1. 如何評價任正非
作為華為的創始人，任正非理性而充滿自信的言論，無疑有著穩定人心、維護企業平穩運轉的積極作用。
從更大的意義講，任正非以一位中國企業家的身份，身體力行地傳播著現代企業精神，重申了一些人容易遺忘的常識，為中國企業面對外部壓力如何保持定力樹立了榜樣。
個人成就
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蚝業村工業大廈三樓作為研製程式控制交換機的場所，五十多名年輕員工跟隨任正非來到這棟破舊的廠房中，開始了他們充滿艱險和未知的創業之路，他們把整層樓分隔為單板、電源、總測、准備四個工段，外加庫房和廚房。
人們在機器的高溫下揮汗如雨夜以繼日地作業，設計製作電路板、話務台、焊接的電路板，編寫軟體，調試、修改、再調試。在這樣的情況下，任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各式各樣的問題。
遇到吃飯時間，任正非和公司領導就在大排檔同大家聚餐，由其中職位最高的人自掏腰包請大家吃飯。後來，華為公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。華為熬過了創業的艱苦歲月。
2. 印度的實力到底怎麼樣各方面
以上回答可以忽略掉了 樓主 印度相對於東亞小國來說 確實是個龐然大物 但是對於中國來說 只能是一頭笨牛 先沖軍事上講：印度國產的阿瓊坦克 花費無數人力物力 結果准備量產的時候 他們本國陸軍都不願意使用 而我們國家的99式 可以正面擊穿現有任何坦克的裝甲 綜合性能世界一流 印度的所謂國產飛機 70%的零件需要進口 完全就是組裝下 而我們的J-10B 在亞洲可以橫掃 更別說J-20了 還有航母 三天一大修 五天一小修 他們的主戰裝備都是進口的 打一件少一件 至於作戰能力 當初的邊防軍就打得他們王牌雞飛狗跳的 更別說主力野戰軍了 除了是一個有核國家 常規軍力 我們國家可以絕對壓制印度 經濟方面：很多人以為印度的軟體行業很給力 其實這是個誤區 他們做的都是外包產品 真正有自主知識產權的產品極少 變相的加工基地而已 目前中國在IT方面的實力都已經遠遠超過印度 工業的話 更糾結 他們的基礎工業非常薄弱 很多零件設備都是進口的 偏偏他們底子薄 卻喜歡爭創高新技術 導致頭重腳輕 連摩托車都沒辦法完全國產的國家 卻花大錢去搞航天 社會制度方面：印度是目前唯一的等級制度的大國 就是大家所知道的種姓制度 有上等人和下等人之分 下等人想要進入上曾社會 幾乎不可能 姓氏決定了他們的命運 在這方面 只要丟進去一個小火苗 就能引發他們的內部混亂 所以印度只能充當某些勢力抑制中國的棋子 想單挑中國 他們還沒這資格
3. 在亞洲的影響力比肩任正非，印度的阿南德·馬欣德拉為何被稱為拖拉機大王
因為他是印度最大拖拉機製造商之一。
1970年代，出於個人興趣，他在哈佛大學學習藝術和攝影。但是，作為家庭的繼承人，學習這些知識是不夠的，因此他後來從學校學習了工商管理。畢業後，阿南德返回印度開始從事家族企業。與某些直接繼承公司的富有的第二代人不同，他沒有直接成為公司的負責人，而是從子公司的首席財務官的執行助理開始的。的位置。直到1990年代，他才被調回集團總部擔任副總經理。馬恆達集團非常重視多元化過程中的創新，因為他始終將創新放在首位。
4. 任正非：什麼叫領袖發出一絲微光引導大家走出黑暗
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01
談創業歷程
吉田憲一郎： 聽說您是在44歲創業，是否當初就定好目標：華為一定要成為全球第一的廠家？
任正非： 沒有。40多歲創業是因為人生換了一次軌道。從軍隊轉業的我，不熟悉市場經濟，活不下去，就要找一條活路。當時是如何生存下來的問題。從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創業。
創業時我沒錢，我們家夫妻總共領了3000元人民幣轉業費，但是注冊一個公司需要20000元人民幣，就需要去集資。所以，成立公司時我一分錢都沒有了，初創時，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養活全家人。我早期的目標，是要生存下來。
當時我們並不了解這個世界，也不懂得通訊這個產業。所以，從小就想做偉大領袖，一創業就想做世界第一，這不符合實際。人一旦成功後，容易被媒體包裝他的偉大，他們沒看到我們鼠竄的樣子。創業時壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場經濟為何物。我當時剛從軍隊出來，認為賺別人的錢，是欺騙行為。經過幾年的發展，公司開始走入快車道。越快，矛盾越多，各種問題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。2000年前，我曾是憂鬱症患者，多次想自殺，每次想自殺時就給孫董事長（註：指孫亞芳，曾擔任華為近20年的董事長：1999年任華為董事長，2018年3月卸任）打個電話。當時我知道這是一種病態，知道關鍵時刻要求救，承受不了這么大的 社會 壓力。
國外有些年輕的大公司CEO，他們發展比我們快，現在也承受不了壓力，問我是怎麼過來的。實際上每個人、不同時間的心理狀態都不同，我們過去根本沒想到要做世界第一的問題。有時候我說「要活下來」，並不完全指經濟，還包括思想。外界神話我們是不符合真實的，真實是我們很無奈。
直到2006年在西貝莜麵村吃飯，我們坐在大廳，有很多內蒙村莊的農民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。我看到她們那麼興奮、樂觀，這么熱愛生活，貧困的農民都想活下來，為什麼我不想活下來？
那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。那時，我們才把戰略目標調整過來，華為幾千人、幾萬人、十幾萬人一直聚焦在同一個「城牆口」沖鋒，每年研發經費150-200億美金，全世界沒有一個上市公司願意投入這么大筆錢到研發。這個時候才萌生要為全人類服務的念頭。
最近十來年，我們才下定決心要走向世界前列，但不是世界第一，「第一」是 社會 上給我們編造的。外界為了互聯網的點擊率，在描寫時都把我們神話了，「在母親肚子里就想稱霸世界、小學成績好、大學有理想、當兵想當將軍……」。
實際上我初二以前貪玩，成績並不好，父母管不住我們。後來我當兵時，也不算優秀的軍人，我的家庭出身不是貧下中農，得不到重用。我沒有想過要當將軍這件事。所以，我重新再做一個夢時，不可能一開始就夢想得很偉大，我們是走過非常崎嶇的道路以後，才開始明確了自己的發展方向。
其實我並不聰明。我母親是一個小學校長，每次放學都牽著我的手回家，途中告訴我哪些同學成績好，如何好。那時候我沒有感觸，直到今天我才明白當時母親是在「煉鋼」，恨鐵不成鋼，當初麻木到一點不明白，傻乎乎地度過了人生。網上別神話我，我也許是因為無能才這么開放。
02
談選擇通訊
吉田憲一郎： 非常感謝您坦誠了各種想法，您非常謙虛。您剛才說，為了生存下來才創業，為什麼會選擇通訊領域呢？
任正非： 我們選擇通訊，完全是偶然，不是必然。我們當時認為，通訊產業很大，只要小小做一點，就能活下來。我們卻不知道通訊產業這么規范，技術標准這么高，也許走向其他產業，我們的人生會輕松一些。但是，我們已經走上這條路，當時如果退回去，一分錢都沒有了，還要面臨著還債，所以只有硬著頭皮走下來。
正好碰上90年代世界電子工業在轉型，從模擬電路轉到數字電路，數字電路比模擬電路簡單很多，我們小公司也能做一點事情。日本在模擬電路非常成功，如果當時我們去做運算放大器，簡直沒有可能。脈沖電路，小公司也有一點可能性了。那時，全世界整個通信包括電子工業，都處於落後狀態，落後的產品還有一點市場。所以，在跟隨世界發展的過程中，我們逐漸賺了一點點錢，成長起來的。
選擇通信不是英明，而是我們確實不知道這條路有多難。如果我們早知道通信如此之難，可能還要付出自己的生命代價，那時我們就不走這條路了。各種機會都很多，也可以選擇走其他道路。所以，選擇通訊是偶然，走上這條路，就沒有後退之路了。
上次我與台積電張忠謀交流，他問「為什麼我們倆走的道路不一樣？」我說，第一，台灣開放早，他有20多年在美國留學和工作的經歷，看過美國大電子產業是如何成長的；台灣比內地早發展20多年，積累了資本，所以台灣政府能給他提供2億美金創業。中國在開放改革之前，基本沒有大工業，也沒有積蓄過人才和經驗，更沒有積累起資本，當我們創業時，政府不僅沒錢資助我們，注冊公司時還需要交2萬元人民幣。
第二，80年代中期，世界走上電腦時代後發展非常快，我們是不明白電腦的，小孩也不明白，但是他們年輕，如果不把他們擁抱進來，就無法完成新陳代謝的迭代。他們進來以後，如果對待像「農民工」一樣砌一塊磚給1元錢，他們肯定會離開，我們的技術就沒有積累。我們就發明了一個方法，把股票分給大家，大家認為「長城」每一塊磚都有他的份，走了就沒有啦，所以大家都留下來了，同時公司通過股票認購也積累了一些資本。當時是一個權宜性措施，沒想到後來成為一個機制。
公司早期我們有一些員工並不能幹，但為什麼股票多？因為我沒錢給他發工資，就給他發股票。當然，我們現在有規范的配股機制，但是早期沒有機制，工人也擁有很多股票。內部股份制，也是在當時沒有環境、沒有條件產生的機制，經過20多年的完善，現在變成了已經很有戰鬥力的機制。
我們是典型的窮人又沒有知識和技術的創業模式。那個時候，我們是窮人，面對新的信息 社會 ，我也算沒有知識的人，我必須要去擁抱知識、擁抱資本，只能採取這個方法。
吉田憲一郎： 選擇通訊行業不是必然而是偶然，對於我們來說，比較吃驚。
任正非： 我本身不是學通訊，大學是學的建築專業，所有電子技術都是我自學的。大學畢業以後，我的第一個職業是養豬，那個年代大學生要接受工農兵的再教育，剛好我被分到炊事班養豬，就是利用那段時間我自學的電子技術。因此，選擇通訊行業是偶然的，對這個行業太不理解，以為好做，就擠進來了。中國房地產蓬勃發展，我應該選擇當個包工頭，掙錢還快一些。
03
談華為發展模式
吉田憲一郎： 聽說華為是這樣一種發展：國內先從農村開始，逐漸向縣級、市級、省級……發展市場；海外全球市場，從落後國家到發展中國家，最後再打入發達國家，是這樣的發展模式嗎？
任正非： 不是，從農村到城市不是我們的戰略，這是媒體自己的包裝宣傳。最初，我們的產品達不到高標准，賣不進去發達地區。其實我們一開始就想攻進「東京」，但是進不去，不等於我們把農村作為戰略目標。如果把農村作為戰略目標，即使我們把農村做好了，照樣進不去東京。
所以，我們在往「東京」前進的過程中，有些地方做不出來，但是可以先「沿途下蛋」。如果我們把眼光只盯著落後市場，成功以後再來盯發達市場，當你把農村做完時，就已經被時代拋棄了，因為時代發展太快。產品做好了，誰買就賣給誰。
04
談泡沫危機
吉田憲一郎： 2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業的大公司也發生很大變化，比如摩托羅拉沒了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對海外的通訊大企業有什麼看法和評價呢？
任正非： IT泡沫破滅時，華為也處於非常嚴重的危機，不僅是外部危機，還包括內部危機。那時我們的思想系統、管理系統和行政系統都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創業，不承擔公司的風險、責任，這種情況也是存在的。外部的風險，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。
我們在忍無可忍的情況下，召開了400人的高級幹部大會，學習了德國克勞塞維茨的《戰爭論》。什麼叫領袖？在茫茫的黑暗中，發出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導大家走出黑暗。當時我們是瀕於崩潰，這四百多人團結起來了，在公司最困難的時候，走出了這個困境。這種悲慘的狀況，我們才過去十五、六年。
我們派出了一大批人員去到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標語口號是非常悲壯的，「青山處處埋忠骨，何必馬革裹屍還」，壯士一去可能就不復返了。那時，整個非洲處於動亂和戰爭環境。在俄羅斯這個國家，我們換了四任總裁，第四任總裁做出了全球第一個外貿合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達到1100億美金銷售收入，不要忘了「36美金的輝煌」。
吉田憲一郎： IT泡沫肯定對華為也是一場危機，但正是在IT泡沫之後，華為與其他西方公司拉開了差距。您是否認可我這個看法？
任正非： 我認為IT泡沫對我們是危機，當然對西方也是危機。那時我們下定決心退到最低位置上前進，有個戰略叫「雞肋戰略」，雞肋骨是最沒肉的。
當時北電在光的問題上犯了最大錯誤，由於過剩光傳輸非常便宜，以致於許多公司放棄。相對別的來說，低端的光傳輸技術就比較簡單一些，我們就集中力量到這兒來找機會。我們也已經到了最低點，退無可退，在別人不做的領域，我們選擇抓住「雞肋」努力發展。那時我們在世界排名應該是幾十位，隨著低端的光傳輸一點點成功一點點往上走，今天我們在光通訊才能領先。
05
談管理哲學
吉田憲一郎： 索尼公司從創業至今有72年 歷史 ，我是第11任社長，今年4月開始任職。我從索尼公司的創始人盛田先生身上主要學習到三點：第一，需要擁有危機感；第二，需要保持謙虛的態度；第三，要有長期的視野。任總您的哲學是否與此相似？
任正非： 基本相似。但是我認為第一點應該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術創新的方向感。當然技術創新實際也是客戶需求，未來的客戶需求。不斷調整方向，方向要大致正確。方向並不一定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機械教條。
第二，組織要充滿活力，這與吉田憲一郎講的三點基本一致。因此要敢於在內部組織與人員迭代更新。比如，我們的作戰組織要保證一定比例的基層人員參與決策層，最高層司令部的「戰略決策」允許少量新員工參加；再下一層級叫「戰役決策」，如區域性決策、產品決策等。不僅是新員工，低職級員工也要佔有一定比例。我們層層級級都實行「三三制」原則，要讓一些優秀的「二等兵」早日參與最高決策。
以前大家排斥他們，有人問「新兵到最高決策層做什麼？」，幫領導「拎皮包」也可以呀。他參加了會議，即使很多內容聽不懂但是腦袋開了天光，提早對未來作戰明白，而且他們還年輕。新生力量就像「鯰魚」一樣，把整個魚群全激活了。因此迭代更新很容易，我們不擔心沒幹部，而是擔心後備幹部太多了不好安排他的工作。後備幹部太多在職幹部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。
06
談輪值制度
吉田憲一郎： 華為的內部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業往來，我發現華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關？
任正非： 首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權威，隨意任命幹部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會混亂。
我們公司有三個最高領袖，一個人說了不算，必須要徵求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以後，還要經過常務董事會討論，舉手錶決，少數服從多數；常務董事會通過以後，提交董事會表決，也是少數服從多數。這就制約了最高權力，維護了公司幹部體系的團結，避免了個別領導不喜歡的幹部在公司受到排斥。
這個決策過程是慢的，四慢一快。董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理，監事會對其行為進行管理，這樣我們就形成一個機制——「王」在法下，最高領袖要遵守規則制度，「法」就是管理規則。第二，「王」在集體領導中，不能一言堂，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領導層不會沖動。
我們從上至下的行動之所以非常一致，有一個制度「立法權高於行政權」。 社會 有種傳統說法「縣官不如現管」，立法權就被架空了，我們強調立法權大於行政權。我們建立規則時，廣泛徵求了基層幹部意見。可以批評、可以反對，制度形成後就必須被執行，不執行就要被免職。
07
談高管退任與回任
吉田憲一郎： 我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當時是基於什麼目的去做的？
任正非： 迭代更新。比如我們現在要攻一個「山頭」（指產品），主攻部隊集中精力攻克「山頭」，他的精力是聚焦在現實主義的進攻，「山頭」攻佔下來，他已經消耗殆盡了。
我們還有第二梯隊，不僅考慮「山頭」還要考慮「炮火」延伸問題，比如攻下「山頭」下一步怎麼辦、未來如何管理、武器還有什麼缺點需要改進（等等），他要在更寬的范圍內改進作戰方式。第一梯隊「打完仗」以後可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務、管理（等等）；有一部分人員繼續編成新隊伍前進，和第二梯隊融在一起，拓寬了戰役面。
分流到其他地方的人不是不行。攻下「山頭」他是最明白產品的人，在市場里是先知先覺，在服務里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結的經驗教訓，這個人的成長根據他個人特性也充滿機會。第二梯隊在沖上去時，已經不是用「步槍」、「機關槍」，他帶有「坦克」、「大炮」各種新式武器進攻，所以進攻能力更強。
第三梯隊，研究多場景化。攻打「大山頭」和「小山頭」的作戰方式不同。比如市場需求有東京、北海道，還有北海道的農村，這叫多場景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去，那太浪費了。同一個產品在對應不同客戶需求時，出現不同形態，至少把成本和能耗降下來了。
第四梯隊，從網路極簡、產品架構極簡、網路安全、隱私保護入手，進一步優化產品，研究前面進攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點，簡化結構，大幅度提高質量與降低成本；加強網路安全與隱私保護。在表彰的時候，我們往往重視第一梯隊，攻下「山頭」光榮，馬上給他戴一朵大紅花。
其實第四梯隊是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產品，還面臨著零部件的研發等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定，就沒有人願意去做這個事情。
總結起來，我們研發就是幾句話：多路徑、作戰隊列多梯次、根據不同客戶需求多場景化。
08
談「內部反對」
吉田憲一郎： 華為公司內部是否開放討論，允許反對意見的存在？通過什麼形式來保證發言人的安全？
任正非： 你們懂中文的人可以用遊客身份訪問心聲社區，看看我們內部的反對意見是有地位的，而且是得到保護的。
吉田憲一郎： 對於反對意見，還用在了人才錄用上？
任正非： 是的。我如何知道「二等兵」可以升「將軍」呢？如果「二等兵」靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走「將軍」位置，即使走到「將軍」位置，他可能都80歲了。有些不是反對意見，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才輩出。
09
談客戶需求
高橋洋（索尼中國區總裁）： 您剛才提到，對於客戶需求會分場景去開發，具體順序是如何的呢？比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術；還是有了技術，按照客戶需求去選擇？
任正非： 客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合後的客戶需求理解，做出科學樣機，科學樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實現功能目標。
第二梯隊才去把科學樣機變成商業樣機，商業樣機要綜合考慮可實用性、可生產性、可交付性、可維護性，這個產品應該是比較實用的，可以基本滿足客戶需求，新產品投入時的價格往往比較高。
第三梯隊分場景化開發，這個時候我們要多聽買方意見，並且要綜合性考慮各種場景的不同需求以後才形成意見，並不是買方說什麼就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現價廉物美了。
第四梯隊才開始研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的產品來。比如，電視機的設計就是容差設計。
我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求，新的機會點又出現，太碎片化，我們完全束手無策。
10
談媒體采訪
高橋洋： 聽說您很少接受媒體采訪，有一個普遍看法，公司領導接受媒體采訪會對公司品牌有好處。您對媒體采訪和品牌的關系有什麼看法？
任正非： 品牌最根本是誠信而不是宣傳。我主要是比較害羞，不敢出席大會，不善於接受媒體采訪，可能鏡頭一對准我，我就傻了。我不善於系統性表達，點對點的提問回答可能還比較擅長。我接受達沃斯的采訪，其實是被騙去的，當時他們只是說閉門會議，我以為就像跟你們這樣面對面開會，直到采訪前一天晚上才知道是全球直播。
11
談開放戰略
吉田憲一郎： 好像從某一時期開始，華為就明確了開放戰略，開放戰略是否指與合作夥伴一起共存下來？
任正非： 是的。在3D鏡頭上，我們願意與Sony加強合作。當然，以下內容只是代表我個人意見，不代表組織意見，我講了以後，他們會去給領導層傳達，領導層是否接受這個觀點，形成決議以後會告訴你。
第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進的技術，可以考慮授權你們把我們先進的技術告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個世界上，我們共同來服務人類 社會 。
第二，在電源技術上，目前我們應該是領先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應電源模塊，提高蘋果手機的耐電強度；或者我們授權蘋果生產，只收專利費用。
我的思想是很開放的，但還需要公司董事會決策批准我的想法。
5. 任正非的人物評價
中國歷來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家—在當代中國，任正非算是一個。（田濤、吳春波《下一個倒下的會不會是華為》評）
任正非是一個為了觀念而戰斗的硬漢。（《時代周刊》評）
任正非43歲才開始創業，不惑之年始見春，一手把山寨公司變成了震驚世界的科技王國，同時創立了開中國企業先河的企業治理大法。在判斷企業市場時又極具預見性，在企業繁花似錦的時候卻說這很可能是企業的「寒冬」。（魏昕《任正非的真實世界》評 ）
