經營理念上都充斥異國文化；

IKEA傢具有顧客自己拼裝，免費贈送大本宣傳刊物，自由選購等特點。

以上這些已經吸引了不少知識分子、白領階層的眼球，加上較出色的產品質量，讓宜家在吸引更多新顧客的同時，穩定了自己固定的回頭客群體

宜家的產品定位及品牌推廣在中國如此成功，以至於很多中國白領們把「吃麥當勞，喝星巴克的咖啡，用宜家的傢具」作為一種風尚。

1997年，宜家開始突出考慮兒童對家居物品的需求，因為兒童對於家居用品的需求也很大，並且這個領域競爭並不激烈。為了設計更加適合兒童需求的產品，宜家與兩支專家隊伍進行了合作來開發產品。兒童心理學家和兒童游戲方面的教授幫助IKEA設計、開發旨在培養兒童運動能力和創造力的產品。同時，IKEA利用兒童幫助自己來評選出優勝產品。

在宜家展示廳，設立了兒童游戲區，兒童樣板間，在餐廳專門備有兒童食品，所有這些都得到孩子們的喜愛，使他們更樂意光顧宜家。

2、產品風格獨特，有利銷售

宜家家居出售的產品全部由宜家公司獨立設計，產品風格與眾不同。宜家強調產品「簡約、自然、清新、設計精良」的獨特風格；

宜家源於北歐瑞典（森林國家），其產品風格中的「簡約、清新、自然」亦秉承北歐風格。大自然和家都在人們的生活中占據了重要的位置。實際上，瑞典的家居風格完美再現了大自然：充滿了陽光和清新氣息，同時又朴實無華。

宜家家居用品的風格是瑞典家居設計文化史的凝聚，而瑞典家居設計文化源遠流長：19世紀末，藝術家Carl和Karin Larsson將古典風格與瑞典的民間格調相結合，他們創造了瑞典家居設計的典範，流傳至今；到了50年代，隨著現代主義和實用主義風格在瑞典得到了發展。時至今日，我們在宜家產品上看到的是：現代但不追趕時髦，很實用而不乏新穎，注重以人為本，在多方面體現了瑞典家居的古老傳統。

走進宜家賣場仔細品味，宜家的家居產品無論從單件產品還是從家居整體展示；從羅賓床、比斯克桌子到邦格杯子，無不是簡約、自然、匠心獨具、既設計精良而又美觀實用。和其他廠商的家居用品比較，IKEA給人的印象是：宜家是上述諸多優點的集合，而上述諸多優點集合起來也就是宜家！而宜家的這種風格也確實能夠打動大多數消費者的心，激起人的購買慾望。

宜家的這種風格貫穿在產品設計、生產、展示銷售的全過程。為了貫徹實現這種風格，希望自己的品牌以及自己的專利產品能夠最終覆蓋全球，IKEA一直堅持由自己親自設計所有產品並擁有其專利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證「全部的產品、全部的專利」。

另外，宜家這種簡約自然的產品風格還有助於形成宜家的另一個優勢，那就是低價格，這我們在宜家的價格策略里分析。

3、產品設計精美而經久耐用

宜家一貫強調產品設計精美、實用、耐用。

當然，單純的設計精美並不難，但是在低價格的基礎上同時做到精美、實用、高質量難度卻很大。

宜家擁有一大批優秀的設計師保證宜家家居用品的設計。他們不但經驗豐富，而且能夠與經驗豐富的生產商緊密合作，找出能夠充分利用原材料的方法；同時他們也通曉如何既生產低成本的傢具，同時仍舊保持原來的設計創意。

宜家設計獨具匠心而實用，比如說宜家的一種「四季被」，屬三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。宜家這種設計確實獨具匠心：看到宜家這種設計之前，誰會想到可以這么設計搭配被子？

另一個例子是MTP書櫃。這種書櫃是1963年由宜家的顧問兼設計師Marian Grabinski設計，這種書櫃風格既現代又經典，美觀實用，為宜家帶來了滾滾利潤，堪稱宜家設計的典範，多年來引得眾多廠家紛紛模仿。

宜家家居用品的耐用也是一大特點：如沙發接受壓力擠壓的次數可以達到幾十萬次、櫥櫃的門不停地接受開關的次數可以達到幾十年等。

當然，要做到產品的精美、耐用要多方面的努力，從產品設計到選材到工藝流程等都方面都要不懈努力，但宜家確實做到了。

4、產品系列廣泛

宜家產品系列廣泛，宜家共有10000多種產品供顧客選擇。基本上，任何品味的顧客都能可以在宜家買到家居所需的家居產品。

宜家產品系列的「廣泛」有以下幾方面的含義：

首先，是廣泛的功能。顧客無需往返於不同的專賣店去購買家居用品。在IKEA可以找到從客廳傢具、玩具、煎鍋到餐具刀叉；從辦公傢具到綠色植物的所有物品，一句話——在宜家可以找到所有實用的家居用品，顧客不必在各個家居店之間東奔西走。

其次，風格範圍廣泛。不同品位的人在這里都能找到自己的所愛。但宜家的產品也不是無所不包，宜家沒有過於極端或過於誇張的產品。IKEA提供的是為創造舒適的家居環境所需要的產品。

另外，通過適當協調，可同時實現廣泛的功能和風格。無論顧客喜歡哪種風格，都會有一款扶手椅與書櫃相配，有一款書櫃與新的折疊桌相配，有一款新的折疊桌與扶手椅相配。因此，宜家的「系列廣泛」有著多層含義。

二、低價格策略（Price）
IKEA的經營理念是「提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品」。這就決定了宜家在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：IKEA一直強調低價格策略。

那麼宜家是如何在保持「美觀實用、種類繁多」的基礎上實現低價格策略的呢？實際上，低價格策略貫穿於從產品設計到（造型、選材等）、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程：

1、低價格思想貫穿於產品設計始終

宜家的低價格策略貫穿於產品設計的始終。IKEA的研發體制非常獨特，能夠把低成本與高效率結為一體。

1）宜家的低成本設計理念及模塊式設計方法

IKEA的設計理念是「同樣價格的產品，比誰的設計成本更低」，因而設計師在設計中競爭焦點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產生傑出的創意。

IKEA發明了「模塊」式傢具設計方法（宜家的傢具都是拆分的組裝貨，產品分成不同模塊，分塊設計。不同的模塊可根據成本在不同地區生產；同時，有些模塊在不同傢具間也可通用），這樣不僅設計的成本得以降低，而且產品的總成本也能得到降低。

2）先確定成本再設計產品

在宜家有一種說法：「我們最先設計的是價簽」。即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格及成本，然後在這個成本之內，盡一切可能做到精美、實用。例如：邦格杯子的設計者，產品開發員Pia Eldin Lindsten在1996年接到設計一種新型杯子的任務，她同時還被告知這種杯子在商場應該賣到多少錢。就邦格杯子而言，價格必須低得驚人——只有5個瑞典克朗。也就是說，在設計之前，IKEA就確定這種杯子的價格必須能夠真正擊倒所有競爭對手。

3）產品設計過程中重視團隊合作

單純靠設計師自己是很難在設定的很低價格內完成高難度的精美設計、選材、並估計出廠家生產成本。設計師背後是一個研發團隊，它包括設計師、產品開發人員、采購人員等。這些人一起密切合作才能夠在確定的成本范圍內做出各種性能變數的最優解。他們在一起討論產品設計、所用的材料，並選擇合適的供應商。每個人都利用自己的專門知識在這一過程中發揮作用——例如，采購人員的作用是：他們與世界范圍內供應商之間有著良好的聯系，因此，他們更了解哪家供應商能夠在適當的時間，以適當的價格，並且保證以最高的質量來生產這種產品。

4）能夠為了節省成本而考慮得面面俱到

設計是一個關鍵環節，它直接影響了產品的選材、工藝、儲運等環節，對價格的影響很大。所以宜家的設計團隊必須充分考慮產品從生產到銷售的各個環節。

還是以邦格杯子設計為例：為了以低價格生產出符合要求的杯子，設計師Pia及其同事必須充分考慮材料、顏色和設計等因素，如：

杯子的顏色選為綠色、藍色、黃色或者白色，因為這些色料與其它顏色(如紅色)的色料相比，成本更低；

為了在儲運、生產等方面降低成本，設計師Pia最後把邦格杯子設計成了一種特殊的錐形，因為這種形狀使邦格杯子能夠在盡可能短的時間內通過機器，從而達到節省成本的效果；

邦格杯子的尺寸使得生產廠家一次能在烘箱中放入杯子的數量最大，這樣既節省了生產時間，又節約了成本；

宜家對成本的追求是無止境的——宜家後來又對邦格杯子進行了重新設計，與原來的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把兒的形狀也作了改進，可以更有效地進行疊放，從而節省了杯子在運輸、倉儲、商場展示以及顧客家中碗櫥內佔用的空間——一句話：進一步降低了成本。

2、宜家不斷創新以降低成本

宜家不斷採用新材料、新技術來提高產品性能並降低價格。以奧格拉椅子為例——

在宜家人眼中，奧格拉（椅子）是近乎完美的一種椅子：很漂亮、結實，重量輕而且很實用。起初，奧格拉椅子用木材生產，隨著市場變化，其價格變得太高，遂採用平板包裝降低成本；當平板包裝也不能滿足低成本要求時，IKEA的設計師採用復合塑料替代木材；後來，為了進一步降低成本，IKEA將一種新技術引入了傢具行業——通過將氣體注入復合塑料，節省材料並降低重量，並且能夠更快地生產產品（並且可以對產品實行平板包裝）。

從奧格拉椅子，你就可以看出宜家在成本上下的功夫。

另一個很有名的創新例子是丘比思儲物單元：1994年丘比思儲物單元開始生產，這是宜家最早使用框架板製造的產品之一。IKEA使用了一種生產門的技術來使丘比思更結實、更輕便、更便宜，設計師是受利用框架板製造門的生產商的啟發而設計的丘比思儲物單元。

3、為了降低成本與OEM廠商密切合作

與OEM廠商的通力合作表現在2個方面：一是在產品設計過程中；二是在產品生產中。

在產品開發設計過程中，設計團隊與供應商進行密切的合作。在廠家的協助下，IKEA有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形狀、尺寸等。就邦格杯子而言，設計師在OEM廠家的建議下，對其形狀和尺寸進行了重新設計，可以在燒制過程中更好地利用空間，使生產更加合理化，降低了一定的成本。

產品設計完成之後，為了說服OEM廠商對必須的設備進行投資，宜家向他們承諾一定數量的訂單。這樣廠家就願意為了生產宜家的產品而購置設備。就宜家而言，節省了投資。

當然，也有遇到麻煩的時候。幾年前，IKEA不得不收回一種兒童玩具，並下令停止生產這種玩具——這種玩具的眼睛有脫落的危險，對兒童的安全不利。可是停產又帶來了另外一個問題：這種玩具由印度一家工廠生產，該工廠有600名雇員，一時間，600名工人無工作可做。為了維護與客戶這種通力合作的關系，並兌現自己的承諾，IKEA派了一名設計師Anna到工廠去查看情況，看看有什麼解決辦法。

Anna查看了工廠以及所用的材料。她與供應商一起工作，開發出了一個全新系列的產品。兩個星期後，她帶著法姆尼（靠墊）返回了瑞典，這是一種帶有手臂的精美靠墊，產品推出後立即受到宜家人以及顧客的喜愛。

法姆尼靠墊取得了巨大的成功。更值得一提的是，顧客對這種產品的需求很大，僅靠該生產廠原有的600名雇員還不夠，後來工廠又招收了許多新的雇員。

宜家這種負責的態度，使供貨商願意與其合作,使宜家「質優價廉」的產品策略得以順利實施。

4、宜家與顧客合作打造低價格

宜家把顧客也看作合作夥伴：顧客翻看產品目錄，光顧宜家自選商場，挑選傢具並自己在自選倉庫提貨。由於大多數貨品採用平板包裝，顧客可方便將其運送回家並獨立進行組裝。這樣，顧客節省了部分費用（提貨、組裝、運輸），享受了低價格；宜家則節省了成本，保持了產品的低價格優勢。

5、宜家的全球生產管理及物流體系有利於降低成本

在產品成本方面，宜家除了與OEM供應商通力合作，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向於把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商——宜家在為產品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。即計算產品運抵各中央倉庫的成本作為基準，再根據每個銷售區域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時參考質量、生產能力等其他因素。

為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內調整其生產布局——宜家在全球擁有近2000家供貨商(其中包括宜家自有工廠)，供應商將各種產品由世界各地運抵宜家全球的各中央倉庫，然後從中央倉庫運往各個商場進行銷售。由於各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布，例如：

宜家亞太地區的中央倉庫設在馬來西亞，所有前往中國商場的產品必須先運往馬來西亞。這種采購方式使宜家總體的成本降低。但是對於中國來說，成本較高，特別是對於傢具這類體積較大的商品來說，運費在整個成本中會達到30%，直接影響到最終定價。

隨著亞洲市場特別是中國市場所佔的比重不斷擴大，宜家正在把越來越多的產品或者是產品的部分數量放在亞洲地區生產，這將大大降低運費對成本的影響。目前，宜家正在實施零售選擇計劃，即由中國商場選擇幾個品種，然後由中國的供貨商進行生產，然後直接運往商店的計劃。事實證明，這種計劃非常成功。

例如，尼克折疊椅原先由泰國生產，運往馬來西亞後再轉運中國。采購價相當於人民幣34元一把，但運抵中國後成本已達到66元一把。再加上商場的運營成本，最後定價為99元一把。年銷售額僅為每年1萬多把。實施這項計劃後，中國的采購價為人民幣30元一把，運抵商店的成本增至34元一把，商場的零售價定為59元一把，比以前低了40元，年銷售量猛增至12萬把。

6、平板包裝策略降低成本

在儲運方面，宜家採用平板包裝，以降低傢具在儲運過程中的損壞率及佔用倉庫的空間；更主要的，平板包裝大大降低了產品的運輸成本，使得在全世界范圍內進行生產的規模化布局生產成為可能。據說平板包裝的靈感來自宜家早期的一位員工——他突發奇想，決定把桌腿卸掉，這樣可以把它裝到汽車內，而且還可避免運輸過程中的損壞。從那時起，IKEA便開始在設計時考慮平板包裝的問題。平板包裝進一步降低了產品的價格。同時，宜家也開始形成了一種工作模式，即把「問題轉化為機遇」。

當然，同樣是平板包裝，宜家的設計師在產品設計過程中還是要考慮產品如何設計才會使生產、儲運成本最低。

三、獨特風格的「賣場展示」渠道策略（Place）
1、自設賣場控制渠道

宜家的渠道策略是獨立在世界各地開設賣場，專賣宜家自行設計生產的產品，直接面向消費者，控制產品的終端銷售渠道。宜家在全球共有180多家連鎖商店，分布在40多個國家。

2、成功地使IKEA賣場成了一種生活方式的象徵

宜家是一個傢具賣場的品牌，也是傢具的品牌。通過一系列運作，IKEA的賣場在人們眼中已不單單是一個購買家居用品的場所，它代表了一種生活方式，所以當你看到追求時尚的年輕人提著印有IKEA標志的購物袋神采飛揚地走出宜家賣場，你不會驚訝——國內也有不少商家試圖這樣做，但並不成功。我們認為，宜家的成功不僅僅在於它整合了商流、物流，而是它用於整合商流、物流的核心理念——生活方式。正像我們前面說的：在人們心中，用宜家IKEA已經象吃麥當勞、喝星巴克咖啡一樣，成為一種生活方式的象徵。

四、促銷策略（Promotion）

1、目錄展示的營銷策略

目錄展示是宜家促銷策略的重要組成部分，大大促進了宜家的產品銷售。在1951年，宜家發行了第一本商品目錄。此後，每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送製作精美的目錄。

這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格，而且經過設計師的精心設計，從功能性、美觀性等方面綜合表現宜家產品的特點，顧客可以從中發現家居布置的靈感和實用的解決方案。很多人都把宜家的目錄當作裝修指導來使用。

2、賣場展示富有技巧促進購買

宜家的賣場展示富於技巧。在宜家的展示區中，有一個個分隔開來的展示單元，分別展示了在不同功能區中如何搭配不同傢具的獨特效果。每個宜家商場均有一批專業裝修人員，他們負責經常對展示區進行調整。調整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的狀況。如背牆的高度為2.9米，這是普通住房的層高，過高過低都會給顧客造成錯覺，做出錯誤的購買決定，背牆的顏色也必須是中性的，符合日常生活的習慣。不會使用一些特殊顏色來烘托傢具的表現效果，讓顧客有錯誤的感覺。每個展示單元都標注實際面積。所有這些都是從顧客的需要出發，顧客可以原封不動地把展示區的擺設方式搬回家去，也會得到和與商場中一樣的效果。

也有人把這種單元展示（功能區展示）的策略叫「生動化營銷」，因為這種展示方法生動活潑，充分展現每種產品的現場效果。 另一方面，賣場的這種布置可以產生「連帶購買」的效果——是居室布局整體展示而不是單件展示，所以很容易產生「連帶購買」的效果。

3、配合產品定位的企業形象定位及宣傳

宜家宣揚其代表著「簡約、自然、時尚」的生活方式 。宜家的經營理念是「提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品」。其它家居商場提供廣泛系列的產品，或設計精美、實用的產品，或低價格的產品。而宜家提供的產品包括了上述所有這些特點。這就是宜家的經營理念。宜家的家居風格完美再現了大自然——充滿了陽光和清新氣息，同時又朴實無華」 。這些都形成了宜家無可替代的品牌魅力。

4、IKEA注重企業形象宣傳

IKEA集團的營銷策略之一是通過對於環保的重視來提升企業形象。

大約10年前，宜家集團開始有計劃地參與環境保護事宜，涉及的方麵包括：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環境等。1990年，制定宜家第一個環境保護政策；1991年始履行關於熱帶林木使用的嚴格規定；1992年禁止在宜家產品及其生產過程中使用對高空大氣中的臭氧層有害的CFCs和HCFCs；1995年採用嚴格標准，控制偶氮染料的使用；1998年宜家按照環境標准評審宜家在歐洲的所有運載設備……2000年為了推動林業的可持續發展，宜家在瑞典出資支持了一項林業專業研究……

以上這些措施為宜家贏得了良好的社會聲譽和品牌形象

五、以顧客為導向的營銷策略（Customer）
宜家一直是以顧客為中心來進行營銷，這一點，在低價格策略中表現的已經很明顯，當然，宜家的顧客導向還表現於很多其他方面

1、產品設計重視顧客需求

宜家進行新產品開發設計時，十分注重讓市場一線人員參與到設計過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產品開發員有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較了解顧客的需要。

2、賣場的人性化布局

宜家的商場布置顯示著其對顧客的重視。IKEA的賣場設計有著其標准規范，進入商場後，地板上有箭頭指引顧客按最佳順序逛完整個商場。主通道旁邊為展示區，展示區的深度不會超過4米，以保證顧客不會走太長的距離。展示區按照客廳、飯廳、工作室、卧室、廚房、兒童用品和餐廳的順序排列。這種順序是從顧客習慣出發制定的，客廳最為重要、飯廳是人們處理日常事物的地方，家庭辦公室緊隨其後，卧室是最後一個大型傢具區。——這種展示方法有利於給客戶一個裝飾效果的整體展示；同時還有利於連帶購買；買很多東西。

3、對顧客的人性化關懷

在宜家購物，顧客可以通過自己動手來省錢——自己選購、自己運送回家和自己組裝傢具。也可以預約宜家的室內裝飾建築師和設計師、優秀的廚房設計人員等，請他們幫助設計新房，或提出改造舊居的建議。

輕松、自在的購物氛圍是全球180多家宜家商場的共同特徵。宜家鼓勵顧客在賣場「拉開抽屜，打開櫃門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多麼舒服。」如果你需要幫助，可以向店員說一聲，但除非你要求店員幫助，否則宜家店員不會打擾你，以便讓你靜心瀏覽，輕松、自在地逛商場和做出購物決定。

跟國內傢具店動輒在沙發、席夢思床上標出「樣品勿坐」的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顧客無一不可坐上去試試感覺。周末客流量大的時候，宜家沙發區的長沙發上幾乎坐滿了人。宜家出售的「桑德伯」沙發、「高利可斯達」餐椅的展示處還特意提示顧客：「請坐上去!感覺一下它是多麼地舒服!」

宜家總是提醒顧客「多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。」如宜家出售的「四季被」的標簽上，就這樣寫著：

「四季被，三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。被芯填料：65％鴨絨，35％鴨毛，被芯外套為100％棉。四季被可在60度溫水中清洗，也可以用乾衣機甩干。」

宜家的《商場指南》里寫著：「請放心，您有14天的時間可以考慮是否退換。」14天以內，如果你對已購貨品不滿意，還可以到宜家辦理更換等值貨品或退款手續。

如果你不懂怎樣挑選地毯，宜家會用漫畫的形式告訴你：「用這樣簡單的方法來挑選我們的地毯」：一是把地毯翻開來看它的背面；二是把地毯展開來看它的裡面；三是把地毯折起看它鼓起來的樣子；四是把地毯捲起看它團起來的樣子。

每個顧客在做出購物決定之前，如果對所購商品的特性一無所知，那麼他肯定就會感到手足無措。反之，他所掌握的商品信息越全面，越真實，他就越容易做出購買決定。宜家的做法，實在高明。

4、DIY(Do It Yourself)的方式

宜家最為人所津津樂道的特點還有DIY，宜家的所有傢具都需要顧客自行組裝。宜家為所有傢具都配有十分具體的安裝說明書，顧客可以根據說明書輕松地把傢具組裝起來，在節省搬運費的同時，也增加了動手的樂趣。另外，平板包裝對於宜家來說節省了成本，對於顧客來說則方便了購買運輸和搬家時的搬運。

F. 求宜家的營銷策略

宜家成功營銷策略主要有七： 之一：巧妙命名 IKEA這個名字，是由創始人英格瓦·坎普拉德名字的首寫字母(IK)和他所在農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。更為巧妙的是，中文的「宜家」既與IKEA諧音，又有了成語「宜室宜家」的美好寓意。夫妻和順，家庭美滿，是每一個人的夢想。再加上宜家的種種經營優勢，宜家產品在中國，尤其是年輕人心目中已經成為時尚生活的標志。 之二：獨特設計 宜家產品充分體現了為大眾設計的理念———價廉、耐用、簡單、自然，不能成為生活的束縛，還要能夠滿足全球化生產的需要。宜家將塑料、層板和松木作為基本的傢具材料，通過對顏色和材料的精心選擇搭配，使其產品既現代、美觀，又實用、環保;既以人為本，又凸顯地域特色，很好地表現出了那種源自瑞典南部斯莫蘭自然、清新、健康的生活方式。這些產品與斯莫蘭民眾勤勞、節儉和對有限資源最大程度地加以利用的美德緊密相連，極易引起消費者的認同和好感。 之三：品種齊全 在宜家商場里，沙發、床、桌子、椅子、紡織品、廚房餐具、地板、地毯、廚房傢具、浴室用品、燈具及植物等家居用品應有盡有。而且，宜家產品風格多樣，浪漫主義者與簡約主義者到宜家，都能乘興而來、滿意而歸。 之四：拆裝便利 1955年，宜家一位員工突發靈感，決定把桌腿卸掉，以方便裝車，並避免運輸過程中的損壞。沒想到，這種平板式包裝，成了宜家節省生產和運輸成本的重要手段。更為重要的是，在自己動手(DIY)漸成時尚的情況下，這些拆裝便利的傢具大受歡迎。那些尤其喜歡自己動手的德國人，往往不惜在宜家的收款台前排上個把小時的長隊，回家再拚命地擰幾個螺絲，把那些零散部件裝配成書架、櫃子或者別的什麼。 之五：開放銷售 1965年，宜家開辦了斯德哥爾摩商場，引來數千人排隊等候開業。由於顧客太多，員工嚴重不足。後來，宜家決定開放倉庫，讓顧客自提貨品。這種開放式銷售方式從此成為宜家概念的重要組成部分。開放式銷售使消費者可以仔細打量產品，並大大降低運輸成本，它甚至導致了傢具零售和製造業的革命，同時也極大地推進了宜家走向世界的速度。 之六：低價入市 宜家的經營宗旨是：「提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品」。為打造低價商品，宜家在大力降低生產成本、採用平板式包裝和自選購物方式的同時，還通過大批量采購盡可能降低采購成本。 之七：特色文化 在宜家文化中，除其具有瑞典自然、簡朴特點的產品設計以及人性化的開放式銷售外，還有三點不得不提：一是溫馨餐廳。宜家的餐廳類似於「店中店」，顧客可以根據自己需要隨時選擇就餐或休息。二是關愛兒童。為滿足孩子們的特殊需要，宜家開發了一批既能吸引兒童興趣，又能提高孩子運動能力和創造力等的產品，開發了兒童游戲區、兒童樣板間，餐廳專門備有兒童食品等。再有一點，就是「透明營銷」。宜家始終堅持向消費者提供關於產品、價格、功能等方面的全部真實信息，使顧客能在充分掌握有關信息的前提下，自主作出合理的購物選擇。宜家認為，如果你是最好的，就不會害怕讓顧客知道。顧客知道得越多，只會增加對產品的信賴和喜愛。宜家告訴顧客，在宜家購物，除了可以通過自己動手組裝傢具外，也可以預約宜家的室內裝飾建築師和設計師，請他們幫助你設計新房、改造舊居。宜家就是要讓你盡可能享受到全面、優質而又低價的服務。

G. 250分！！！請告訴我幾家國際大企業的成功秘訣！

世界成功大企業的經營秘訣，向來為人們所津津樂道，有人認為是資本的優勢，有更多的人則認為是管理上的優勢……企業是追求經濟效益的經濟組織，在經濟組織中，財務管解決問題，財務管理是企業界獲得收益的重要手段。因此，只有靠正確的財務政的目標是優化配置，有效運營資源，最大限度地使資本增值，財務管理的目標則是合理地籌集資金，有效投放和使用資金，提高資金的盈利能力，以求得企業的生存和發展。保證企業在動態發展中實現股東權益最大化。資本經營的目標和財務管理目標的一致性，決定了必須確立財務管理在現代企業管理中的核心地位。[2]

（二） 財務管理在現代企業管理中的核心地位
我國企業和企業主管部門20世紀90年代初提出了「財務管理中心論」，受到人們廣泛重視。1995年冶金工業部劉淇部長指出，應當把財務管理放到企業管理的中心地位上來。財務管理的中心地位不是人的主觀意志確定的，它是企業追求效益的宗旨決定的，是市場經濟運行的要求，是實現國有資產保值增值的要求。抓好了財務管理，就是牽住了企業管理活動的「牛鼻子」，抓管理也就抓到實處了。下面從兩個方面來論述其核心地位的具體體現。
1 從財務管理的本質看其核心地位。
財務管理的本質屬性決定了其中心地位。財務管理是一種價值管理，它是企業一切管理活動的基礎，是企業管理活動的中心環節。財務管理的特點決定了它貫穿於企業生產經營的各個方面和全過程，與企業各個方面都有廣泛的聯系。其目標的實現仍然依賴於具體而深入的其它管理工作的配合，在企業經營活動中，財務管理的觸角常常伸向企業經營的各個角落，使其落實到每個過程和每個環節。每個部門都會通過資金的使用權與財務部門發生聯系，都要在合理使用權用資金節約，資金支出方面受財務管理控制約束，以確保企業經濟效益的提高。
2 從財務管理的職能看其核心地位
財務管理的職能是決策、計劃和控制，它實現管理的手段就是它通過對生產經營活動中的各種經濟活動的過程式控制制，來決策對企業經營的決策所形成的全面的經營計劃得到相應的落實並得以實現。計劃是決策的結果，而控制則是計劃的執行過程，並以計劃作為控制的標准，所以財務決策、財務計劃及財務控制就形成了財務管理的循環，貫穿企業經營的全過程。通過各種財務手段發現生產、銷售中存在的問題，同時也會發現企業的資本結構、投資狀況等方面是否合理，資金循環是否良性有機，從而較全面反映公司的生產、經營及財務狀況，直至反映企業的整體競爭實力。財務管理正是具備這種以特殊的方式來反映企業各個方面狀況的職能決定了其在企業管理中的核心地位。
總之，企業管理貫穿企業經營全過程，覆蓋企業經營全方位，涉及企業經營各個方面。企業經營的好壞，在一定程度上取決於企業管理水平，而企業管理水平的好壞，關鍵在財務管理。

（三） 財務管理在企業管理中的重要作用
1 盤活資金，提高資金使用效率
資金是企業生產經營活動的根本保證，所謂的資金管理就是掌握資金運動的過程，通過分析進行合理判斷，從而進行科學的預測和決策，爭取在籌資和投資中取得更大的經濟效益，進而在企業生產經營的過程中，通過財務分析及時掌握存在的問題，改善管理，在資金運動中求得效益。還可以通過財務管理，及時回收資金，合理分配資金，加快資金周轉，以提高經濟效益。
2 參與供銷管理，降低經營成本
在物資供應方面，企業管理的重點是控制采購成本，同時把好采購數量和質量關，減少虧損情況的發生。在銷售方面企業管理的重點是針對不同的客戶採取靈活多變的銷售政策，在增大市場佔有率的同時，加大資金的回收力度，實現資金的良性循環。同時配合生產和銷售部門做好產銷銜接工作，圍繞合同訂單測算每一批合同的最低銷售限價。建立市場制度，使其以市場為導向，進一步擴大國內外市場的銷售份額。財務管理是一項需要全盤考慮，統一目標，協調一致的工作，以財務管理為中心，不能望文生義，而是要實現觀念的轉變。[3]由於企業的一切經營活動都是通過財務關系處理和反映的，企業的經營成果最終也是通過各項財務聯結鏈，具有樞紐作用。抓好財務管理，等於抓住了管理活動的脈搏的積極性和主動性，才有可能提高企業管理水平，使企業在市場競爭中不斷強大，從而增進企業的經濟效益，保持良性循環。
二 現代企業財務管理的特徵
從計劃經濟到市場經濟，對每一個企業來說都是一個突變，更是企業全面發展的一次機遇。在市場經濟環境下，現代企業制度已為人們所熟知，即適應社會化大生產要求和市場經濟的「產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學」，它確立了法人財產權與企業所有權的分離，企業擁有了經營自主權。企業發展環境的變化，要求我們觀念的變化。現代企業制度下，企業財務管理要適應經濟體制與經濟增長方式兩個根本性轉變和擴大對外開放的要求，基本完成戰略性調整與改組，形成比較合理的經濟布局和結構，建立比較完善的現代企業制度，經濟效益則明顯提高。科技開發能力，市場競爭能力和抗禦風險的能力明顯增強。
現代企業財務管理是企業管理的重要組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項工作。現代企業財務管理是在傳統財務管理基礎上的揚棄發展，與封閉、事後、靜態為主要特徵的財務管理有很大差異，更強調事前預測、事中控制、事後分析，涉及企業管理各個方面，成為企業管理的中心。其主要特徵有：
（一） 價值管理綜合化
現代企業制度下，企業以資產為紐帶，企業的經營方式在深度與廣度上都得到了有效的擴展，即由一般企業以商品生產為主轉為以商品生產和資產經營並重，特別是企業資產處於總量失衡，營運效率低的情況下，通過改組、合並、兼並等方式，實現企業資本的有效流動，達到資本的保值、增值。企業財會工作正面臨著由只注重對經營活動的記錄、整理、核算、分析、檢查的會計管理向以綜合管理為基礎，注重企業資產合理配置、資本有效運用的財務管理新模式轉換。現代企業制度就要求我們在思想觀念上提高對新形式下財會工作的再認識，樹立資產經營的觀念，構築財務管理框架，規范管理行為，注重對新時期企業財務所面臨的各種問題的分析與管理，增強管理力度，充分發揮財務管理的綜合作用。
（二） 財務管理預算化
在市場經濟條件下，企業必須克服過去在管理工作中存在的消極依賴心理，要根據多變的市場狀況，從企業的戰略目標出發，事前認真按資金需求動態編制資金預算，避免因事先無資金預算，急需用資金時匆忙籌資，增加企業的資金成本，導致企業資金管理的惡性循環狀況。隨著市場經濟體制的建立與完善和現代企業制度的推行，給企業財務管理工作的理論和實踐都提出了許多新問題，也給財務管理工作創造了廣闊的前景。因此，一方面要注意適時的進行財務管理工作重心的轉移，同時要有步驟地開拓企業財務管理工作的新領域，提高企業資金營運的經濟效益，最終全面提高我國企業的財務管理水平。
（三） 融資渠道多元化
加入WTO後，我國企業不僅能夠便捷的在有效的國內市場上籌集資金，而且能更便捷的在境外市場上籌集資金；同時還可以採取國際貿易信貸、國際租賃、國際補償貿易等方式籌集資金。2002年12月1日，我國QFII制度正式實施，合格的境外投資者可以在境內從事經營業務，標志著我國證券市場向國際化邁進了第一步，意味著我國企業在境內上市時不僅可以選擇境內券商從事融資業務，而且可以選擇境外券商從事證券承銷業務。[4]可以預見，不遠的將來我國將建立二板市場，這將為我國高科技企業開創又一新的融資渠道。
（四） 投資決策科學化
隨著我國企業的外部環境逐步接近於成熟市場國家，有效市場理論的假定就得以成立，因此西方財務管理的一系列技術和方法就可以在我國運用。例如，企業的資金成本率可以用CAPM的方法進行估算，並利用綜合資金成本率把長期投資未來產生的現金流量折成凈現值，計算長期投資是否可以為股東創造新的價值。
三 財務管理的現狀及其存在的問題
目前我國企業中的財務管理存在諸多問題，下面本文將針對國家和企業兩個方面提出若乾急需解決的問題。
（一） 國家對企業的財務管理
我國國有企業的理財水平和財務信息系統的建設水平與發達國家相比，確實存在著太大的差距。我國企業要實現跨越式發展，就必須縮小這個差距，這是毋庸置疑的。從目前國有企業財務管理的現實情況看，存在著資產損失浪費嚴重，國家收入流失，整體管理水平滑坡等不容忽視的問題。主要表現在：財經紀律鬆弛，違法亂紀現象嚴重；資金管理失控，消費基金膨脹；盲目安排投資，資金效益低下；財務基礎工作薄弱，內部控制制度不嚴。
從國有企業財務管理存在的諸多問題看，原因是多方面的，但最根本的原因主要是財務制度本身的局限性。
1 財務制度忽視了各國經濟模式的差異，過分注重與國際接軌
眾所周知，我國以公有制經濟為主體，國有經濟佔主導地位，這是國有企業根植的土壤和基礎。而西方發達的市場經濟國家，則以私有制經濟為主體，政府以宏觀調控的身份通過法律、制度來對其進行規范、引導。而我國的財務制度忽視了經濟模式的差異，只是簡單的嫁接，顯然有失現實。
2 對國有資本出資人管理許可權不明確，對企業法人財產權放得過大
根據西方國家對國有企業的管理模式看，政府既是資本出資人，又是宏觀調控者，他管理國有企業是無法做到政企分開的，關鍵是要明確劃分政府與企業的職責與許可權。而我們雖然賦予了企業法人財產權，但將許多屬於出資者和所有者的職權也一並交給了企業，在缺乏有效監督的前提下，出現了企業濫用權力的現象。如對待攤及待處理項目和遞延資產項目缺少必要的控制，給企業人為調節利潤創造了條件；對外投資決策上，缺乏有效的約束和規范，造成盲目投資和損失浪費，對工資、福利、住房等消費性支出項目也缺乏有效的制約，使之擠佔了企業生產經營資金；另外，在對外捐贈上也給企業保留了較大的隨意性。[5]
3 沒有建立有效的監督約束機制
改革開放以來，我們已形成並建立了比較齊備的財政經濟監督方面的法規，並分別有相應的部門在執行。如會計法、注冊會計師法、審計法、稅收征管法、刑法、財務監管條例、財政部門的財政監督等，已初步形成了適應市場經濟體制要求的財稅監控體系，為完善法制建設，規范社會經濟秩序，保護國有權益打下了必要的基礎。但是，目前的這種監督體系總是力度不夠，對違法行為處理不嚴，監督部門過多過濫，而且職責、許可權和責任劃分不清，達不到應有的效果。
（二） 企業財務管理
1 原有的產權理論加劇了股東、經營者和員工之間的沖突
知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用上的經濟，它使傳統的以廠房、機器、資本為主要內容的資源配置結構變為以知識資本為主的資源配置結構。而我們現有的產權理論和制度仍然維護「業主產權論」，忽視了人力資本對公司發揮的重大作用。事實上，在現有的市場經濟中，創造、接受、利用、加工信息和掌握知識技術的員工在企業財富的創造中發揮著越來越重要的作用。因而，在傳統工業經濟向知識經濟過渡時期，現代企業已不再僅僅是「所有權與經營權分離」的問題，現代企業實際上是財務資本與知識資本這兩種資本及其所有權之間的「復合契約」，是「利益相關者」的產權合作。傳統工業經濟時代的產權理論及制度只注重有形資產和投入資本的配置，忽視知識資本的有效配置，只注重出資者享有企業的剩餘索取權，排斥智力勞動及其相關利益者對企業的剩餘分配權，從而，會加劇所有者（股東）、經營者和員工等利益相關者之間的沖突與矛盾。另外，從我國企業的財務治理結構看，我們必須對財務管理的目標和內容進行創新。
2 財務管理環境發生變化
（1）入世後的變化。我國加入WTO後，企業既不需要經過層層審批，也不需要委託外貿公司，便可以直接與外國做生意，直接吸收外國投資和直接對外投資。我國現行會計制度與國際通行制度確實存在多方面的差異。例如，在固定資產折舊方面，國內大部分行業都採用直線法折舊方式，這是考慮到現階段國家財政能力。但這使我國固定資產回收期相對較長，不符合會計上的穩健性原則、收入與費用配比原則，而且造成固定資產更新緩慢，加大企業經營風險。另外在產品成本核算方面，國際通行的做法傾向於變動成本法，而我國多採用完全成本法。會計核算方法的不同，也直接影響了產品的定價、關稅等，進而影響了產品在國際市場上的競爭力。[6]我國加入WTO，國內企業由池塘「游入」海洋，面臨著更為廣闊的國際金融市場，短期、長期融資活動將更加活躍，企業適應不同匯率和利率的能力將經受嚴峻的考驗。按承諾期限，幾年後，我國銀行、證券、外匯、保險等市場全面開放，國際貨幣市場、國際資本市場的波動對中國的影響將甚於以往，中國企業不得不採取措施應對。
（2）風險理財已是財務管理中的重要問題。隨著知識經濟時代的到來，企業面臨更多的風險。由於經濟活動的網路化，虛擬化，信息的傳播、處理和反饋速度將會大大加快，倘若企業對信息披露不充分、不及時，或者企業不能及時有效的選擇利用內部和外部信息，會加大企業的決策風險；由於知識積累和革新的速度加快，如果企業及其員工不能及時做出反應，那就不能適應環境的發展變化，會進一步加大企業的風險；高新技術的發展，使產品壽命周期不斷縮短，這不僅加大了存貨風險，而且加大了產品設計、開發風險；在追求高利益驅動下，企業將大量資金投放在高新技術產業和無形資產上，使投資風險進一步加大；由於「媒體空間」的無限擴展以及「網上銀行」和「電子貨幣」的運用，使得國際間的資本流動加快，由此加劇了貨幣風險。
3 財務管理的視角和重點要轉變
在傳統體制下，產值、產量、利潤一直是企業考核的核心指標，是企業領導關注的重點，而且企業領導班子中，財務管理意識淡薄。在認識上至今存在不少誤區。如重生產、輕財務，重指標、輕分析，重利潤、輕資金等等，其中，以重利潤、輕資金的傾向表現最為突出。[7]利潤是企業在一定期間的經營成果，而資金是企業財產的貨幣表現，利潤與資金是兩個含義不同的經濟概念，一個存在於經營過程之前，是企業經營得以正常開展的先決條件；一個產生於企業經營過程之後，是經營效果的直接反映。經營利潤的產生往往伴隨著資金的良性循環與周轉，所以利潤與資金之間存在著內在的經濟聯系。可是在企業經營的多數情況下，利潤的賬面數額與同期企業的資金周轉、回籠的實際情況並不一致，這是因為利潤是按照權責發生制和配比原則來計算的。例如，假如企業賬面有當期盈利100萬元，而同期銷售回籠的資金不是100萬元，甚至大大低於100萬元。也就是說，當期盈利的大小並不能反映企業的償債能力和支付能力，也不能反映企業在生產經營活動中必需的資金保障。偏愛利潤，忽視對資金周轉狀況的分析與把握，必然導致短期經營行為的蔓延，最終將損害企業的長遠利益。這種情況要求企業領導高度關注理財，全面把握利潤與資金周轉的信息，並且將資金流信息作為視覺的首要關注點。做到這一點並非易事，既有待水平的提高，更需要觀念更新。
4 企業內部財務管理中存在的問題
（1）內部分配不合理。如生產環節費用少，管理環節費用多等弊端。有些企業對資金的分配沒有嚴格的計劃和合理的分配，沒有充分考慮生產經營的需要，沒有嚴格控制管理費用的開支，造成生產環節費用少，管理環節費用多，無法調動生產人員的工作積極性，造成生產效益低下。
（2）資金管理混亂，造成資金閑置或不足。有些企業認為現金越多越好，資金閑置時不及時進行再生產和再投資，浪費了資金的時間價值，提高了資金的使用成本。還有些企業在資金使用上缺少計劃安排，過量購置不動產，當企業經營需要資金時卻無法支付，使企業陷入財務困境。
（3）存貨控制力薄弱，造成資金呆滯。很多企業月末存貨佔用資金往往超過其營業額的兩倍以上，造成資金周轉周期長，資金成本增高。[8]
5 財務管理手段落後
隨著知識經濟的到來，一切經濟活動都必須以快、准、全的信息為導向。信息化帶動工業化的重要內涵包括在企業中實行信息管理現代化，具體說來就是企業的全部循環實現計算機軟體及網路化管理。目前在我國運用ERP的企業尚屬鳳毛麟角，運用財務軟體的也是少數，這種狀態有待轉變。因為這個環節是信息化帶動工業化鏈條上的瓶頸，直接關繫到我國企業的整體運作水平。我國人均資源短缺，必須珍惜環境的保護和資源的合理使用，抓緊改變企業粗放經營、拼資源、拼環境的現狀，這關繫到中國現代化的道路如何走下去的問題。必須改變企業財務信息的獲取和運用方式，用現代信息技術武裝企業的財務管理，使企業擁有從價值角度精確配置資源的能力。
6 理財人員水平偏低
在我國，財務人員的數量並不少，甚至達到超編的水平。然而，談及財務人員的素質則不為樂觀。這支隊伍的業務水平的提升既無外在的壓力也無內在的動力，與當今激烈的競爭環境不相匹配。其中思想素質高，既懂經營管理，又懂財務會計，懂財務管理軟體的人才尤為稀缺，這從根本上制約著我國企業管理水平的提升。我國目前企業財會人員中，受過大學專業教育的只有10%左右，雖然作為目前財會領域最高級別證書的CPA考試制度已經實施了不短時間，但全科通過考試的人員並不多。實施新制度後，原有的一些財會人員的業務素質沒有及時提升，不能適應新制度的要求，造成信息失真。
四 解決財務管理問題的對策
（一） 加強國家對企業財務的管理
1 建立出資者財務管理制度
現代企業制度的主要特徵就是公司制。在現代公司制條件下，出資者財務受到越來越多的重視。特別是伴隨著我國國有企業公司化改造進程的加快，以及企業法人財產權的進一步明晰，如何正確的處理經營者與所有者的相互關系，如何在強調法人財產的同時，採取有效措施保障所有者的權益等，已成為當前企業改革和國有資產管理體制改革迫切需要解決的問題。因此，加強企業財務管理，保障國有資產，在當前非常有必要建立出資者財務。
2 加強國家對財務的監督
對國有企業特別是大型、骨幹企業或國有控股公司等，要由財政代表國家選派財務主管進行管理和監督。國有企業應實行會計委派制。上海市實行派出的財務總監，主要是慣徹國家財政經濟政策，加強財務收支和成本管理監督，保護國有權益不受侵犯。財務總監的工資福利等費用由財政部門負責開支，不從企業成本中列支。由財政、經貿委、銀行和主管部門派監事會，對企業重大生產經營活動、重大投資活動進行監督，並且與政府審計、稅務審計相配合，共同完成監督職責。
（二） 理財目標和理財內容要創新
1 新經濟下企業理財目標——資本配置最優化
經濟體制、企業組織形式、理財觀念的變化對企業財務目標能產生極大的影響。筆者認為，新經濟條件下的企業財務目標應定位為資本配置最優化。理由如下：
（1）從財務本質來看，財務本質是一種對資本要素的配置。新經濟條件下，財務本質並未發生變化，相反，由於資本要素范圍的擴大，企業財務對資本要素的配置功能得到進一步加強。追求各項資本的最優化配置，理所當然成為現代企業的財務目標。
（2）資本配置最優化財務目標順應了企業財務治理結構發展的需求。在新經濟下，以信息技術為主流的高科技高度發展，實時財務報告系統的建立，一方面為企業財務優化配置資本提供了技術基礎，另一方面將逐級消除信息不對稱所帶來的不利影響，有利於企業內外部利益相關者加強對企業財務配置資本狀況的監督，這種「共同治理」的財務治理結構的形成，呼喚一個能充分體現企業契約各方利益的企業財務目標，而資本配置最優化，正集中體現了各相關人的利益。
（3）資本配置最優化財務目標更具有可操作性。資本的最優化配置，不僅包括資本總量的積聚，還包含了智力資本和物質資本的比重調整、現有財務資本的有效利用。一般地說，可以從資本收益和資本結構兩個方面來量化考核。而且應在資本結構相對合理的前提下注重資本收益的提高。不顧資本結構而一味追求資本收益是一種短期行為，蘊涵著財務風險隱患；而長期不顧資本收益追求資本結構的平穩，是一種保守的理財觀。在知識型企業的架構過程中，企業家智力資本的介入，導致企業面臨著資本總量的重新認定和結構的重新調整，資本結構比資本收益的地位更為重要。基本結構的調整可能會降低資本收益，但並不意味著企業財務目標的失敗。
（4）從財務經營的角度看，資本配置最優化始終站在財務決策的高度，為新經濟下企業利用物質資本市場和智力資本市場展開有效的財務經營提供了有利的導向。[9]
2 財務管理內容的變化創新
財務分析是評價企業過去的經營業績、診斷企業現在的財務狀況、預測未來發展趨勢的有效手段。隨著企業知識資本的增加，企業經營業績、財務狀況和發展趨勢越來越受制於知識資本的作用，對知識資本的分析也因此構成財務分析的重要內容：評估知識資本價值，定期編制知識資本報告，披露企業在技術創新、人力資本、顧客忠誠等方面的變化和投資收益，使信息需要者了解企業核心競爭力的發展情況。設立知識資本考核指標，一是創新指標，如知識資本創新力；二是效率指標，如知識資本利用率、知識資本利潤率；三是市場價值，如每股知識資本賬面價值、知識資本與每股盈餘比率；四是穩定指標，如知識資本增長率、知識資本損耗率等。設立知識資本與物質資本匹配指標和綜合指標。[10]財務管理內容的變化在投資和分配兩方面得到具體體現：
（1）投資。傳統的投資對象主要是實物資本及貨幣資本。投資目標主要考慮財務效益。知識經濟社會中，企業投資對象主要是知識資本。投資效益評價以企業人力資源質量，企業創新能力及持續發展能力的增長為標准。相應的將建立適應知識經濟的投資評價模型、投資評價指標和投資評價方法。
（2）分配。分配應體現「效率原則」，即綜合考慮有關利益各方，以最大限度地調動各方積極性。在知識經濟社會里，由於知識資本對企業發展將發揮越來越重要的作用，其「貢獻」越來越大。為調動知識資本投入者的積極性，知識資本的投入者將得到企業全部利潤中越來越大的份額。例如：目前許多高層管理人員及高級技術人員的工資比例比歷史總體呈上升趨勢。
（三） 全方位更新企業財務管理觀念
面對全新的理財環境，我們應樹立全新的理財觀念。財務管理觀念是指導財務管理實踐的價值觀，是思考財務管理問題的出發點。面對嶄新的理財環境，企業若不全方位更新財務管理觀念，就很難在激烈的國際競爭中贏得一席之地。筆者認為，入市後企業應樹立以下觀念：
1 財務管理戰略國際化觀念
企業財務國際化是順應經營戰略國際化而產生的，企業置身於國際大環境中謀劃經營戰略，企業財務自然也應從國際化的角度來加以配合，譬如說，海外上市、跨國兼並、利用各種合法手段來規避稅負等。[11]
2 資本多元化觀念
入世後，資本市場開放，市場准入門檻降低，大批外資銀行和外國企業都將進駐中國，大量的外國資本將湧入中國市場。企業應抓住這一契機，積極尋求與外資合作，提高管理水平，實現投資主體多元化，優化法人治理結構。
3 人本化財務管理觀念
重視人的發展是現代管理的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。人是發展的主體和動力，只有樹立「以人為本」的思想，建立權責利相結合的財務運行機制，強化對人的約束和激勵，才能充分調動人的積極性、主動性和創造性。總之

H. 為什麼宜家家居沒有同類的直接競爭對手

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提到家居，很多人都會想到宜家。宜家是北歐品牌，在中國市場增速顯著，宜家全國目前有25家店，其中8家位列全球十大之列。2016年宜家在中國的銷售額超過125億元，迎接訪客超過8930萬人。

在國內，目前沒有那個品牌可以跟宜家直接競爭。但在北歐市場仍有很多同類競爭品牌（JYSK, BTW, EM, MIO等），在法國市場COMFROMA最大，在義大利、葡萄牙和西班牙等南歐市場份額也比較小。

4、設計。「用心設計更好的家」「民主設計」，這些都是宜家近年提出的口號，美觀實用是對設計的最高標准。據宜家的設計經理介紹，宜家每年要進行近2000件新產品設計，包括對已有產品的再改進。

5、體驗式營銷。宜家屬於體驗式營銷，他並不是把產品孤零零的展示出來，而是搭建不同的場景，讓你有代入感（類似房地產商的樣板間）。通過這種方式，讓用戶能夠深刻體會到宜家家居的溫暖和貼心，從而促進用戶購買。

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答主：賀賀，努力探索營銷背後的邏輯。推薦關注微信公眾號：營銷航班

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I. 宜家家居算是特許經營嗎

宜家的擴張方式有兩種，一種是直營連鎖，即總部直接設立分公司。另一種是特許加盟形式。目前據統計全球共有34家是宜家的加盟商。

J. 狙擊宜家，搶灘新家居

家居零售巨頭宜家正在被內外沖擊。

7月22日，宜家中國再次被通報部分產品存在不合格的情況，這是2019年裡宜家第三次登上傢具質量黑榜。根據其財報，2016-2018財年，宜家在中國市場的銷售額增長分別為19.4%、14%、8.4%，逐年下滑。

內因之外， 中國的創業者正在沖擊著這個家居零售巨頭。他們正在把宜家「拆解」，並把家居產品從五環之外搬進Shopping Mall、線上渠道 。

這支隊伍中既包含了真格基金、IDG資本三連下注的造作，也有成千上萬的線上家居產品零售賣家。前者瞄準大件傢具，深耕傢具製造業產業鏈；後者主攻小件家居生活用品。

相比於宜家、紅星美凱龍、居然之家等垂直類家居賣場，造作、吱音、HAY等家居品牌瞄準了傢具快消，試圖把家居類低頻消費變得高頻。

「消費者不一定非得在裝修的那個時間點才去逛一次家居市場。家居店可以出現在Shopping Mall，消費者能夠高頻次看到，他們今天換一個邊桌，明天買一個四件套，可以有更好的生活體驗。」造作CMO王賦告訴鋅 財經 。

於是，新家居品牌不再擠進傳統的垂直類家居賣場，不再主攻裝修、一站式采購的消費者，而是出現在喜茶、無印良品的附近，盡可能多地佔據消費者的視線。

Frost & Sullivan數據顯示，2018年，中國家居裝飾及傢具零售市場的零售額增至3.3萬億元，同比增長11.9%，未來五年的年復合增長率預計在10.9%。

新家居品牌把樣板間放進寸土寸金的Shopping Mall，把上千個SKU齊齊整整地碼在消費者常去的場所，在這背後，有供應鏈深水區、有山寨品的侵蝕、有一次次的產品打磨，他們試圖撬動家居裝飾及傢具零售市場的一角。

根據IT桔子數據，2015年，在電商商務家居家紡賽道中，發生了77起投資事件，為近5年最多。此後，投資事件在減少，但是投資金額在2018年達到了107.88億的峰值。

在這其中，造作於2014年獲1500萬元天使輪，2015年獲1500萬美元的A輪，2017年獲2000萬美元的B輪。其資方包括真格基金、IDG資本等著名機構。

這家定位於與全球設計師合作設計、與國內優質廠家合作生產的家居零售品牌，通過優化產品管理和供應鏈，正在建立起自己的影響力。如今，造作已經在全國開出15家門店。

王賦告訴鋅 財經 ，造作想要做一個生活方式公司，給消費者提供全景消費需求，而目前的市場狀況是：「這是一個有渠道品牌，但是沒有產品品牌的行業。」

InYard宜氧創始人咼芮對於這個賽道的認識是：大的依然很大，小的依然很小。傢具行業做到前1000名，就能做得很舒服。

入局家居賽道7年，在淘寶極有家上擁有超過40萬粉絲的艾黛家居，站在行業尾部，見證著變化。

偶然接觸到傢具產業的阿貴，在淘寶上開出艾黛家居，嘗試經營傢具品牌。但事實上，彼時的線下渠道是絕對的主流，在線上，大件傢具難賣、客單價高的更難賣，茶幾成了第一類試水產品。

電商運營零經驗的阿貴帶領團隊，上線了一系列產品，售出的第一個產品是一隻小邊幾，售價198元。

2013年，終於迎來第一個爆款，一個雙層的北美白橡木茶幾，售價750元，月銷量超過200件。

兩年後，市場上同類風格的品牌越來越多，山寨遍地開花，阿貴說，「我們的產品在市場上同質化非常嚴重，這些價格更低的山寨品在瓜分著我們的市場份額。」

她能看到最直觀的變化是2015-2017年度銷售額基本持平，供應商也在被同行挖，很多合作的工廠被同行挖走，艾黛的產品開始更快地被復制。

行業尾部的競爭變得激烈，大量的小玩家擠在一起，用最快捷的方式搶市場，它不再適合新進的創業者。

2016年，在英國皇家藝術學院學習室內設計後，咼芮回國創業，她發現英國的家居賽道中，在高端和低端市場中間，還有一個非常成熟的中端市場。但是國內，彼時的她只知道幾家小眾的傢具品牌在做客群升級後的中端產品定位。

「國內的中端家居市場有明顯的空缺。」咼芮告訴鋅 財經 。

造作這一批玩家正在挖掘中端市場。他們的做法是連接優質的設計師與國內的傢具製造業。

造作集結27個國家的100餘名設計師，與國內的20餘名設計師構成了其設計輸出。王賦強調，「必須去跟國外先進的設計力量、設計資源去做合作，利用造作自建的研發體系，與國內最好的供應鏈水準做對接，才有可能真正生產出來好的產品，這是必行的一步。」

這些年輕的家居品牌把手伸向了「深邃」的供應鏈。這是巨頭都未曾輕易去嘗試的領域。

今年5月，阿里巴巴以43.59億元的戰略投資入主紅星美凱龍，成為其第二大股東；去年2月，居然之家風光更甚，54.53億元的戰略投資，同樣來自阿里巴巴及其關聯方。

左手居然之家、右手紅星美凱龍，阿里巴巴對於家居市場的野心可見，這也是其對於家居新零售發起的新一波改造。

「很多行業的新零售，阿里直接下手做了，比如說生鮮。但是家居這個行業，阿里是通過入股居然之家、紅星美凱龍去實現流量的變現。」白桃說創始人李超對鋅 財經 表示。

兩年前，李超牽頭的Hometimes家時代，被稱為是阿里在家居業的「私生子」，是天貓在家居新零售最早的試水。作為家居產品零售渠道，Hometimes家時代擁有超過2萬個SKU，數百種品牌，其中家居產品佔70%，大件傢具佔30%。

如今，李超開始了自己的又一個家居新零售品牌「白桃說」。

「在Hometimes家時代的合作中，阿里是不碰我們的供應鏈的。」李超說。

阿里之外，京東居家生活部總裁辛利軍也曾在2017年表示，「五年內成為線上線下第一的家居家裝零售渠道。」巧合的是，京東也並未走深耕產業鏈之路，而是聯合曲美家居開出「無界零售」家居體驗店。

在李超看來，家居行業的消費者需求和渠道都在發生深刻的變化，一定要深入產業鏈、進行深度結合。

白桃說定位於對於供應鏈的整合，一頭連接家居用品供應商，一頭連接消費者，利用小件家居用品和生活耗品提高頻次，利用大件傢具帶動場景及購物體驗。

李超有一半的時間都在跑供應鏈，帶著團隊驅車1600公里去河北看收納、毛紡類的供應商。讓他最為難受的是，有時候會遇到一些一直給宜家供貨的供應商，因為宜家的量大，每年都被要求進一步降低供貨價，但是這些供應商卻絲毫沒有辦法，掙扎在訂單量大卻賺不到錢的矛盾中。

「他們特別希望國內有更多的、有潛力的渠道去釋放生產力，甚至幫助他們建設自己的品牌。」白桃說聯合創始人楊李告訴鋅 財經 ，「在這方面，白桃說的市場敏感度得到供應商、尤其是新興的年輕設計師品牌的肯定。」

造作遇到了類似訴求的供應商。 他們遇到的家居工廠主從底層起來，起早摸黑經營一家工廠，技術水準可以達到國際一流水準，但始終在為國際大牌服務。他們沒有研發和設計能力，沒辦法直接做產品賣出去。

創業最早期，咼芮簽了大約12家國外知名設計師團隊，針對幾款設計再單獨去找對應的加工工廠。咼芮曾經在兩個月里，獨自跑了五十多家工廠。

但她在這個行業裡面毫無知名度、沒有任何資源，只能通過跑展會的形式去接觸到傢具工廠，接著通過工廠推薦工廠，甚至自己開著車「摸瞎」去找。

「傢具製造業的廠長，當下還是以70年代的人為主導，或者更早於70年代這一輩人。從戰略眼光層面上，他們對於企業未來的發展方向和90後還是有區別的。」咼芮告訴鋅 財經 。這也就意味著，她必須去找到一批願意配合的工廠，能夠做一些創意性的產品。

創業初期第一批產品中的45度邊桌，其中一項加工工藝，咼芮找了幾十家工廠才找到合適的。然而，第一批、第二批產品，每個環節都會遇到質量問題或者結構問題，當時的咼芮甚至還沒有團隊，質檢等細化工作更是無從說起。

咼芮解釋道，「質量問題，主要出現在中小型加工廠的產品上，因為生產管理體系不成熟；大型加工廠不用擔心質量問題，他們有非常成熟的內部質量管控環節，但是大型加工廠做出來的往往賣不掉。說白了，成本高，售價就高。」

兩個月下來，她發現，老外的整個設計思路都是從外觀角度去思考。第一，不利於成本控制，研發成本非常高；第二，產品上線後的銷售數據並不好。以設計驅動產品生產的模式迅速被Pass了。

新手咼芮遇到了很多困難，而已經在傢具賽道摸索7年的艾黛家居，仍然面臨著跟工廠磨合的難處。

阿貴提到，「工廠經常說做不出來，我們要提供解決方案，有的時候我們也沒有解決方案，只有再返回改設計。」

她告訴鋅 財經 ，有一款甲殼蟲梳妝台足足改了五六個版本，因為玻璃、五金、抽屜底部環節、凳子承重、油漆味道等問題，產品都出貨幾次了，還是要繼續修改。

但即便如此，這些新家居創業者無比清楚的是，越往供應鏈深處摸，則能摸到越大的利潤。

中國很多傢具加工廠散落在珠三角、長三角，他們規模不一，各自掌握著某項工藝，接收著來自各個渠道、規模不一的訂單。

到目前為止，咼芮拿到了總額超過2000萬元的融資，其資本方包括了險峰長青。這樣的融資金額，在家居賽道中並不算多。咼芮打趣道，「我們很摳的，各個地方都在節約。」

在2年的發展過程中，InYard宜氧做了一個最重的決定——自建工廠。咼芮選擇了一張最不合乎常理的牌，自建工廠不僅模式重，而且時間成本高，對現金流要求非常高。

「從本質上講，做大件傢具的開發意味著後面會有更多的毛利話語權，連帶客單價話語權等等。而更快的開發速度、更高的產品品質，是建立在一系列品牌產品結構層級的基礎之上，所以這個風險越前置，對我們來說試錯風險就越低。」咼芮對鋅 財經 表示。

自建工廠的利弊，咼芮想得很清楚。弊端其一是原材料的現金流前置，例如1塊錢出去，從生產到上線賣，到庫存的周轉周期，想讓1塊錢變成1塊多，平均得花80多天，現金周轉率問題無疑是橫在面前。其二是工廠需要大量時間精力去搭建產品體系的生產管理制度。

但反過來看，如果沒有鋪設工廠，InYard宜氧很難在大件產品上面快速上新、快速提量，在平行的商家包圍圈中突圍。

她算了一筆賬，傢具是一個低頻消費品，要增加GMV，只有三個指數可以突圍：流量埠、平均客單價、轉化率。轉化率由多維度造成，很難通過單一產品或者投放把轉化率增高，那麼重點突圍的肯定是前端流量和客單價，而前端流量，如何低成本獲客，是所有品牌面臨的難點。

押注客單價是咼芮定下的突圍點。

咼芮分析道，提高客單價的本質不是提高單一品類的單價，核心邏輯是由於套系和連帶帶來的。例如購買一張床，能夠有匹配的床頭櫃、床墊，所以貨品結構一旦不夠完整，會導致整個產品的客單價上不去。

這個足夠「摳」的團隊，最初用10萬元1年的租金拿下了一塊超過3000平米的測試廠房，今年已經有了10000平米的生產廠房。

「一定要想清楚團隊在長期發展上戰術的優先側重順序，把哪幾個動作放在前面，哪幾個動作放在後面。」咼芮強調。

這是InYard宜氧穩扎供應鏈的方式。突圍產品依賴於自有工廠，其餘產品全部集中在江浙滬的供應鏈，以縮短協同工廠之間的時間、物流等成本。咼芮認為這是最節約和高效率的方式。

而造作目前將主要精力放在效率化提升上。

「我們的產品復雜程度很高，從不同的品類到不同的技術和工藝線，這是通過自身的一套研發體系來做到完整的設計落地。傢具行業本身就品類非常繁雜，如果通過自持生產線的方式很難覆蓋全品類。」王賦告訴鋅 財經 。

2015年底，造作的SKU還停留在200多，到2016年已經達到1000，2018年底則接近3000。 在王賦看來，覆蓋3000SKU的主要難點在於研發體系能不能跟進，生產效率、標准化生產、及時交付的流程要順暢。

華北、華東、華南，早期的造作跑遍了所有的家居供應鏈生態，面對著高度分散的加工廠，如何找出適合中國的、適合造作要求的加工廠成了王賦們每天睜開眼考慮的第一件事。僅僅從工藝材料來講，就分為板式、實木、玻璃、金屬、軟包等等，如何從中理出最優生產線？

「優先選擇那些已經和國外一些大品牌合作的、較成熟的外貿工廠，他們長期和國外的廠商合作，通過我們的研發體系與之對接，會更容易理解和還原設計意圖。」王賦對鋅 財經 表示。

造作最終選擇了一種最為保守的方式作為供應鏈穩固的基礎。目前與全國50餘家外貿精工大廠、100餘家泛供應商合作，其中80%處於珠三角，20%處於長三角。

80後、90後成為了當下的家居產品消費主力，但是傳統的家居產業鏈並未發生太大變化。

賣場里的商店，多是經銷商，而這一發展了近20年的產業，仍然有70-80%的經銷商是夫妻老婆店。

紅星美凱龍與居然之家正在展開對中國80後、90後的新一輪追逐。畢竟，他們最為熟悉的60後、70後對於新家的需求、發言權都在變弱。

然而，巨額資金的注入，似乎對於這兩大老牌家居賣場的局面「扭轉」並不明顯。

根據紅星美凱龍一季報，其總負債達到684.66億元，較2018年年底的655.65億元增加29.01億元。居然之家發展20年，才借殼武漢中商登陸資本市場。

「這個行業太久沒有新東西出來了。」楊李感慨。

銷售渠道之外，外觀及質感也在根深蒂固。阿貴對於中國傳統家居市場的印象是「單調的顏色，敦實的外形」。

這樣的調性並不被現在的年輕消費者接受。阿貴見證了家居行業的主流風格從歐式、美式，變為鄉村工業風，再到風靡一時的MUJI性冷淡風，到現在最受歡迎的則是輕奢風。

「 市場有了翻天覆地的變化。」阿貴告訴鋅 財經 ，「後來股東甚至質疑我，你做的到底是什麼風格？輕奢、後現代還是北歐？看起來都沾邊，但其實都不是。 」

阿貴最後用「艾黛的風格」來定義品牌風格。

「已經被宜家教育的這些年輕用戶，當他發現宜家已經不能滿足他的需求了，這個時候他們需要設計更為現代、做工更為精細的產品，而且最好有全國統一的配送和安裝服務體系。」王賦告訴鋅 財經 。

什麼才是現代年輕人喜愛的風格？白桃說理解為感官上簡約有品味、設計上有創意且精於細節、可以通過色彩和搭配去產生樂趣，楊李解釋道，「我們的產品都具備這樣的特色，而且性價比極高。」

新的家居品牌正在極力討好新一波消費群體。如何討好，咼芮認為，無非就兩種模式，一種是「平台」，自己不做產品，直接整合上游供應鏈，然後給到消費者產品或服務，通過大量的供應商提供更多的SPU。另一種則是用更精簡產品，對應一個供應商，深度參與產品的設計、研發，形成自有品牌。

白桃說則是咼芮所說的前者。

做渠道、做零售的優點是，跟消費者貼得更近，而品牌方永遠會隔一層。作為連接消費者與供應商的中間平台，提供線下體驗、銷售場景之外，楊李認為另一層意義在於，「通過對消費者的行為數據分析，拉近消費者與設計師、生產者、品牌商的距離，讓產品與市場需求更為契合，提升設計效率和產品品質。」

如何才能占據到傢具賽道的前1000名？

造作把今年稱為效率年，提升研發供應鏈的效率、提升零售效率與公司的商業效率。

白桃說的答案是，家居是特別重體驗、高度個性化的品類，我們一邊要擴張門店，讓更多消費者體驗白桃說的產品和服務；另一邊需要通過互聯網和數據深入消費者洞察，提供精準、靈活的產品和服務模式，塑造便利、透明、個性化的購物體驗，未來才會在這個行業有話語權。

「那個時候是這個行業真正開始深耕、開始上游到產業鏈的上端，去整合所有資源、進一步提高效能的時候。」李超向鋅 財經 強調。