沃爾瑪怎麼進入印度

A. 沃爾瑪是哪個國家的超市

沃爾瑪是美國的超市。

沃爾瑪百貨有限公司，是一家美國的世界性連鎖企業，總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要做的是零售業，沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10000家商場，員工人數超過230萬。連續7年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。

沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

沃爾瑪公司大事記

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。

2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的2008年度世界500強企業排行榜中，沃爾瑪公司依然穩坐第一把交椅。

2007年8月，沃爾瑪與印度巴帝集團成立合資公司，為印度的零售商、製造商和農民提供商品批發服務。

2008年居世界500強之首的沃爾瑪（中國）公司在我國的108家企業，已全部簽訂了集體合同，受益職工達5萬人。

2009年10月17日，全球著名零售大鱷沃爾瑪在四川－跨國產業合作座談會暨項目簽約儀式上宣布，將投資2400萬美元繼續在川開設新賣場。

以上內容參考：網路-沃爾瑪百貨有限公司

B. 沃爾瑪百貨有限公司的跨國公司

2008年，沃爾瑪在中國實現銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業第11位。沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2013年2月28日，已經在全國21個省、自治區、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場，在全國創造了近10萬個就業機會。
沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，女性員工佔比超過60%，管理團隊約40%為女性。2009年公司成立了「沃爾瑪中國女性領導力發展委員會」，以加速推動女性的職業發展。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統，即專注於開好每一家店，服務於每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。
沃爾瑪一貫視供應商為合作夥伴，與供應商共同發展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數，被供應商評為「滿意的連鎖企業」。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
社會責任
沃爾瑪中國致力於成為地道的中國企業公民，其企業社會責任計劃重點體現在環境可持續發展、回饋社區、婦女經濟自立、營養與健康、支持教育及救助災區六個方面。自進入中國以來，沃爾瑪在全國范圍內累計向各種慈善公益事業捐獻約6,500萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業方面投入累積20萬個小時。
獲得獎項
無論在哪裡運營，沃爾瑪都致力於成為優秀的企業公民。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項，其中獲得的幾個具有代表性的獎項如下：
由中國連鎖經營協會頒發的「中國零售業最佳僱主」
在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應商滿意度調查中名列榜首
由《財富》中文版頒發的「中國最有價值的品牌」
由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業
由《環球企業家》雜志和中歐國際工商學院共同評選的「中國最佳表現公司」
由《財富》中文版和華信惠悅評選的「卓越僱主」
由《福布斯》中文版評選的「跨國公司慈善捐贈榜」
由《財富》中文版評選的「最受贊賞公司」
由《光明日報》頒發的「最佳社區獎」。
企業榮譽
沃爾瑪入圍福布斯全球企業2000強榜單
成敗啟示
1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，業界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化博弈中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班「快車」，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經營協會公布的《2004年中國連鎖百強企業》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪在2004年全球500強企業中名列第一營業收入為263 0.09億美元;沃爾瑪以2005年度營收入2879.89億美元，蟬聯榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是「天天平價」的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的「三低」經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規范，「一分錢掰成兩半花」，從而「比競爭對手更節約開支」。最不同凡響的是沃爾瑪「為顧客節省每一分錢」的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為124.8億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2590億美元，利潤90.5億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關於沃爾瑪「顧客服務」的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的重要目標，「顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資」。沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無後顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的「三米微笑」原則：它要求員工做到「當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，並詢問是否需要幫助。」同時，對顧客的微笑還有量化的標准，即對顧客微笑時要露出「八顆牙齒」，為此他們聘用那些願意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：「沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。」因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其「利潤分紅計劃」、「員工折扣規定」和「獎學」，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。
世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋並提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有願望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風行無阻，令其他零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其症結又何在？
失敗之困一：物流系統，難降成本
本來，高度自動化物流系統在高效的信息系統的協同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對於高速公路，我國的發展水平還是比較低，要到2020年才能達到美國當下10萬公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店裡銷售，則採取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其餘要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提並論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒有達到能夠發揮出其連鎖優勢的規模，因此配送中心的功能處於半閑置狀態，市場價格也相應地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統，難顯優勢
沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。
另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。
由於受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，後台物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那麼在中國「形似神不似」的企業文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向於戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。
啟示幾何，本土化是關鍵
現代管理學理論普遍認為，海外企業最核心的戰略就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。
同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據該國特有的市場環境和社會環境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發揮作用便是很好的例子
啟動第35個農超對接基地
2010年6月16日獲悉，沃爾瑪第35個「農超對接」基地正式落戶江西全南縣南逕鎮。該項目覆蓋當地1000畝蔬菜種植園，其「高山」蔬菜將直接供應沃爾瑪部分門店。
沃爾瑪計劃到2011年底，將有100萬農民參與並受益於沃爾瑪農超對接項目，沃爾瑪超市內1/3的蔬果類產品將來自定點農場。
電子商務
全球最大零售企業沃爾瑪終於出手，現身中國電子商務市場的亂戰中。2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會員網上商店悄悄上線，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個重量級角色的進入，無異為本已如火如荼的中國電子商務市場又添加了助燃劑。
截至2011年8月5日，沃爾瑪已經在中國20個省的101個城市開設了189家商場，但是另一個不容忽視的事實卻是，中國零售市場異常復雜，幾乎在每個區域市場，都存在地方性龍頭企業，他們在店面位置、本地供應鏈等領域製造門檻，抵禦新的進入者。而且，中國廣闊的二三線甚至四六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務在中國市場的作用之一，就是成為沃爾瑪實體店的補充，通過互聯網上的覆蓋，開辟第二戰場，打入這些沃爾瑪地麵店無法佔領的疆域。
投資1號店
沃爾瑪（中國）投資有限公司2011年5月13日透露，沃爾瑪百貨有限公司當日宣布已就投資中國電子商務企業1號店控股公司少部分股權達成協議，交易預計將在60天內完成。
中國網購規模迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。通過投資1號店，沃爾瑪將繼續涉足這一重要的電子商務市場，並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。
上海設立電子商務總部
在上海設立沃爾瑪電子商務中國區總部，全面負責沃爾瑪全球電子商務在中國市場的運營。這亦是繼美國市場之後沃爾瑪在全球設立的第二個電子商務總部。
中國電子商務總部將全面負責沃爾瑪電子商務在中國市場的運營及管理。在給《中國經營報》的郵件回復中，沃爾瑪稱「大力發展電子商務，符合沃爾瑪在中國發展電子商務的戰略」。沃爾瑪還透露，公司正著力於招聘駐上海本地團隊。
2010年，沃爾瑪正式推出深圳山姆店網上購物測試服務。但消費者亦意見紛紛：如送貨范圍輻射面不大、網頁操作比較復雜、起送金額較高，不能刷銀行卡必須現金付款等。
開啟網購服務
零售巨頭沃爾瑪於2013年11月1日開啟網購服務，提前一月為即將到來的假日購物季預熱。
控股
2012年8月14日沃爾瑪控股1號店獲商務部批准……
沃爾瑪2012年在華開30家 分布一覽
聯商網獨家首發：聯商網編輯根據沃爾瑪官網及媒體報道整理了其2012年在華門店情況。沃爾瑪2012年在中國內地新開門店30家，關店5家，截止2012年12月31日，門店總數394家（包含好又多門店99家）。其中沃爾瑪購物廣場280家，山姆會員商店8家，社區店2家，惠選超市5家。
沃爾瑪中國兩位副總裁相繼辭職
2013最新沃爾瑪社會責任驗廠等級評定明細
1. 分包商部分：使用承包商生產沃爾瑪產品-綠燈。
2. 審核許可權部分：
①. 禁止審核員進入廠區、宿舍區進行審查-紅燈；
②. 工廠以各種理由不允許進入工廠、某一廠區、某一部門、宿舍區域等檢查；
③. 工廠無法提供任何相關資料，如人事資料、工資記錄、考勤記錄等；
④. 禁止審核員進行員工面談-紅燈；
⑤. 工廠不容許與工廠職員面談；
⑥. 工廠管理層堅持參與員工的面談；
⑦. 營業執照不恰當、營業執照在辦理過程中-黃燈
⑧. 工廠未能提供正確的營業執照或經營范圍不符；
⑨. 工廠正在申請營業執照；
⑩. 工廠僱傭童工-紅燈；
⑪. 工廠招用兩名以上未滿16歲的工人。 全球零售業巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據說已建議放鬆外資進入零售業的限制。
據印度財政部一名官員透露，印度政府的一個專家組提議，如果海外企業在當地投資至少1億美元，政府將允許外資控制多品牌零售企業的51%股份。印度內閣將在磋商之後對此作出決定。

C. 沃爾瑪將全球采購中心設在深圳的原因

天蠍財經
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沃爾瑪擬將全球采購中心從中國遷到印度，這或許是一招險棋

天蠍財經
2021-10-13 10:53 深圳飛樂富信息技術有限公司官方帳號,財經領域愛好者
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前幾天沃爾瑪官方發布了一則供應商通知，通知內容提到，他們已經將供應商支持團隊從中國遷移到印度。


另外在10月10日的時候，曾經有俄羅斯媒體報道，沃爾瑪公司日前宣布，他們將把自己的采購中心從中國轉移到印度去，而且為了表示出合作的誠意，沃爾瑪還承諾要采購100億美元的印度貨品。

沃爾瑪全球采購中心總部原來設置在中國深圳，它的前身是香港的一家外貿代理商，2001年底沃爾瑪將這家代理商收購之後便遷移到深圳，2002年4月正式運作。


沃爾瑪全球采購中心主要是連接海外沃爾瑪商店的買手和本土供應商之間的橋梁，其設置的目的主要是負責對供應商的聯絡和管理工作。

這個全球采購中心以深圳為基地，再向世界延伸20個采購據點，這個龐大的采購網路主要負責為沃爾瑪的連鎖店采購在質量、包裝、價格等方面均有競爭力的優質產品，然後再尋找合適的供應商，目前沃爾瑪在中國的供應商至少達到2萬家以上。

而當初沃爾瑪之所以把全球采購中心設在中國，最根本的原因是目前沃爾瑪有很大一部分商品都是由中國供應的，其每年從中國采購的商品總量達到全球采購量的70%左右。


那既然沃爾瑪每年從中國采購這么大的物品，為何他還要把全球采購中心搬到印度去呢？其實我覺得主要有幾個方面的顧慮。

第一、出於成本控制的目的。

大家知道沃爾瑪對供應商的壓價是非常厲害的，他們采購的物品比其他渠道的價格明顯要低很多，這可以確保沃爾瑪能夠以更低的價格售賣給消費者，從而保持他們的競爭力。

但是經過幾十年的發展之後，目前我國在勞動力成本、運輸成本、租金成本等方面都有了明顯的上漲，這讓沃爾瑪的采購成本也跟著上升。

而印度作為一個新興經濟國家，目前印度的一些生產成本是比較低的，無論是勞動力成本還是其他生產成本都相對比較低，所以沃爾瑪考慮將全球采購中心搬到印度，估計也是為了降低采購的成本。

一旦沃爾瑪將全球采購中心遷移到印度之後，圍繞沃爾瑪展開的一些生產商，就有可能同時將生產線搬移到印度，然後利用印度低廉的勞動力成本生產物品，這可以降低物品的價格。


第二、為了拓展印度市場。

印度作為全球第二大人口國家，目前有13.4億人口，而且未來還有可能成長為全球最大的人口國家。

另外最近幾年印度經濟發展比較快，潛在的消費市場也是比較大，所以沃爾瑪有可能把印度視作第2個中國市場，他們有可能預測未來印度有可能像中國過去幾十年那樣快速發展，到時潛在的消費市場就會釋放出來，這對帶動沃爾瑪營收的增長是有很大幫助的。

實際上目前包括蘋果，富士康等一些大企業紛紛將生產線遷移到印度，其實也是看中印度廣大的消費前景。

第三、避免貿易帶來的不確定性因素。

最近幾年時間，全球貿易保護主義有抬頭的趨勢，有些國家為了打擊別國而惡意搞起所謂的貿易保護，這讓全球貿易面臨很多不確定性因素。

作為全球最大的商品出口國，一旦受到一些不確定因素的影響，沃爾瑪的供應也有可能遭受到一定的影響，所以為了避免貿易帶來的一些不確定因素，沃爾瑪將全球采購中心搬移到印度也可以理解。

不過沃爾瑪將全球采購中心從中國遷移到印度，可能是一個險棋

過去幾年印度經濟發展相對比較快，所以得到了眾多國際資本的認可，很多國際企業紛紛將生產線搬到印度，試圖分享印度經濟發展帶來的紅利。

但從事實來看，很多企業將生產線或者區域總部搬到印度之後，發展並不太順利。

特別是自疫情發生以來，印度因為疫情控制不當，導致很多產能受到影響，結果導致很多跨國企業的生產都受到了影響。


在這種背景之下，很多國際訂單又從印度轉回到中國。

這說明印度作為一個大國，他們在面臨公共事件的時候，他們的處理能力仍然有待提高，如果處理不好就有可能導致整個社會的供應鏈也跟著受影響。

另外，最近一段時間印度疫情好不容易有所緩解了，但他們又面臨一個新的問題，那就是缺電。

在9月底的時候，印度中央電力局曾經發布過一組數據，印度135家火電廠中有16家煤炭庫存已經下降為0，另外有超過80%的電廠煤炭庫存不足一周，其中一半以上的庫存不夠使用三天。

而根據印度中央電網監管機構最新的數據顯示，僅僅是10月份前7天，印度的電力缺口就達到全年總缺口的11.2%。

另外，根據印度媒體最新報道，由於煤炭短缺，印度旁遮普邦已經有3家火電廠關閉，喀拉拉邦也關閉了4家，而馬哈拉斯特邦關閉的火電廠更是達到13家。

由此可見，目前印度的電力缺口還是比較嚴重的。

而且這還是印度在受疫情影響，企業生產活動沒有恢復到常態化背景下的缺電。

假如未來有越來越多的國際企業將生產線遷移到印度，在電力需求迅速增長的背景下，印度能否保證電力正常供應，一切都是未知數。

比如2019年印度的發電總量是1.558萬億千瓦時，發電增速只有0.5%，這個電力的增速明顯跟不上印度製造業的增速，如果未來印度不能提供更多的電力保障，那麼很多跨國企業就隨時可能面臨缺電的風險。

D. 沃爾瑪全球供應商支持團隊撤出中國，釋放了哪些信號

沃爾瑪全球供應商支持團隊撤出中國，釋放了哪些信號？

一、沃爾瑪全球供應商支持團隊撤出中國是在怎麼回事？

沃爾瑪是一家全球連鎖超市，根據沃爾瑪向供應商所發送的一封郵件來看，沃爾瑪這家公司准備把設立在我們中國的供應商業務部轉移到印度，並且現在沃爾瑪方面已經開始了相關的搬遷工作，除此之外，沃爾瑪方面還表示，今後會從印度這個國家采購眾多的產品。

E. 有人說印度的超市非常少，這是真的嗎

2014年7月8日，家樂福宣布：關閉其印度運營部及門店，徹底退出印度市場。

注意，和中國出售業務不一樣，家樂福在印度是直接關店走人，沒有帶走一針一線，究其原因是印度政府對外國零售商的多重打擊。

所以，印度政府這么多年來樂此不疲的事情就是打壓跨國零售集團。毫無疑問，它確實在眼下保護了本土零售店，但這種在溫室中長大的本土零售商不僅毫無競爭力，而且也抹殺了印度人的購物體驗。

即使在印度首都新德里，也沒什麼大超市，僅有的幾家「大巴扎」超市被認為是最奢華的購物場所。對印度人來說，逛超市的意義就像在追趕潮流。

印度的封閉政策帶來的更嚴重後果在於活生生地砍掉了經濟發展的一條腿。

2017年，印度零售市場總額1.08萬億美元（約6.8萬億人民幣），而同期中國零售總額38萬億，在人口對等的基礎上，印度不及中國一個零頭！這裡面間接的就業、消費、GDP差距就更大了！

中國和印度的零售差距為什麼會那麼大？

就其根源，一個是開放、包容、學習的零售環境，一個是處處閉關打壓的零售環境。

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沃爾瑪歷史回顧

正如第一家店那樣，今天的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去，但他的理念與哲學卻將永遠引領我們走向成功。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源於其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是一間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，並善於從中總結經驗教訓，但不會停滯不前。以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發展歷程。

1960年代

1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅傑斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店
1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司

1970年代

1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心
1972年 沃爾瑪公司股票獲准在紐約證券交易所上市
1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的「沃爾瑪歡呼」

1980年代

1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店
1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞
1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁
1987年 沃爾瑪的衛星網路完成，是美國最大的私有衛星系統。
1988年 大衛·格拉斯出任公司首席執行官
1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業

1990年代

1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商
1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾瑪開始進入海外市場
1992年 4月5日山姆沃爾頓先生辭世
1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席
1992年 沃爾瑪進入波多黎各
1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官
1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元
1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店
1995年 進入阿根廷和巴西
1996年 通過成立合資公司進入中國
1997年 成為美國第一大私人僱主
1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工
1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票
1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元
1998年 收購21家Wertkauf，進入德國
1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店
1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元
1998年 通過成立合資公司，進入韓國
1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有僱主
1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國
1999年 在德國收購了374家Interspa 連鎖超市

2000年代

2000年 在《財富》雜志的「全球最受尊敬的公司」中排名第5
2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官
2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元
2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第三
2002年 收購日本西友百貨部分股份，進入日本
2002年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第一
2003年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第一
2004年 3月4日在深圳召開其全球董事會會議
2005年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司CEO。
2005年 12月14日以7.64億美元的價格從葡萄牙集團Sonae SGPSSA 手中收購了其在巴西140多家大小超市、百貨店、批發市場，並鞏固了其在巴西零售業排行老三的位置。
2005年 12月22日深圳山姆會員商店喬遷新址，新山姆會員商店營業面積比原山姆增加了5000平米，停車位是原山姆的3倍多。
2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股權，並將該公司更名為「沃爾瑪中美洲公司」。由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯和尼加拉瓜的業務。
2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。
2007年8月，沃爾瑪與印度巴帝集團成立合資公司，為印度的零售商、製造商和農民提供商品批發服務。
2008年2月21日,沃爾瑪宣布計劃未來七年在印度開設10至15家大型現購自運批發店,正式進軍印度批發市場。
2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應商代表，探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。
2008年11月21日,董事會選舉麥道克 (Mike Duke) 接替李斯閣 (Lee Scott) 當選公司首席執行官
2009年1月7日，董明倫（Doug McMillon）被提升為沃爾瑪國際部總裁兼首席執行官
截止到2009年，沃爾瑪中國「農超對接」項目先後在 14個省、直轄市建立了28個農超對接基地，面積30 萬畝，帶動農民28.3 萬人。
2009年10月30日，沃爾瑪高管代表團參觀世博會美國國家館建設。代表團成員包括了沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）、沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官貝思哲（Scott Price）、沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌（Ed Chan）等。
2009年11月2日沃爾瑪全球總裁麥道克等高管一行訪問中國。一行主題為：一，繼續推進沃爾瑪對可持續發展的承諾；二，強調沃爾瑪對中國作為零售業主要增長驅動力及沃爾瑪全球供應鏈關鍵市場的重視和信心。

2010年代

2010年2月25日，沃爾瑪宣布溫室氣體減排目標 — 到2015年底之前從其全球供應鏈中削減2千萬噸的溫室氣體排放量。這相當於此公司在未來5年內預計全球碳足跡增量的1.5倍，相當於一年從公路上減少380萬輛以上的汽車。
2010年4月6日， 沃爾瑪公司公布其全球年度慈善捐贈額的最新統計結果，2010財年（2009年2月1日至2010年1月31日）在全球市場捐贈資金及物資累計超過5.12億美元
2010年4月15日《財富》雜志公布了美國五百強企業新榜單，全球最大零售商沃爾瑪取代石油巨頭埃克森美孚登上榜首

G. 2022年最新沃爾瑪進入了哪幾個國家

2022年最新沃爾瑪進入了美國、智利、加拿大、中國、印度和墨西哥。根據查詢相關公開信息資料顯示，2022財年年報信息，沃爾瑪在美國、加拿大、智利、中國、印度和墨西哥均有電商網站運營，國際業務方面，沃爾瑪國際的凈銷售額為253億美元，增長了17億美元。沃爾瑪百貨有限公司，是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司。

H. 求美國沃爾瑪公司詳細的發展史

美國沃爾瑪公司的發展：

1950年，山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。

1962年，沃爾頓以「Wal—Mart」為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。

1972年，沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以後的25年間(到1999年)翻了4900倍。

1979年，沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。

1985年，美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。

1987年，在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨。

1988年3月，在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場（Super Center）。

1992年3月17日，沃爾頓榮獲「總統自由勛章」。

1993年，在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已佔總營業額的27．6%。

1994年，正式成立國際業務部，專門負責境外事務。

1997年，沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。

1999年，員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有僱主。

2005年 11月4日，對日本零售企業西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司CEO。

2006年 8月28日，深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。

2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應商代表，探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。

2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網上購物服務。

2012年4月，推出了一種名為「現金支付」新功能。允許用戶在線下單購買商品，然後在附近的沃爾瑪實體零售店進行支付。 [9]

2013年3月，有人預計沃爾瑪在線銷售額有望超過90億美元。

2015年7月，沃爾瑪全資收購1號店，將繼續以現有名稱運營。

2018年7月16日，京東與沃爾瑪聯合宣布雙方將加速推進門店、庫存、用戶打通的「三通戰略」。

2018年8月8日，印度反壟斷監管機構批准沃爾瑪以160億美元收購Flipkart。

(8)沃爾瑪怎麼進入印度擴展閱讀：

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆 • 沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為世界最大的私人僱主和連鎖零售商，多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。

沃爾瑪公司致力於通過實體零售店、在線電子商店、以及移動設備移動端等不同平台不同方式來幫助世界各地的人們隨時隨地節省開支，並生活得更好。每周，超過2. 75億名顧客和會員光顧我們在27個國家擁有的58個品牌下的11,300多家分店以及電子商務網站。

沃爾瑪全球2019財年營收達到5144億美元，全球員工總數超220萬名。沃爾瑪將繼續在可持續發展、企業慈善以及就業機會領域擔任擔任領軍者的角色。

參考資料來源：網路-沃爾瑪

I. 亞馬遜與沃爾瑪爭奪印度電商市場，這場無硝煙的戰爭一觸即發

目前，印度市場正掀起產業鏈企業布局建廠等熱潮。有報告預測，2019年印度各方面經濟將持續大幅度的增長，印度市場的龐大人口基數，經濟的持續發展，讓很多企業家看到了其市場前景。2017年印度人口13.39億。在經濟較高速發展、可支配收入逐年遞增的情況下，8億印度35歲以下年輕人成為「新中產階級」的巨大消費潛力。預計到2025年，印度消費支出年均增長率達到12%，比全球平均增長率高出兩倍以上，印度將成為全球第三大消費市場。

我們都知道亞馬遜是全球最大的電子商務平台，目前為止亞馬遜開通了美國站，日本站，歐洲站和印度站，亞馬遜能單獨為印度市場設立一個站點，可見傑夫·貝佐斯對印度市場的重視，但是有意思的事印度不僅僅有亞馬遜這個電商巨頭平台還有本土電商平台Flipkart，大家可能不是很了解這個平台，Flipkart最早是由亞馬遜的兩名前員工薩欽·班薩爾(Sachin Bansal)和比尼·班薩爾(Binny Bansal)於2007年創建， 2017年6月，Flipkart入選《麻省理工 科技 評論》「2017年度全球50大最聰明公司」榜單。2018年8月8日，印度反壟斷監管機構批准沃爾瑪以160億美元收購Flipkart，也就是說現在Flipkart是屬於沃爾瑪的。

印度、東南亞市場，被認為是未來電商增長的必爭之地。早在2013年，在中國市場慘敗收場的亞馬遜，便「戰略轉進」印度市場，開設了亞馬遜印度站。不過在亞馬遜進入印度市場之前，印度本地已經陸續出現了過一些本土的電商平台：Flipkart、Snapdeal。其中Flipkart則是印度最大電子商務零售商，被認為是印度版的「亞馬遜」。

對於亞馬遜來說，已在本土佔有不小市場份額的Flipkart無疑是一枚眼中釘。但倘若能拿下Flipkart，無疑是給予亞馬遜佔領印度市場一份天大的「神助」。可是不僅僅亞馬遜看中印度市場，全球最大的零售公司沃爾瑪對印度Flipkart電商平台也是虎視眈眈，不幸的是Flipkart這個時候公司已經在虧損狀態，這迫使Flipkart需要盡快在合並或者被收購、在被誰收購等問題上做出抉擇。亞馬遜、沃爾瑪兩家同時跑出橄欖枝，也成為了2018年印度電商行業的一場精彩的「大戲」。

2018年1月30日，據印度《經濟時報》消息稱，沃爾瑪與Flipkart進行一次商務談判，考慮沃爾瑪打算收購Flipkart20%的股權。到了3月，《印度時報》又報道稱，沃爾瑪將對Flipkart投資80億美元至100億美元，沃爾瑪這次欲收購的股權更是增多至51%。

眼見沃爾瑪欲一步拿下Flipkart，亞馬遜當然不能坐視不理。2018年4月，印度電視頻道CNBC-TV18報道，亞馬遜正式出價收購印度電商Flipkart 60%的股權。據悉，亞馬遜的出價將與沃爾瑪持平，而且承諾交易失敗將向Flipkart支付20億美元分手費。

盡管亞馬遜開出的條件十分誘人，但無奈在印度市場對峙已久，Flipkart「抗亞」心意已決，這場關於收購的戰爭不到半年就迎來尾聲。5月初，沃爾瑪對外證實，已斥資160億美元收購Flipkart，持股比例為77%。雙方仍將保留各自的品牌，目標是將Flipkart轉變為沃爾瑪控股的上市子公司。

這意味著，圍繞收購Flipkart的戰爭暫時偃旗息鼓，沃爾瑪也如願拿到爭奪印度電商市場的入場券。

眼見Flipkart落入沃爾瑪的懷抱，亞馬遜自然不肯善罷甘休。為守住印度市場，亞馬遜方面也繼續通過增資印度子公司、投資印度創業企業等手段，增強同沃爾瑪在印度市場對抗的「家底」。

就在沃爾瑪宣布收購Flipkart消息的同個月，亞馬遜宣布對其印度子公司Amazon Seller Services注資260億印度盧比（約合4億美元）。同月的28日，印度保險創業公司Acko回應媒體時亦透露，公司將獲得亞馬遜領投的新一輪1200萬美元的融資的消息。

加上此前亞馬遜還投資了印度借貸平台Capital Float，就此來看，亞馬遜似乎並沒有將Flipkart視為其在印度市場唯一的希望，而是以子公司為主力，採取「廣撒網」的投資戰略，通過金融、物流等基礎生態業務的滲透，構建撐起零售業務的版圖。

值得一提的是，針對在印的零售業務，亞馬遜的收購目標並不止於線上電商平台，還將手伸向了實體零售商。8月，亞馬遜被曝有意收購印度零售商Future Retail約9.5%的股權。隨後9月，亞馬遜又計劃收購印度超市連鎖More的49%股權。到了10月，亞馬遜還同阿里巴巴等公司就印度實體零售商斯賓塞（Spencer's）展開了競購，有意以4億美元獲得後者少數股權。

12月，亞馬遜印度子公司再次宣布完成一筆高達3.2億美元（約合220億印度盧比）的新一輪融資，投資方為亞馬遜集團旗下兩家實體公司，分別是總部位於新加坡的Amazon Corporate Holdings和總部位於模里西斯的Amazon.com.inc。加上自2017年以來所完成的三輪投資，亞馬遜對印度市場承諾的50億美元已近完成。

不過沃爾瑪這邊也沒閑著，在正式拿下Flipkart後，已經開始按部就班對其部分業務展開重組，除了對其旗下在線時裝零售商Myntra和Jabong進行了裁員，還計劃在Flipkart上銷售自營商品。值得一提的是，包括Flipkart創始人賓尼·班薩爾（Binny Bansal）在內的部分原Flipkart高管相繼離職。到了12月，沃爾瑪將其所持的Flipkart股份從77%增加到81.3%，一表「抗戰到底」的決心。

可惜天算不如人算，到了12月底，印度政府出台電商新規定，禁止任何與電子商務平台相關的實體在該網站上從事銷售，並對一家供應商在特定網站上銷售的數量施加限制。新政策還禁止電子商務平台與賣家達成獨家協議，或者對關聯賣方採用與非關聯賣方不同的現金返還優惠和其他獎勵措施。新規定將於2019年2月1日生效。

這無疑掐住了亞馬遜及沃爾瑪競爭優勢的命門。倘若新規全面實施，則意味著沃爾瑪的產品將無法在Flipkart平台上銷售，而亞馬遜控制的商家也無法在亞馬遜上賣東西給印度人，同時兩大電商平台也將無法再利用折扣優惠，誘導用戶在其電商平台上消費。

J. 沃爾瑪戰略聯盟的原因

沃爾瑪戰略聯盟是為了抵禦亞馬遜對線下零售行業的進攻。國際零售巨頭沃爾瑪和亞馬遜在印度的競爭由來已久，作為世界上最大的電子商務公司，亞馬遜一直在蠶食線下實體零售店的市場，並希望獲得印度境內最大的市場份額，為了抵禦亞馬遜對線下零售行業的進攻，沃爾瑪宣布和印度本土巨頭塔塔集團建立戰略聯盟。