在印度創業怎麼危中求機

1. 如何抓住創業商機

如何抓住創業商機

導語：在創業中，把握市場商機，往往比學習創業技巧更重要。下面是我收集整理的如何抓住創業商機，僅供大家參考！

如何抓住創業商機 篇1

創業是一種思考、推理和行動的方法，它不僅要受機會的制約，還要求創業者有完整縝密的實施方法和講求高度平衡技巧的領導藝術，創造、識別、抓住商機是創業的核心。創業不僅能為企業主，也能為所有的參與者和利益相關者創造、提高和實現價值，或使價值再生。

而商機的創造、識別和捕捉是這個過程的核心，隨後就是抓住商機的意願與行動。

這要求創業者有甘願冒險的精神，既有個人風險，也有財務風險，但所有風險都必須是經過計算的，要不斷平衡風險和潛在的回報，這樣才能讓你掌握更多的勝算。通常，創業者通過精心設計戰略計劃來合理安排他們的有限資源。

在這個過程中，創業者傾注其想像力、動機、承諾、激情、執著、正直、團隊合作與洞察力。創業極少會讓人快速致富；相反，它是一個不斷更新的過程，因為創業者從來不會滿足於商機本身。

成功的創業者和投資家都知道，一個好的思路未必是一個好的商機，就業參考《創造、識別、抓住商機是創業的核心》。實際上，以商業計劃或商業建議等形式呈報給投資者的每100個思路中，通常僅有4個最後成為投資對象。在這些被否定的思路中，80%以上是在最初的幾個小時就被淘汰的；另外有10%~15%是在投資者仔細閱讀了商業計劃以後被否定的。只有不到10%的計劃能吸引住投資者，並要經過徹底而仔細的審查研究，一般歷時幾個星期甚至幾個月。成功的機會微乎其微。准創業者可能要花難以計數的時間尋找創業思路，而這些創業思路到頭來可能毫無價值。所以，對創業者來說，學會快速地估計是否存在真正的商業潛力，以及決定該在上面花費多少時間和精力是一項重要的技能。

要創造、識別、抓住商機，要獲得創業成功，除了創業者的強力領導外，通常還需要建立起一支才能互補的團隊。這個團隊要具有團隊合作精神，並且對商機要有敏銳的嗅覺，當別人看到的是一片矛盾、混亂和疑惑時，他們要敏銳地發現其中隱藏的商機。創業還需要有發現和控制資源的技巧和智謀，這也是捕捉商機所不可缺少的。這可以確保創業企業在最需要資金的時候不會發生資金短缺。這些是走向成功的重要因素。大多數極為成功的創業者既具備一個優秀的團隊，也具有所需的資金支持，這樣才能捕捉到別人還沒覺察到的商機。

市場越不完善，商機也越多；信息和知識的真空和不足越多，商機就越多。

有史以來最成功的風險投資家阿瑟·洛克搜尋商機的准則非常值得借鑒：「能夠改變人們生活和工作的創業思路。」

如何抓住創業商機 篇2

小公司創業如何抓住商機？滿足人性的弱點！

價值網之爭

與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網之爭。或者換句話說，在這場競爭里，你能不能從 A 價值網轉到 B 價值網。

破壞性創新的關鍵有兩個，一是產品至簡，二是成本至簡。產品至簡就是從麻煩到方便，從復雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費到免費。

大公司做的產品通常問題是「繁」，而且這個問題幾乎解決不了。我舉個例子，可以把這個窘境介紹得比較明白。

請想像一下，你買了一個新房，並且為新房買了很多新的傢具，裝修設計得非常漂亮，非常簡潔，但你會發現，住著住著家裡的東西就越來越多、越來越亂、越來越滿。

你老想扔掉一批，可是扔了也沒辦法，家裡的東西就是越來越多、越來越亂、越來越滿。大公司就是這樣子。希望大家能夠透過現象層面找到其背後的一點點哲理思考。

我們來看現象背後的必然的邏輯趨勢：對大公司來講，技術一定越來越高級，產品一定越來越復雜，客戶必然越來越高端，定位必然越來越高大上。人往高處走，水往低處流，這是一個「勢」，這是一個必然的「勢」。

那麼，小公司的制勝之道是什麼？簡。《創新者的窘境》一書中介紹了價值網理論，講了從A價值網向B價值網的遷移。書中提出：

「成熟企業在持續性技術創新中所表現出的強勢和在破壞性創新中所表現出的弱勢，以及新興企業與之正好完全相反的表現，真正的原因是它們處在行業不同的價值網中。」

言外之意是，與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網之爭。或者換句話說，在這場競爭里，你能不能從 A 價值網轉到 B 價值網。價值網的概念對我們來說非常重要。

價值網有兩個基本屬性：

第一，特定的產品性能屬性；

第二，特定的成本結構屬性。

這兩個基本屬性是你所在的價值網中最重要的兩大基本屬性，所以一定要從這兩個基本屬性出發。

而所謂的.「不談產品和成本結構的互聯網思維都是偽互聯網思維」，正是基於價值網理論，而提出的「大道至簡」也基於此。

大公司在做加法，小公司務必要做減法

當大公司往上去追求更高的技術、更高的性能的時候，小公司要大道至簡。在大道至簡的法則里，有兩個要點：

一是產品至簡，

二是成本至簡。

從麻煩到方便，從復雜到簡潔

產品至簡有兩句話：第一，從麻煩到方便；第二，從復雜到簡潔。

這里我用的是「簡潔」，而不是簡單。因為簡單是工業時代的思維，強調的是功能性的因素；而在互聯網時代，簡潔充滿了情感因素。

有一本書叫《瘋狂的簡潔》，這本書把喬布斯的成功歸納為一點，就是「簡潔」。

書中是這樣描述蘋果公司的，「在很多領域，蘋果並沒有真正從零開始發明產品。蘋果吸納了原本比較復雜的東西，巧妙地把它們變成了簡潔的東西。」

以iPod為例，喬布斯當時為了尋找一款簡單功能的音樂播放器，iPod因此而誕生了。在iPod設計之初，喬布斯會瀏覽用戶界面的每一個頁面，並且會做嚴格的測試：如果找某一首歌或者使用某項功能，按鍵次數超過3次，喬布斯便會非常生氣。

為了將簡潔做到極致，喬布斯甚至還要求iPod上不能有開關鍵。

與 iPod 同時代的索尼當時也出了一款系列產品，叫 SonyClie，主要定位個人數字助理。這款產品是索尼集大成之作，各種高端技術融為一體，可以聽歌，可以錄像，可以上網……

但最終這款「萬能」的產品敗給了功能單一的 iPod。

20XX年6月，Sony Clie退出了歐美市場；

20XX年2月，停止了在日本的生產和銷售。

這再次證明了復雜並不等於成功，簡潔等於成功。

從昂貴到便宜，從收費到免費

成本至簡也有兩句話：一是從貴到便宜；二是從收費到免費。

我們以小米為例來講解。對於小米模式，我們要考慮兩個問題。

第一個問題，中間成本趨零，如何實現營收？

在小米所有的成本中，營銷、渠道、倉儲、維修、研發、人力、辦公室等運營成本占它整體費用的百分之多少？一般公司廣告費的投入通常不止10%。

而事實上，小米的運營費用率，包括渠道費、庫存費、營銷費、返修費、房租費等，僅占總成本的 4.5%。它全部加起來居然只佔4.5%，這個數字低得讓你發狂！

小米的中間成本結構是：零庫存 + 零渠道費 + 零營銷費。通過這樣的模式創新，它把成本大大下降了，也許有人會說怎麼可能這三項都為零呢？其實這里所說的只是一種象徵性的為零。

第二個問題，毛利率趨零，如何實現盈利？

小米說：「我們不打價格戰，我們直接降到成本價。」

我們知道，毛利潤=價格—生產成本，凈利潤=毛利潤—運營費用。成本價銷售意味著什麼呢？意味著毛利率為零。

企業要想生存，毛利率必須大於零，但是在小米模式中居然出現了毛利率為零的情況。

事實上，小米通過模式創新，率先實現降維化生存，即在毛利率為零的情況下依然盈利，然後轉而攻擊那些依靠毛利率生存的企業。

如同劉慈欣在《三體》一書中提到的降維，小米戰勝其他品牌的方式，難道不是活脫脫的降維戰嗎？

言外之意就是，要想毛利率為零，必須要有二次打擊能力。要想有免費模式，必須有延伸的價值鏈，否則是不能生存的。

再舉一個例子。

據《財富》雜志報道，調研公司Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）通過對300名亞馬遜 Kindle用戶的調研統計結果顯示：

擁有 Kindle 的用戶在亞馬遜上的年平均支出為1233 美元，而沒有 Kindle 的用戶在亞馬遜上的年平均支出則為790 美元，兩者相差 443 美元。

也就是說，購買 Kindle 的用戶，每年會在亞馬遜上多消費 443 美元。在這種情況下，亞馬遜可不可以把Kindle送給用戶，更別說是成本價銷售了。

所以，雷軍說：「不要把我們跟蘋果相比，我們更像亞馬遜。」小米賣手機就像亞馬遜賣Kindle 一樣，現在你可以理解為什麼小米要將手機賣得這么便宜了吧？

總結一下，破壞性創新的關鍵有兩個，一是產品至簡，二是成本至簡。

產品至簡就是從麻煩到方便，從復雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費到免費。

簡單、便宜的力量遠遠超乎想像

我們來回顧一下，從大型計算機，到小型計算機，到台式電腦，到便攜電腦，到手持設備，後者對前者的顛覆是不是要麼方便、要麼便宜？

後者剛進入市場時，也許性能不如前者，但是進去的時候低端，並不意味著永遠低端。今天的台式電腦的性能已經遠勝於過去的小型計算機，按照這個趨勢，我們預測一下，未來手機的性能將超過便攜電腦。

我們再來看看其他的例子：

360免費殺毒vs金山殺毒軟體

阿里金融（余額寶）PK傳統金融

微信支付PK支付寶

手游PK頁游和端游……

360 打敗其他殺毒軟體，正是因為免費，而且方便。以前每個公司里買的殺毒軟體，公司里的女孩子根本不會用。

而今天我們用 360 免費殺毒，只用滑鼠摁一個鍵，電腦就自動殺毒了。今天 360 已經把一個高端的殺毒功能變成了娛樂軟體。

同樣，傳統金融和阿里的支付寶相比較，微博和微信相比較，頁游、端游和手游相比較，等等，後者顛覆前者都是因為用起來更加方便了。

為什麼微信出來之後，對阿里是一個巨大的打擊？在騰訊微信支付出來之前，你做電商能夠繞開淘寶和京東嗎？

突然出現了微信支付，雖然微信支付今天還不是主流，微信電商也還不是主流，但是阿里已經被微信支付捅了一個針眼。

很多人認為微信支付太方便會產生風險，但是微信就是會在靜悄悄的情況下讓用戶形成習慣，因為它更方便。

博客那麼偉大，為什麼被140字的微博打敗了？微博又為什麼被微信打敗了？不過，微信是不是也會被打敗呢？微信還是有點重，是不是還會有新的更輕的產品出現？

所以，簡單、便宜的力量遠遠超乎想像。因為它符合人性。人性又是什麼？

貪、嗔、痴。

人越來越懶惰，你滿足了人性的弱點，其實就抓住了巨大的商機。

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2. 想在印度創業 你要注意什麼

想在印度創業 你要注意什麼？

引導語：想在印度創業 你要注意什麼?印度是一個多樣化的城市，29個州，7個聯邦屬地，22種官方語言，大量不同的宗教，以及種姓等級差異。你的事業想要成功就一定要注意這些。

廉價的智能手機、廣泛的互聯網和劇增的消費支出在印度掀起了一陣風暴。根據McKinsey公司的報告，這些因素將有助於使這個接近13億人口的大國在2025年成為世界第五大消費市場。

想要在印度拓展業務嗎?請牢記下面的一些小貼士。

從小做起

印度是一個多樣化的城市，客戶背景十分雜亂，所以你是不可能將所有客戶一網打盡的。最初應該先在單個區域開展小規模的業務，然後再向區域周圍擴展業務。

印度的主要城市包括政治中心——德里，金融資本中心——孟買和技術中心——班加羅爾。諸如食品配送公司Swiggy和電子商務網站Flipkart等科技消費品創企都曾在這些地區取得了巨大的成功。

但一旦遠離城市地區和上層階級，業務擴張變得非常困難。

在2011年，世界銀行估算出該國近24%的人口每天生活費不到1.25美元。

在非城市和農村開展業務的創企都是社會企業，他們在銷售商品和服務時一直謹記：即使該國人口超過10億，如果一件商品不是生活必需品，那麼絕大多數人是無力購買的`。而在印度城鄉地區，其他的產品(如廉價的智能手機)正在慢慢地普及。

本土競爭

印度聯合商會(ASSOCHAM)最新的官方研究表明，印度共有4200家技術創企，已成為全球第三大創業中心。因此，你的創企在印度推廣業務時很有可能會面臨激烈的競爭。

當然，新興的印度創業生態系統也存在許多失敗的案例——根據創企分析公司Xeler8的數據顯示，從2014年6月到現在，已有997家印度創企停業。

像金融科技等一些行業受到嚴格管制，外國創企很難進入印度市場。而乘務共享和電子商務等其他行業，目前也只是幫助政府建設完善法規。

其他行業(如醫療衛生科技和教育科技等)也遇到瓶頸了。

開設商店

在印度開設商店並不容易，這需要耗費一段時間。因此，創企通常是在新加坡或模里西斯設立總部，再向印度推出服務。

然而，政府已採取措施，以改變現狀。政府建立了一個名為“Startup India”的門戶網站，可以幫助創企在線注冊。

上市公司需要遵守繁多的規則。因此對於外國人而言，開設商店的最佳途徑是成立一家私人有限公司。

所有的私人有限公司必須至少設立兩名股東和兩名董事。雖然非印度人可以擔任董事，但至少有一名董事必須是由印度公民或居民擔當。

另一個方法是讓非印度公司在印度創建子公司，並對其注入外資。其子公司中必須有至少一名印度籍人士參與。外商直接投資是不需要政府批准，除非你投資的是天然氣、國防戰略、原子能礦物和印刷媒體等特定行業。

發起其他類型業務的難度更加大，過程也更為復雜。外商直接投資於東道國或合夥企業需要事先得到印度儲備銀行(RBI)的批准。前幾年引進的有限責任合夥企業也需要得到政府批准。

對非印度籍的人士而言，他們想要的不僅僅是開設分公司。因此，私人有限公司才是他們的最佳選擇。

組建團隊

進入新國家的一個重要部分是組建國際團隊。到2018年，印度將成為擁有最多開發人員的國家。在印度，人力成本往往比西方國家低。

Naukri是印度最大的求職網站。對於需要招聘員工的創企而言，LinkedIn、AngelList和HasJob也是不錯的選擇。

越來越多的人選擇從事自由職業。類似HackerEarth這樣的網站會在招聘之前，幫助僱主檢測開發人員的技術水平。

大多數創業生態系統情況都類似，很難遇到優秀的人才，當遇到人才的時候，留住人才顯得尤為重要。在像班加羅爾和孟買這樣的地區，生活成本極其高，可與國際大城市相媲美，因此，薪酬是極其重要的，高薪才能吸引人才。

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3. 在創業中失敗了，怎麼辦

1、先保住生存
對於眼下的創業失敗者，不要再幻想能有什麼政策出台能幫助創業失敗者從頭再來，也不要再期望經濟形勢的好轉和商機出現。要客觀面對現實，不要再想什麼再展宏圖，要先保命，先保住生存，這樣就比較客觀。
如何保住生存？就是大事小事都去做，大錢小錢都去賺，不要講面子，不要說尊嚴，更不要再把創業夢幻想的五彩斑斕。我們社會上有一些創業失敗者，如果還不能認清形勢，那麼下場就可悲了，大家要徹底認清這一點。
2、潛伏下來學習
知識改變命運，這一點毋容置疑。那麼對於目前的創業失敗者，知識意味著什麼呢？知識意味是不被社會淘汰的一道纜繩，知識意味著東山再起的一把梯子，知識意味是黑夜的一道曙光。
所以說，對於創業失敗者而言，不論身處什麼樣的困境中，在保住生存的前提下潛伏下來，不要放棄學習知識，不要忘記提升自己，因為，知識就是希望。
我們現在有很多創業失敗者，不善於學習，不主動學習，沒有學習意識，那最後的結局就是被社會淘汰，這是你無法躲避的命運。
3、拓展自己的人脈渠道
在以前的文章中，我多次和大家闡述過，一個創業失敗者，要拓展自己的人脈渠道，要快速組建自己的朋友圈，因為這是你從頭再來的基礎。在目前經濟環境下，創業一定是一個團隊共同願景的實現，不會再是一個人單打獨斗，現在已經不是一個人單打獨斗闖世界的年代了。

4. 創業者如何應對危機

創業者如何應對危機？

危機對於有雄心的人來說永遠是戰機，每一次危機的產生都是改變市場格局的重要機會。以下是我整理的創業者如何應對危機？希望對大家有所幫助。

創業者如何應對危機？ 篇1

在一個企業中，我們經常會聽到員工對領導者的抱怨，甚至很多員工在新到一個崗位的時候，會發出：在我上一個單位，如何如何的感嘆，實際上，並不是說他們的上一個單位更好。但也能夠說明每一個管理者身上存在的弊端和不足。

成功管理的關鍵不在於排除所有的問題，而在於把注意力集中到企業當前階段所存在的主要問題上，這樣企業才能成長、成熟並壯大起來，去面對下一個階段的問題。創業成功後，企業面臨的主要管理問題是管理危機問題，具體表現為以下幾點：

第一，創業者疲於奔命，顧此失彼。

第二，決策得不到有效的執行。

第三，老員工缺乏繼續創新的動力。

第四，企業不盈利。

第五，新老員工出現問題矛盾。

推薦企業管理者應該具備的危機管理妙招:

第一，嘗試授權，把自己從繁重的工作中解決出來。

不少管理者不敢將自己的公司放手給別人管理，什麼事情都要插手，任何的小問題都要過問，這並不是好的方法，創業過程中，創業者主要是通過集權來實施管理。創業成功後，創業者需要授權，但不要分權。所謂授權是指在企業內由上向下分派任務，並讓員工對所要完成的任務產生義務感的過程。還要制定決策，進行任務和責任到人的管理方法。

第二，建立穩定的激勵機制來凝聚員工。

創業者與員工承擔著巨大的風險，需要彼此風雨同舟，共渡難關。創業者需要更好的未來來保障自己的前途，也需要有一定的回報來享受，這就要求對員工的管理和凝聚力更加強，不要成為只能同苦，不能共甘的階段，為了穩固發展，並團結更多優秀的員工，創業者應該考慮建立一套有效的激勵機制，既能保障老員工或合夥人的既得利益，又能凝聚更多的員工繼續前進。

第三，建立一套完善的組織架構

建立一套完善的組織架構，才能支撐未來的發展。創業過程中，創業者和企業只是對各種機會作出反應，而不是有計劃、有組織、定位明確地開發利用自己所創造的未來機會。創業需要有良好的環境，但是也不能被環境，或者外界因素單純的左右。也

在創業成功之後，不但要樹立正確的企業文化，同時還要給自己的企業管理建立准確的機制，當創業夢想變成現實之後，創業者就應該建立正確的價值體系了。只有做到了如此，才會真正的成功，危機管理是企業創辦者們最應該下功夫管理的方面，也是能夠增強員工凝聚力，提升企業形象力和競爭力的關鍵因素。

危機管理是一種能力，更是創業者應該必備的實力。

創業者如何應對危機？ 篇2

1. 充分利用現有知識

面對一場全球性的危機，甚至一場隻影響你品牌的危機，往往需要調整自己的經營方式，讓產品和服務隨之轉型。

成功轉型的品牌會利用它們已經擁有的專業知識，快速有效地進行調整。

北卡羅來納大學教授解釋說:「從歷史上看，當汽車製造成為一個行業時，生產馬車的公司就擁有這方面的專業知識，因為製造馬車和製造汽車總有相通的地方。」

而且，經過研究表明，在產品更新迭代迅速的時期，擁有某一方面專業知識的公司更有可能推出新產品。

企業家應變換思路，充分衡量目前的專業知識，以便提供新的產品或服務。

比如美容產品品牌轉向生產洗手液，以解決疫情危機，不僅承擔社會責任，還能夠維持自身運轉。再比如柯達利用其豐富的化學知識儲備和規模化運作體系，成功依靠仿製葯原料復活轉型。

2. 把數字技術放在首位

作者表示，數字技術被證明是當下度過危機的「硬實力」。

新冠疫情嚴重影響了依賴實體店的企業，當政府下令關閉非必要的企業以阻止病毒蔓延時，許多企業失去了所有潛在的收入來源。

現在的品牌必須考慮如何更好地利用數字技術，使企業的產品、服務能夠在任何時間、任何地點接觸到潛在客戶，比如零售業要轉為線上，遠距離辦公使得在線視頻軟體火爆，聊天機器人用來幫助分類病人，各種網課開展得如火如荼。

正如咨詢公司BDO所指出的，利用數字技術的品牌會變得更加高效和多產。他們能更好地通過數據發現客戶趨勢，並能更快地做出決策。

因此，那些在疫情暴發前就已經制定並實施了數字戰略的企業，正好趁現在超越那些不那麼靈活的競爭對手。

3.尋找幫助別人的方法

有時，危機可能不會直接影響你的業務——但它會影響到與你相關的利基市場中的其他人。

所以，即使你的企業尚能運轉，而其他品牌卻在苦苦掙扎時，你也有必要考慮如何提供幫助。這是為了防止危機蔓延，最終影響到自己。

作者舉了一個最近的例子，有關於運動服裝品牌Born Primitive。

疫情對健身行業影響很大，而這個行業與運動服裝緊密相連。該服裝品牌最不想看到的就是社區所有的健身房都倒閉了，這也意味著運動服賣不出去了。

於是，該品牌決定與其他品牌合作，開展活動，激勵健身房會員保留他們的會員資格，以換取參與品牌的禮品券。

為此，該公司最終共發放了價值150萬美元的禮品券，幫助健身房留住那些可能會取消會員資格的消費者。

商場不只有競爭，還有合作共贏。今天幫助其他品牌的努力可以幫助你在未來企業面臨危機時獲得急需的支持。

4. 關注長期的結果

當面臨危機時，尋找一個快速的解決方案是很有誘惑力的，比如抓緊幫助你的客戶渡過難關，或者讓你的企業再維持一周，犧牲其他利益相關者。但這種做法往往不利於長期發展。

作者引用斯坦福大學商學院的一句話，如果一個決定不公正地傷害了利益相關者，那麼它對組織聲譽的負面影響將會持續很長一段時間，其損害將遠遠超過任何短期收益。

所以，在企業家決定如何應對危機之前，先花些時間考慮一下每個選擇將如何影響你的客戶、員工、商業夥伴和其他任何可以被視為利益相關者的人，再根據長期結果來評估特定解決方案的短期利益。

不管怎樣，一個讓你這個月維持下去但傷害了其他方面的.決定最終會讓你破產。

另一方面，即使需要額外工作和犧牲，正確的選擇可以幫助你建立一個真正把客戶放在第一位的品牌形象，從而踏實地度過危機。

新冠疫情及當下的社會環境對所有企業家來說都是一個重大挑戰，也是一個重要的學習機會。

只有那些從挑戰中吸取教訓的企業，才會調整經營方式，從而更好地應對不可預期的未來。通過正確的方法，即使是最嚴重的危機也能被正確應對，變得可控。

金融危機誰主沉浮？

2008年9月來，席捲全球的金融危機對我國百姓創業的環境也產生了影響，創業者感受到了經濟寒冬給企業帶來的陣陣寒意。金融危機到底對中國的百姓創業活動帶來了哪些沖擊？創業者應該怎麼面對挑戰與機遇，在危機中尋找轉機，確立生存之道？報告對上述問題做了一一回答。

金融危機的沖擊波

調查涉及的3306樣本中，大部分創業者認為金融危機對自身企業存在影響，占樣本總量的62.54%。而受到金融危機影響的企業中，外部環境受到影響比較大的為股份制企業和私營企業；從行業所屬看個人消費服務業所佔比重最大(18.42%)，農業受影響程度極小。與大部分受到金融危機影響的企業並存，也有極少數創業者認為金融危機對於自身企業沒有影響，這一比例僅為樣本總數的13.65%。調查結果顯示，那些資金規模在20萬以下、員工不足20人的企業所受沖擊相對較小。

企業外部環境風雲突變

金融危機加劇以來，企業外部環境發生巨大變化，國內國際經濟環境均出現變局，對企業的發展造成影響。在風雲突變的外部環境下，產品需求下降、利潤減少、融資越發困難、很多出口業務的終止使企業被迫轉內銷。

不同企業受到的沖擊存在差異性。對於不同性質的企業，股份制企業外部環境變化最大；對於不同行業的企業，基礎服務業外部環境變化最大，加工業其次，農業受影響程度極少。

危機下的挑戰與機遇

金融危機讓近半數以上的企業出口減少，但企業出口減少的降幅最多不超過30%。大部分企業的利潤率受到直接影響，利潤下降幅度多在20%以下，極少數的企業利潤下降率超過50%以上。為減少金融危機帶來的傷害，不少企業通過裁員減薪等方法來減少成本，但研究發現，受金融危機影響的國內企業裁員規模多在50人以下。其中，約40%的企業在危機來臨時並沒有進行裁員，而70%以上的企業即便裁員也不超過10人，裁員較多的企業，所佔比例極少。

但歷次危機都是產業重組的起點，危機總是會帶來資產重組、並購的機會。商品價格下降，有利於緩解國內通脹壓力；加大技術引進力度，可促進產業結構調整。研究發現在金融危機帶來的機遇方面，創業者最為認可的是對企業流程的改進與組織、企業管理的改善方面。

危機下的生存能力

金融危機引起的企業內外環境的變化，使企業的生存能力經受了一次考驗。本次調查將影響企業生存能力的因素分為五個方面：環境因素、資源因素、組織因素、戰略因素以及企業家個人因素。結果表明，創業者認為它們對企業的生存影響都是正面的，而數據對比顯示，資源因素的影響最大，是需要重點考慮的因素，相比於無形資源(包括聲譽、組織、技術等)，創業者認為有形資源(包括原料、設備、場地等)更加能夠影響企業的生存能力。而戰略因素對企業的生存能力影響最弱。

企業家個人因素在不同性質的企業中體現出的差異性最為明顯，也是提高企業生存能力的關鍵因素。對於企業家的作用方面，調查將其分為17個方面，結果顯示創業者對企業家的作用持正面評價。而他們最為重視的企業家能力是制定「正確的公司戰略」，其次是企業家應該擁有「很強的團隊合作能力」。相對而言，創業者認為最不重要的能力是企業家能夠「找到合適的投資人」。

危機中的變局

金融危機對企業的震盪還在，但創業者對於未來市場的恢復抱以比較樂觀的態度，絕大多數創業者認為自身企業能在未來兩年內恢復到正常水平，這一比例占樣本總量的70.16%。參與調查的創業者同時表示，金融危機也為企業帶來了機遇，最主要的體現在有助於改進企業流程和組織、改善管理方面。而且創業者普遍期待通過內部節約成本、擴大市場規模、改善企業管理以及提高產品質量；外部靠政府採取有利的幫扶措施，改善融資環境、政策支持以及稅收優惠等，共同促進，渡過難關。

作為國內唯一的百姓創業致富調查報告，連續四年的發布，不僅填補了百姓創業研究領域的空白，也迎合了「以創業帶動就業」，「鼓勵更多勞動者成為創業者」的形勢。同時，報告展現的第一手數據與專業分析，也將會對政府和相關研究機構的工作、百姓創業實踐發揮啟迪與指導作用。

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5. 印度半導體行業發展怎麼樣

印度半導體行業發展不容小看。

印度擁有著勞動力成本較低等優勢，為其發展半導體產業也提供了一定的基礎。近兩年來，印度政府在半導體領域上開放的優惠政策也吸引很多國際廠商前去投資，從而進一步帶動印度本土半導體行業的發展。

因而，在發展半導體產業的這條路上，誰都不能放鬆警惕。

6. 如何在危機中 尋找創業商機

要在國家產業政策的大力扶持下，繼續走創新之路，主動應對，積極作為，危中求機，於發展中謀求新跨越。
企業信心是一個非常重要的因素。在金融危機面前，悲觀的企業會認為是末日，會關閉企業或者讓企業破產；樂觀的企業會認為是市場重新洗牌、站上制高點的難得機會，會採取一切措施渡過難關。目前，我國國內經濟仍然保持較快增長，新興市場還有很大潛力，我們目前要做的，是從迷霧中找到最正確的出路。
「技術升級」和「產品創新」便是最有利的導航儀。毋庸置疑，危機中更需要創新，需要新點子、新做法、新方案。從世界角度來說，當美國等主要市場增長下降時，怎樣能夠確保以其他市場的增長來彌補？很多企業紛紛將目光投向了中國、俄羅斯、巴西等新興市場。這便是在巨大的「危」中新產生的一個重大的「機」，要想成功把握准這個商機，只有依靠創新、企業轉型。
中小企業的「轉型」不是一天能夠實現的，可能需要一段時間，要持之以恆才能看到成效，而且內外因共同作用才更容易成功。在金融危機肆虐全球的風口浪尖，企業要讀懂經濟的風向標，必須配備金融專業人才，乃至成立專門的金融形勢分析機構。雖然，這對於中小企業來說，成本可能會很高，也不是每個企業都能夠實現，但是，這是迎合現代金融業發展的必然需要。另外，企業要想成功轉型和長久發展，前期就需要在研發上多投入，資金要與人才充分結合。企業家要有事業心，賺了錢以後應該投資搞科研項目，促進企業的良性循環。只有懂得投資，才能發展，才能找到機會融資，才能不斷發展和壯大自己。

7. 印度小伙去迪拜打工，奮斗15年身價千萬，如今45歲為什麼破產了

1、背井離鄉追尋夢想

故鄉安置不了肉身，他鄉容不下靈魂。對於印度小伙Fasial 而言，同樣如此。

Fasial 出生於印度的喀拉拉邦，一個氣候適宜、遍地椰林的城市。Fasial的母親養育了四個孩子，而他是老大，也是唯一的兒子，家裡的頂樑柱。

再次聯系Fasial 時，他的心情很低落，印度愈演愈烈的疫情已經影響到了喀拉拉邦，在他家的附近已經有人感染，家裡人心惶惶。

「迪拜暫時是不能回來了，先避避風頭躲過去疫情再說吧。」在和我通電話時，Fasial正緊張地宅在家裡。

談到未來的生意，Fasial 卻並沒有我想像中的悲觀，他覺得這一次的危機就如同2008年，危機過去必然還會涌現更多機會，他相信自己還有東山再起的機會。

是啊，危機過後必然是經濟的復甦，那一天遲早會來。