沃爾瑪在印度的地位怎麼樣

A. 印度是否已經批准沃爾瑪收購Flipkart

印度的互聯網和電子商務市場引發了海外企業的「垂涎」，針對印度科技公司的收購投資交易此起彼伏。據外媒最新消息，印度政府日前正式批准了沃爾瑪公司斥資160億美元收購印度最大電商網站Flipkart的計劃。

全世界最大的超市連鎖店收購印度最大的電子商務網站，這一交易也引發了印度零售行業的不滿。據報道，代表印度零售行業的CAIT聯盟之前表示，此次收購將帶來不公平的市場環境，讓印度傳統的便利店無法生存。

周三，該聯盟對於印度競爭委員會的決定表示了失望。該組織表示，未來肯定會通過法庭渠道反對印度競爭委員會的決定。據稱，CAIT將在8月19日舉行緊急會議，商討下一步反對沃爾瑪收購的對策。

對於零售行業的反對聲音，沃爾瑪公司之前表示，他們過去向印度的中小供應商、農戶或是女性經營的企業采購各種商品，扶持了印度本土製造業。

在印度政府通過交易後，沃爾瑪在一份聲明中表示：「我們相信，沃爾瑪全球經驗以及Flipkart的整合，將促使公司獲得長期成功，並給印度的經濟增長作出貢獻。」

B. 為什麼亞馬遜和沃爾瑪都在搶著收購印度電商Flip

Flipkart為什麼是一塊「唐僧肉」？
成立於2007年的Flipkart被認為是印度的亞馬遜。自成立以來的十年裡，已完成了超過60億美元的融資，包括來自日本軟銀願景基金（SoftBank Vision Fund）約25億美元的投資。Flipkart已經成為印度最有價值的互聯網初創企業。
印度是一個潛力巨大但相對尚未開發，不過迅速成長的市場，這對於任何渴望全球化的企業來說，印度都是一個極其重要的市場。
在亞馬遜進入印度市場之前，Flipkart是印度最大的電商企業。盡管Flipkart在印度電商市場仍處於領先地位，但該公司的實際市場份額卻備受爭議。不過，Flipkart目前在印度電商市場仍是不可忽視的一股力量。
對於沃爾瑪或亞馬遜來說，收購Flipkart的多數股權意味著在印度電商市場占據主導權；預計到2026年，印度電商市場GMV（交易總額）達到2000億美元。
印度市場也是美國企業和阿里巴巴等主要跨國企業爭奪的關鍵戰場。

C. 印度為何要批准沃爾瑪收購Flipkart

北京時間8月9日上午消息，印度競爭委員會(CCI)周三宣布准許全球零售巨頭沃爾瑪收購本土電商Flipkart。沃爾瑪早在五月份即已宣布將以160億美元收購Flipkart 77%的股份。

「沃爾瑪仍舊致力於通過支持小自耕農、製造商和我們的吉拉那客戶促進印度經濟，」沃爾瑪印度的發言人兼首席集團事務官Rajneesh Kumar說道，「Flipkart是印度市場上的重要參與者，具有一個強大的創業領導團隊，與沃爾瑪的企業文化十分契合。我們相信，沃爾瑪的全球經驗再結合Flipkart的團隊，將為我們帶來長遠的成功，並允許我們繼續為這里的經濟增長做貢獻。」

這筆收購交易一方面將改善Flipkart的產品組合，另一方面也將幫助沃爾瑪在印度繁榮的電子商務市場上與美國零售巨頭亞馬遜分庭抗禮。雖然Flipkart的優勢在於出售消費電子產品，比如智能手機，但沃爾瑪的進入將幫助其向印度極具前景的在線雜貨市場滲透。

沃爾瑪在印度以B2B批發模式經營，主要向吉拉那零售店、酒店和餐廳銷售各種商品。沃爾瑪還在印度建立了強大的供應鏈網路，以便從耕農那裡直接采購。

但是CCI的決定遭到了全國各個行業組織的強烈批評，後者正強烈抵制本頓維爾的巨頭進入印度的B2C電商市場。「委員會無視CAIT提出的反對意見而批准了這項交易實在太令人失望，」

印度全國貿易商聯合會(CAIT)的秘書長Praveen Khandelwal說，「我們強烈譴責這種態度，並將訴諸法律途徑反對CCI的決定。」同時，CAIT已經發起全國性動員來抵制該交易。

雖然CCI知曉各行業委員會和零售商代表對Flipkart的所謂的掠奪性定價以及對平台上部分銷售商的差別對待多有投訴抱怨，CCI稱這些並不影響准許收購交易，因為這跟沃爾瑪收購Flipkart無關。但根據外國直接投資政策(FDI Policy)，電商平台不得直接或間接影響市場價格，並且FDI政策的問題也需要及時解決，因為政策空間要確保在線市場平台始終保持真實市場的性質，向所有零售商提供機會。

D. 今早國內國際有什麼重要新聞

【國內新聞】

1、蘇寧易購將擇機減持阿里0.3%股份 價值近15億美元

市場研究公司Canalys最新報告稱，在2018年第一季度，華為在歐洲智能手機銷量增長了38.6%，達到740萬部，與去年同期相比大幅增長。該公司報告稱，考慮到歐洲整智能手機體市場一季度下滑6.3%，這是個令人印象深刻的增幅。這些數據不包括華為P20和P20 Pro的影響。與此同時，三星在歐洲智能手機出貨量為1500萬部，比2017年第一季度下降了15%。蘋果公司的iPhone銷量為1000萬部，較上年同期下降5.4%。

該公司還指出，iPhone X仍是歐洲最暢銷的手機。盡管蘋果的高定價手機(如iPhone X)繼續保持著創紀錄的營收，但在過去3年裡，蘋果手機銷量一直相對平穩。同時，三星在2月底推出了新的Galaxy S9旗艦系列，但它在逐漸放棄低端市場，尋求更大的盈利能力。但考慮到華為在三年前才進入歐洲市場，其崛起更引人關注。此外，小米也在進軍歐洲市場，但相對於市場而言，它仍屬於新貴。

來源：網易新聞

E. 沃爾瑪百貨有限公司的跨國公司

2008年，沃爾瑪在中國實現銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業第11位。沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2013年2月28日，已經在全國21個省、自治區、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場，在全國創造了近10萬個就業機會。
沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，女性員工佔比超過60%，管理團隊約40%為女性。2009年公司成立了「沃爾瑪中國女性領導力發展委員會」，以加速推動女性的職業發展。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統，即專注於開好每一家店，服務於每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。
沃爾瑪一貫視供應商為合作夥伴，與供應商共同發展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數，被供應商評為「滿意的連鎖企業」。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
社會責任
沃爾瑪中國致力於成為地道的中國企業公民，其企業社會責任計劃重點體現在環境可持續發展、回饋社區、婦女經濟自立、營養與健康、支持教育及救助災區六個方面。自進入中國以來，沃爾瑪在全國范圍內累計向各種慈善公益事業捐獻約6,500萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業方面投入累積20萬個小時。
獲得獎項
無論在哪裡運營，沃爾瑪都致力於成為優秀的企業公民。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項，其中獲得的幾個具有代表性的獎項如下：
由中國連鎖經營協會頒發的「中國零售業最佳僱主」
在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應商滿意度調查中名列榜首
由《財富》中文版頒發的「中國最有價值的品牌」
由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業
由《環球企業家》雜志和中歐國際工商學院共同評選的「中國最佳表現公司」
由《財富》中文版和華信惠悅評選的「卓越僱主」
由《福布斯》中文版評選的「跨國公司慈善捐贈榜」
由《財富》中文版評選的「最受贊賞公司」
由《光明日報》頒發的「最佳社區獎」。
企業榮譽
沃爾瑪入圍福布斯全球企業2000強榜單
成敗啟示
1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，業界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化博弈中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班「快車」，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經營協會公布的《2004年中國連鎖百強企業》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪在2004年全球500強企業中名列第一營業收入為263 0.09億美元;沃爾瑪以2005年度營收入2879.89億美元，蟬聯榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是「天天平價」的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的「三低」經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規范，「一分錢掰成兩半花」，從而「比競爭對手更節約開支」。最不同凡響的是沃爾瑪「為顧客節省每一分錢」的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為124.8億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2590億美元，利潤90.5億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關於沃爾瑪「顧客服務」的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的重要目標，「顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資」。沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無後顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的「三米微笑」原則：它要求員工做到「當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，並詢問是否需要幫助。」同時，對顧客的微笑還有量化的標准，即對顧客微笑時要露出「八顆牙齒」，為此他們聘用那些願意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：「沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。」因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其「利潤分紅計劃」、「員工折扣規定」和「獎學」，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。
世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋並提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有願望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風行無阻，令其他零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其症結又何在？
失敗之困一：物流系統，難降成本
本來，高度自動化物流系統在高效的信息系統的協同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對於高速公路，我國的發展水平還是比較低，要到2020年才能達到美國當下10萬公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店裡銷售，則採取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其餘要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提並論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒有達到能夠發揮出其連鎖優勢的規模，因此配送中心的功能處於半閑置狀態，市場價格也相應地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統，難顯優勢
沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。
另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。
由於受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，後台物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那麼在中國「形似神不似」的企業文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向於戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。
啟示幾何，本土化是關鍵
現代管理學理論普遍認為，海外企業最核心的戰略就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。
同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據該國特有的市場環境和社會環境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發揮作用便是很好的例子
啟動第35個農超對接基地
2010年6月16日獲悉，沃爾瑪第35個「農超對接」基地正式落戶江西全南縣南逕鎮。該項目覆蓋當地1000畝蔬菜種植園，其「高山」蔬菜將直接供應沃爾瑪部分門店。
沃爾瑪計劃到2011年底，將有100萬農民參與並受益於沃爾瑪農超對接項目，沃爾瑪超市內1/3的蔬果類產品將來自定點農場。
電子商務
全球最大零售企業沃爾瑪終於出手，現身中國電子商務市場的亂戰中。2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會員網上商店悄悄上線，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個重量級角色的進入，無異為本已如火如荼的中國電子商務市場又添加了助燃劑。
截至2011年8月5日，沃爾瑪已經在中國20個省的101個城市開設了189家商場，但是另一個不容忽視的事實卻是，中國零售市場異常復雜，幾乎在每個區域市場，都存在地方性龍頭企業，他們在店面位置、本地供應鏈等領域製造門檻，抵禦新的進入者。而且，中國廣闊的二三線甚至四六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務在中國市場的作用之一，就是成為沃爾瑪實體店的補充，通過互聯網上的覆蓋，開辟第二戰場，打入這些沃爾瑪地麵店無法佔領的疆域。
投資1號店
沃爾瑪（中國）投資有限公司2011年5月13日透露，沃爾瑪百貨有限公司當日宣布已就投資中國電子商務企業1號店控股公司少部分股權達成協議，交易預計將在60天內完成。
中國網購規模迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。通過投資1號店，沃爾瑪將繼續涉足這一重要的電子商務市場，並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。
上海設立電子商務總部
在上海設立沃爾瑪電子商務中國區總部，全面負責沃爾瑪全球電子商務在中國市場的運營。這亦是繼美國市場之後沃爾瑪在全球設立的第二個電子商務總部。
中國電子商務總部將全面負責沃爾瑪電子商務在中國市場的運營及管理。在給《中國經營報》的郵件回復中，沃爾瑪稱「大力發展電子商務，符合沃爾瑪在中國發展電子商務的戰略」。沃爾瑪還透露，公司正著力於招聘駐上海本地團隊。
2010年，沃爾瑪正式推出深圳山姆店網上購物測試服務。但消費者亦意見紛紛：如送貨范圍輻射面不大、網頁操作比較復雜、起送金額較高，不能刷銀行卡必須現金付款等。
開啟網購服務
零售巨頭沃爾瑪於2013年11月1日開啟網購服務，提前一月為即將到來的假日購物季預熱。
控股
2012年8月14日沃爾瑪控股1號店獲商務部批准……
沃爾瑪2012年在華開30家 分布一覽
聯商網獨家首發：聯商網編輯根據沃爾瑪官網及媒體報道整理了其2012年在華門店情況。沃爾瑪2012年在中國內地新開門店30家，關店5家，截止2012年12月31日，門店總數394家（包含好又多門店99家）。其中沃爾瑪購物廣場280家，山姆會員商店8家，社區店2家，惠選超市5家。
沃爾瑪中國兩位副總裁相繼辭職
2013最新沃爾瑪社會責任驗廠等級評定明細
1. 分包商部分：使用承包商生產沃爾瑪產品-綠燈。
2. 審核許可權部分：
①. 禁止審核員進入廠區、宿舍區進行審查-紅燈；
②. 工廠以各種理由不允許進入工廠、某一廠區、某一部門、宿舍區域等檢查；
③. 工廠無法提供任何相關資料，如人事資料、工資記錄、考勤記錄等；
④. 禁止審核員進行員工面談-紅燈；
⑤. 工廠不容許與工廠職員面談；
⑥. 工廠管理層堅持參與員工的面談；
⑦. 營業執照不恰當、營業執照在辦理過程中-黃燈
⑧. 工廠未能提供正確的營業執照或經營范圍不符；
⑨. 工廠正在申請營業執照；
⑩. 工廠僱傭童工-紅燈；
⑪. 工廠招用兩名以上未滿16歲的工人。 全球零售業巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據說已建議放鬆外資進入零售業的限制。
據印度財政部一名官員透露，印度政府的一個專家組提議，如果海外企業在當地投資至少1億美元，政府將允許外資控制多品牌零售企業的51%股份。印度內閣將在磋商之後對此作出決定。

F. 三大巨頭決戰印度市場，亞馬遜、阿里、沃爾瑪誰能搶得更多"肉"

最近，印度電商市場並不太平。

9月7日，據國外媒體報道，阿里巴巴集團子公司UC瀏覽器計劃未來幾個月在印度推出一項電子商務服務。其實阿里巴巴在印度市場發展多年，布局的業務主要圍繞在電商領域，隨著子公司的入局，阿里在印度電商行業有增加一個籌碼。

隨著互聯網硬體設施的完善，這也促進了印度互聯網用戶的增長，截至 2018 年 12 月，估計已達 5.66 億人，互聯網普及率達到 40%。到今年年底，互聯網用戶數量將達到 6.27 億。不僅互聯網人口紅利大，互聯網加劇了印度人口紅利的釋放，由於供應鏈、物流、支付、通訊等互聯網基礎設施的改善，印度互聯網市場規模到 2025 年末增長 3 倍，達到 1600 億美元規模。

印度也成為不少互聯網巨頭出海的重要市場，他們都渴望在這個廣袤市場獲得更多商業變現價值。目前印度互聯網行業主要由國際互聯網巨頭與本土互聯網初創企業構成，也有少量印度本土傳統企業創立或扶持的互聯網公司。在眾多的互聯網行業當中，印度電商市場應該算是被巨頭包圍的。

G. 有人說印度的超市非常少，這是真的嗎

2014年7月8日，家樂福宣布：關閉其印度運營部及門店，徹底退出印度市場。

注意，和中國出售業務不一樣，家樂福在印度是直接關店走人，沒有帶走一針一線，究其原因是印度政府對外國零售商的多重打擊。

所以，印度政府這么多年來樂此不疲的事情就是打壓跨國零售集團。毫無疑問，它確實在眼下保護了本土零售店，但這種在溫室中長大的本土零售商不僅毫無競爭力，而且也抹殺了印度人的購物體驗。

即使在印度首都新德里，也沒什麼大超市，僅有的幾家「大巴扎」超市被認為是最奢華的購物場所。對印度人來說，逛超市的意義就像在追趕潮流。

印度的封閉政策帶來的更嚴重後果在於活生生地砍掉了經濟發展的一條腿。

2017年，印度零售市場總額1.08萬億美元（約6.8萬億人民幣），而同期中國零售總額38萬億，在人口對等的基礎上，印度不及中國一個零頭！這裡面間接的就業、消費、GDP差距就更大了！

中國和印度的零售差距為什麼會那麼大？

就其根源，一個是開放、包容、學習的零售環境，一個是處處閉關打壓的零售環境。

H. 世界500強企業：印度7家，德國27家，法國31家，中國和美國呢

全球最大五百家公司也就是中國俗稱的世界500強，是由《財富》雜志每年進行發布，每一年在這世界500強中有新人來也有舊人去，還有些老企業一直穩坐前面的寶座。這是一個在經濟方面全世界性的較量，所以很多人都會格外關注世界500強中有沒有自己的國家的企業以及排名是多少。

《財富》2000年時報道到那個時候的全球最大的五百家公司里美國企業佔了35%，有高達179家；日本企業佔了20%，有107家；而中國有多少家呢？據統計僅10家而已，佔比2%，數量少的可憐，而20餘年後的今天中國又有多少家了呢？《財富》在2020年報道本年度世界500強時曾介紹到在2020年的世界企業總營業收入高達30萬億美元，超過了以往的數據達到最高，而這30萬億美元多數都是中國和美國的GDP的總和，真不愧是世界上第一大經濟體國家和第二大經濟體國家。想必大家也都好奇20年後的世界500強又是怎麼樣的呢？

僅僅二十年，中國進入世界500強的企業從十家變成了一百多家，一下子成為了世界上進入前500強企業最多的國家，所以相信在未來的世界500強中還會出現更多的中國企業。

I. 哪個國家沒有沃爾瑪

印度沒有沃爾瑪，因為印度為保護本土企業，對外資超市巨頭實施限制政策。

J. 亞馬遜與沃爾瑪爭奪印度電商市場，這場無硝煙的戰爭一觸即發

目前，印度市場正掀起產業鏈企業布局建廠等熱潮。有報告預測，2019年印度各方面經濟將持續大幅度的增長，印度市場的龐大人口基數，經濟的持續發展，讓很多企業家看到了其市場前景。2017年印度人口13.39億。在經濟較高速發展、可支配收入逐年遞增的情況下，8億印度35歲以下年輕人成為「新中產階級」的巨大消費潛力。預計到2025年，印度消費支出年均增長率達到12%，比全球平均增長率高出兩倍以上，印度將成為全球第三大消費市場。

我們都知道亞馬遜是全球最大的電子商務平台，目前為止亞馬遜開通了美國站，日本站，歐洲站和印度站，亞馬遜能單獨為印度市場設立一個站點，可見傑夫·貝佐斯對印度市場的重視，但是有意思的事印度不僅僅有亞馬遜這個電商巨頭平台還有本土電商平台Flipkart，大家可能不是很了解這個平台，Flipkart最早是由亞馬遜的兩名前員工薩欽·班薩爾(Sachin Bansal)和比尼·班薩爾(Binny Bansal)於2007年創建， 2017年6月，Flipkart入選《麻省理工 科技 評論》「2017年度全球50大最聰明公司」榜單。2018年8月8日，印度反壟斷監管機構批准沃爾瑪以160億美元收購Flipkart，也就是說現在Flipkart是屬於沃爾瑪的。

印度、東南亞市場，被認為是未來電商增長的必爭之地。早在2013年，在中國市場慘敗收場的亞馬遜，便「戰略轉進」印度市場，開設了亞馬遜印度站。不過在亞馬遜進入印度市場之前，印度本地已經陸續出現了過一些本土的電商平台：Flipkart、Snapdeal。其中Flipkart則是印度最大電子商務零售商，被認為是印度版的「亞馬遜」。

對於亞馬遜來說，已在本土佔有不小市場份額的Flipkart無疑是一枚眼中釘。但倘若能拿下Flipkart，無疑是給予亞馬遜佔領印度市場一份天大的「神助」。可是不僅僅亞馬遜看中印度市場，全球最大的零售公司沃爾瑪對印度Flipkart電商平台也是虎視眈眈，不幸的是Flipkart這個時候公司已經在虧損狀態，這迫使Flipkart需要盡快在合並或者被收購、在被誰收購等問題上做出抉擇。亞馬遜、沃爾瑪兩家同時跑出橄欖枝，也成為了2018年印度電商行業的一場精彩的「大戲」。

2018年1月30日，據印度《經濟時報》消息稱，沃爾瑪與Flipkart進行一次商務談判，考慮沃爾瑪打算收購Flipkart20%的股權。到了3月，《印度時報》又報道稱，沃爾瑪將對Flipkart投資80億美元至100億美元，沃爾瑪這次欲收購的股權更是增多至51%。

眼見沃爾瑪欲一步拿下Flipkart，亞馬遜當然不能坐視不理。2018年4月，印度電視頻道CNBC-TV18報道，亞馬遜正式出價收購印度電商Flipkart 60%的股權。據悉，亞馬遜的出價將與沃爾瑪持平，而且承諾交易失敗將向Flipkart支付20億美元分手費。

盡管亞馬遜開出的條件十分誘人，但無奈在印度市場對峙已久，Flipkart「抗亞」心意已決，這場關於收購的戰爭不到半年就迎來尾聲。5月初，沃爾瑪對外證實，已斥資160億美元收購Flipkart，持股比例為77%。雙方仍將保留各自的品牌，目標是將Flipkart轉變為沃爾瑪控股的上市子公司。

這意味著，圍繞收購Flipkart的戰爭暫時偃旗息鼓，沃爾瑪也如願拿到爭奪印度電商市場的入場券。

眼見Flipkart落入沃爾瑪的懷抱，亞馬遜自然不肯善罷甘休。為守住印度市場，亞馬遜方面也繼續通過增資印度子公司、投資印度創業企業等手段，增強同沃爾瑪在印度市場對抗的「家底」。

就在沃爾瑪宣布收購Flipkart消息的同個月，亞馬遜宣布對其印度子公司Amazon Seller Services注資260億印度盧比（約合4億美元）。同月的28日，印度保險創業公司Acko回應媒體時亦透露，公司將獲得亞馬遜領投的新一輪1200萬美元的融資的消息。

加上此前亞馬遜還投資了印度借貸平台Capital Float，就此來看，亞馬遜似乎並沒有將Flipkart視為其在印度市場唯一的希望，而是以子公司為主力，採取「廣撒網」的投資戰略，通過金融、物流等基礎生態業務的滲透，構建撐起零售業務的版圖。

值得一提的是，針對在印的零售業務，亞馬遜的收購目標並不止於線上電商平台，還將手伸向了實體零售商。8月，亞馬遜被曝有意收購印度零售商Future Retail約9.5%的股權。隨後9月，亞馬遜又計劃收購印度超市連鎖More的49%股權。到了10月，亞馬遜還同阿里巴巴等公司就印度實體零售商斯賓塞（Spencer's）展開了競購，有意以4億美元獲得後者少數股權。

12月，亞馬遜印度子公司再次宣布完成一筆高達3.2億美元（約合220億印度盧比）的新一輪融資，投資方為亞馬遜集團旗下兩家實體公司，分別是總部位於新加坡的Amazon Corporate Holdings和總部位於模里西斯的Amazon.com.inc。加上自2017年以來所完成的三輪投資，亞馬遜對印度市場承諾的50億美元已近完成。

不過沃爾瑪這邊也沒閑著，在正式拿下Flipkart後，已經開始按部就班對其部分業務展開重組，除了對其旗下在線時裝零售商Myntra和Jabong進行了裁員，還計劃在Flipkart上銷售自營商品。值得一提的是，包括Flipkart創始人賓尼·班薩爾（Binny Bansal）在內的部分原Flipkart高管相繼離職。到了12月，沃爾瑪將其所持的Flipkart股份從77%增加到81.3%，一表「抗戰到底」的決心。

可惜天算不如人算，到了12月底，印度政府出台電商新規定，禁止任何與電子商務平台相關的實體在該網站上從事銷售，並對一家供應商在特定網站上銷售的數量施加限制。新政策還禁止電子商務平台與賣家達成獨家協議，或者對關聯賣方採用與非關聯賣方不同的現金返還優惠和其他獎勵措施。新規定將於2019年2月1日生效。

這無疑掐住了亞馬遜及沃爾瑪競爭優勢的命門。倘若新規全面實施，則意味著沃爾瑪的產品將無法在Flipkart平台上銷售，而亞馬遜控制的商家也無法在亞馬遜上賣東西給印度人，同時兩大電商平台也將無法再利用折扣優惠，誘導用戶在其電商平台上消費。