印度雜貨電商有多少人投入

『壹』 印度電商:「2022年之前都很難賺到錢」，為何會出現這樣的局面

印度電商之所以不能賺錢，是因為政策對於電商企業不容好，以及客單價非常低，高物流的成本和低物流效率，這三點原因都是造成了印度的電商在未來的一段時間很難發展起來，同時也讓這一些電商創業者在這幾年沒有辦法賺到太多的錢。

印度的物流成本很高，效率很低，就是說投入是大於收益的，因為電子商務的發展是依靠於物流的，對於派送服務質量是有一定的要求的，我覺得印度人可能沒有辦法做好這一個行業，因為印度的基礎設施還是比較薄弱的，而且他們城市內的交通是很堵塞的，即使是用摩托車，也有可能要用好幾天才能把商品送到買家的手上，綜合了這幾點在印度市場的電子商務的發展是比較困難的。

『貳』 下載量近5億次！亞馬遜再成印度霸主

1.下載量創新高

由於新冠疫情大大加速了電子商務的發展，有關數據預測，預計到2030年印度電商市場規模將從目前的450-500億美元增至3500億美元，發展潛力巨大，亞馬遜也因此在印度市場上押下了重注。

據Business-Standard報道，亞馬遜近日宣布其APP在印度的下載量接近5億次，幾乎占該國注冊互聯網用戶的75%，其中包括Amazon.in和Prime Video等應用程序。

據亞馬遜印度營銷總監Kishore Thota表示，Amazon.in上超過86%的新客戶來自二線及以下地區。

在過去兩年，亞馬遜用戶數量出現了兩位數的高位增長。截至目前，數以億計的印度消費者在Amazon.in上尋找各種需求，包括購物、支付賬單、匯款、購買機票、餐廳訂購、休閑 娛樂 等。

當前印度二線、三線城市以及農村地區在線消費規模形勢大好，越來越多這些地區的消費者開始嘗試在線購物。而亞馬遜印度站的目標是將其服務擴展至印度的這些潛力地區，覆蓋整個印度，搶先佔據這些地區的市場位置。

而亞馬遜的目標就是將其服務擴展至印度所有二線、三線以及農村地區，即覆蓋整個印度，讓各個地方的消費者都能體驗到網購的樂趣。

2.押注印度市場

這些年為了在印度市場占據更多份額，亞馬遜也一直在努力。

亞馬遜印度站於2013年推出，發展至今已經超過了英國和德國，成為亞馬遜賣家數量第二多的站點。

去年12月，亞馬遜宣布其印度站入駐賣家已突破100萬，其中，超過90%的賣家為本地中小型企業，超過一半的賣家來自印度二三線城市。

2020年1月，亞馬遜承諾到2025年為印度1000萬家小型企業提供數字化支持，實現價值100億美元的累計出口，並在印度創造200萬個工作崗位。

自那時起，就有超過45萬新賣家加入亞馬遜，其中超過10萬新賣家是通過「亞馬遜本地商店」計劃進入亞馬遜的本地線下零售商和社區商店。

在物流配送上，為確保Amazon Fresh配送服務，即保證日常必需品和雜貨能在兩小時內到達，亞馬遜正在加快建設物流基礎設施。

目前，在印度的14個城市擁有35個配送站點，近100萬平方英尺，採用了最先進的設備來確保產品的安全儲存，使用了高度自動化的分揀技術來處理訂單。還為干貨、水果和蔬菜以及冷藏和冷凍物品提供專門的存儲基礎設施，並為每個類別提供專門的溫控室，以做好最後一公里的配送。

在程序的使用上，自印度站推出以來，亞馬遜不斷對應用程序的外觀做出整改，並在視頻、語音和區域語言等互動途徑引入新的工具。

針對印度當地實際情況，增加了卡納達語、泰盧固語、泰米爾語、馬拉雅拉姆語、馬拉地語和孟加拉語等其他語言。

盡管智能手機和互聯網在印度內的普及率不斷提高，但仍有部分地區的人們仍在使用老式功能手機，許多人還是沒辦法網上購物。盡管通過推出區域語言購物體驗解決了部分問題，但仍然存在其他障礙，比如沒有網路。

針對於此，亞馬遜推出了Amazon Easy，一種主要存在於2級及以下市場的輔助購物體驗。過去的六年間，亞馬遜在印度建立了近100000家Amazon Easy商店。

Kishore Thota介紹，亞馬遜正在嘗試更新的方式來簡化購物體驗，以吸引更多的用戶，其中就包括亞馬遜正在涉足的直播帶貨市場。

去年，在Prime Day、Raksha Bandhan和The Great Indian Festival（GIF）等大促期間舉行了多場直播活動，以為客戶提供美容、 時尚 和家居裝飾類別的產品和優惠。

目前，亞馬遜印度站的主要業務包括亞馬遜印度（泛品類電商平台）、亞馬遜音樂（音樂流媒體）、Prime Video（OTT視頻）、Amazon Pay（支付應用）和Perpule（零售技術公司）。

此外還持有More（Aditya Birla集團的食品和雜貨連鎖店）49%的股份，投資的公司還包括MyGlamm（D2C品牌之家）、Bankbazaar（貸款技術公司）等，生態產業鏈十分豐富。

作為全球第二大人口市場，巨大的人口紅利以及年輕化的人口比例所帶來的流量優勢十分明顯，印度電商的潛力毋庸置疑，面對這樣一塊大蛋糕，亞馬遜自然不會放過。

但前有Flipkart，後有來勢洶洶的Tata，再加上政府的監管，亞馬遜未來的印度之路真可謂是阻力重重。

2022年6月21-23日，亞馬遜受邀參加第十二屆中國國際電子商務博覽會，2022中國國際電子商務博覽會（簡稱：義烏電商博覽會）將於2022年6月21-23日在義烏國際博覽中心舉行。以「發展高質量電商構建新經濟格局」為主題，展覽面積50000平方米，設數字商務展區、知名電商平台展區、跨境電商展區、電子商務示範城市/示範基地和示範企業展區、電子商務服務企業展區、社區電商新零售展區、農村電商展區、智能創意商品展區、進口商品展區、品牌網貨展區。全方位展示來自全國各地的高質量產品，服務於更多的電商行業者。
展會將同期舉辦2022中國國際電子商務峰會、2022世界數字貿易大會、直播帶貨選品峰會、跨境電商峰會等多場高規格論壇活動。一齊探討行業發展的難點、痛點以及未來發展方向，共同見證電商行業的新技術，搶跑最新發展趨勢。
義烏電商博覽會始終為廣大參觀商和參展商提供優質服務，助力多方合作，創造無限商機。

『叄』 調查：透過印度賣家的共同痛點看印度電商平台現狀

目前印度的電商正處於快速發展階段，各大電商平台正在改變印度產品和服務的消費方式。然而，為了迎合快速增長的在線消費者群體的需求，一個強大的賣家生態系統是必不可少的。

電子商務的發展為獨立賣家創造了機會，其中大部分是中小型企業。這些賣家大多發布在印度的各個平台上經營，而在線平台也為這些賣家提供了一個在網上擴展業務的機會，並為那些正在迅速轉向網路以及頻繁在線購物的消費者提供服務。

在過去幾個月里，外界諸多注意力都集中在FDI（外商直接投資）指導方針、電子商務政策草案以及消費者權益問題上。然而，在電商問題上並沒有聽到獨立賣家的聲音。因此印度電子商務委員會委託Channelplay Limited進行了一項調查，即隨機選擇在至少兩個平台銷售12個月以上的賣家，包括Flipkart，亞馬遜，Snapdeal，Paytm Mall和ShopClues，主要針對平台角色、線上線下渠道平等以及假冒偽造的問題，來了解獨立在線賣家對新電子商務政策問題的看法。

FDI資助的平台被定義為技術平台，並禁止對其平台上銷售的商品行使所有權，或（直接或間接）影響在該平台上銷售的商品的價格。然而，正如過去三年的各媒體報道的細節和最新的FDI政策更新所顯示的那樣，平台的角色已經被反復審視，而在這方面，賣家表示：

1、平台應保持中立：89%的受訪者表示，平台的中立是一項重要的核心原則，平台不應擁有任何自營品牌或有關聯的賣家角色。

2、關聯賣家對獨立賣家的傷害：94%的被調查者認為平台關聯賣家侵犯了平台上獨立賣家（第三方賣家）的業務。

3、自有品牌利益沖突：90%的賣家認為平台自有品牌會給賣家帶來利益沖突，平台利用自己平台上的定價和需求洞察來推出自有品牌，這讓第三方賣家處於不利地位。

在線業務是印度零售基礎設施的一部分，占總零售的2%-3%，而其餘97%是印度進行批發或零售交易的實體市場，例如商場或集市。而大多數的在線賣家也積極參與實體零售。

在電商政策草案提案的背景下，賣家在線上和線下業務運營方面表示：

1、線上和線下責任對等：89%的受訪者認為線上銷售的法律、法規和責任應該與線下銷售的法律、法規和責任對等。這是因為，大多數在線賣家在實體和在線市場上進行買賣，而同一業務的不同規則增加了合規的復雜性。

2、品牌對線下和線上渠道的管控相同：87%的賣家反對品牌對線上渠道的管控力度大於對線下渠道的管控力度。如果線下賣家在實體店銷售產品不需要獲得品牌的許可，那麼線上賣家也不應該被要求獲得這樣的許可。

3、所有線上賣家機會均等：針對所有線上賣家機會均等的問題，87%的受訪賣家表示，如果不針對線下賣家制定或執行此類限制，品牌無許可權制哪些賣家會在網上銷售自己的產品。

無論是在線上商店還是線下市場，仿冒品的問題都很普遍，無良賣家試圖通過網路平台銷售假冒商品欺騙消費者，絕大多數接受調查的賣家贊成在這方面採取嚴格措施來緩解該問題。

1、仿冒品的蔓延：賣家均認為，無論是在線市場還是實體市場，仿冒品的發生率都很高。

2、平台需打擊仿冒品：幾乎所有賣家都同意平台需要對仿冒品採取有效行動，同時建議採取不同的方法來對付仿冒品。80%的賣家認為，平台應該首先通知賣家，然後從市場上刪除該listing。但賣家同時也表示：刪除listing後再通知賣家或直接將賣家列入的黑名單的行為過於苛刻，剝奪了賣家提供事實的公平機會。

（編譯/雨果網 宋淑湲）

『肆』 如何在印度亞馬遜做生意

如果你想在印度亞馬遜做生意卻無從下手，不用擔心，具有多年注冊印度公司，注冊印度亞馬遜經驗的北京亞新咨詢將會在這篇文章中，通過具體的步驟指導你如何開展全面業務實現創業夢想。

經過這篇文章，想必你對在印度亞馬遜做生意有所見解了，如果閣下有印度公司注冊、印度商務考察、印度投資咨詢、印度稅務咨詢、企業境外投資備案等方面的問題，還有什麼疑慮，或者想深入了解，北京亞新咨詢可以為你解答。

『伍』 Paytm創始人徹底改變印度4億人的花錢方式，他的下一個目標：美國

無論是網路零售、支付甚至是 游戲 ，印度數字支付公司Paytm已徹底改變4億人的花錢方式。不止於此，Paytm創始人Vijay Shekhar Sharma還希望通過其應用將至少5億印度人納入銀行體系，並在全球版圖中與谷歌和Facebook展開比拼。

「要麼做大，要麼回家」這一經營理念幫助現年41歲的Vijay Shekhar Sharma在不到十年的時間里將Paytm打造成為市值150億美元的公司。

但即便如此，Paytm與谷歌、Facebook、亞馬遜和沃爾瑪等公司相比仍然相形見絀。但這並沒有阻止Vijay Shekhar Sharma向他們發起挑戰。目前他已經開始推動Paytm在全球范圍內的發展，並與Venmo、Square和Apple Pay等競爭對手展開了一場殊死搏鬥。

推動數字支付的十年

Vijay Shekhar Sharma於2000年創立了其母公司One97 Communications，該公司最初是一個面向移動網路提供商 星座 占卜的移動服務平台，後擴展到語音 游戲 和定製鈴聲等其他服務。隨後，Paytm於2010年推出，成為一家專注於購買預付費手機套餐和在線支付有線電視賬單的平台。

最初One97的董事會並不支持Vijay Shekhar Sharma冒著風險開發Paytm，以積極投資於消費者業務。因為當時智能手機在印度還沒有興起，互聯網用戶還不到1.4億人次。但在Vijay Shekhar Sharma的堅持下，董事會最終妥協並提供了一小筆資金，他還自掏腰包200萬美元讓Paytm起步。

2012年，Paytm獲印度央行的批准，推出移動錢包，並成為Paytm目前的核心業務。2014年，Paytm與優步（Uber）合作，成為該公司在印度各地打車的支付選擇。2015年，它又與印度鐵路在線訂票門戶網站達成了另一項重大合作。

2016年11月，印度總理Narendra Modi為打擊逃稅和非法財富，突然下令禁止發行該國兩種最大的紙幣，這兩種紙幣佔印度現金總量的86%左右。

此舉震驚了印度經濟。數百萬人花了數周時間在自動取款機前排隊兌換鈔票，這樣他們就有足夠的錢支付日常開支。同時，印度使用智能手機的人也開始轉向移動支付應用。

在現金禁令實施後的一個月內，Paytm才開始真正爆發，該應用新增了1000萬用戶。並在過去兩年半的時間里，其用戶數量增加一倍多，達到4億。

盡管數字支付在增長，但現金仍然占據主導地位，在上個財政年度，流通中的貨幣價值增長了17%，超過2960億美元，大約是同期移動支付交易額的10倍。

對此，Vijay Shekhar Sharma表示：「印度在很大程度上仍然是一個由現金驅動的經濟體。經濟增長是通過許多現金交易實現的。而我們面臨的挑戰來自客戶的數字化支付能力或意識，Paytm和移動支付已經起步，但仍然存在巨大的阻力。」

野心驅動

Vijay Shekhar Sharma在印度首都新德里的一個小鎮上長大，14歲時高中畢業，19歲時從德里工程學院畢業。畢業時，他自學編程並合作創辦了一家名為XS Communications的公司，為印度幾家主要出版物提供內容管理系統。1999年，該公司以100萬美元的價格賣給了一位美國企業家。

在接下來的一年裡，他開始建立One97，通過做一些零工（比如為付費客戶建立互聯網連接）來償還巨額債務，花了將近20年的時間才成為印度年輕的億萬富翁之一，成為印度家喻戶曉的人物。

巨人會讓步，絆腳石會消失

目前，全球 科技 和零售業的巨頭們都在利用其雄厚的財力蠶食Paytm的地盤。兩年前，谷歌在印度推出了數字支付服務Google Pay，注冊用戶超過6700萬。沃爾瑪旗下的PhonePe擁有1.5億印度用戶。亞馬遜也在印度布局其數字支付平台Amazon Pay，並在今年早些時候增加個人對個人的數字支付。

與此同時，有一個更大的競爭對手正在伺機而動，Facebook旗下的移動通訊應用WhatsApp在印度擁有逾4億用戶，該公司正准備推出自己的支付服務。

這些公司的核心服務都擁有了龐大的用戶基礎，這讓它們有了一個良好的開端。

而Paytm希望為其數百萬用戶提供更多服務，首先是阿里巴巴支持的電子商務門戶網站Paytm Mall。然而亞馬遜和沃爾瑪旗下的Flipkart佔領了印度市場，並擾亂了印度數以百萬計的小型零售商，Paytm Mall未能取得太大進展。該平台在印度市場的佔有率略高於3%，而亞馬遜和Flipkart的市場佔有率均超過30%。

但Vijay Shekhar Sharma稱：「巨人會讓步，絆腳石會消失。」他相信可以成功，並將數百萬印度人帶入主流銀行體系，並希望在明年年底前開始籌備首次公開發行。

走向全球

Paytm的賭注不是一項新業務，而是一個新國家。2018年，Paytm與雅虎日本合作以及其投資者之一軟銀合作在日本推出一款名為PayPay的移動支付應用。這款應用在推出的頭10個月就吸引了1000萬用戶，並在其平台上開設了100萬家商店。但對一個痴迷於現金的國家來說，這是一個巨大的飛躍，因為日本80%的交易仍使用現金，甚至數字支付這塊蛋糕也被三星、蘋果和流即時通訊應用Line等大公司瓜分。

Paytm毫不掩飾自己的全球抱負。據悉，其主樓的每一間會議室都以全球主要城市命名：紐約、倫敦、首爾、巴塞羅那、迪拜以及阿里巴巴的總部杭州。Vijay Shekhar Sharma稱其終極目標是美國，並希望成為美國經濟的一部分，扮演一個顛覆者的角色。

（編譯/雨果網 宋淑湲）

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『陸』 起底印度最大電商Flipkart發家史：創意靠抄襲，亞馬遜都頭大了

這是關於兩位亞馬遜前工程師創造了一個讓亞馬遜頭疼不已的電商平台的故事。

說起Flipkart大家可能有點陌生，這是印度最大電子商務零售商，由亞馬遜的兩名前員工Sachin Bansal和Binny Bansal於2007年創建。

2018年，沃爾瑪以160億美元收購Flipkart，兩位創始人也從中大賺一筆。Sachin 和Binny兩人的創業史也充滿了傳奇的色彩，不妨來看看他們如何從普普通通的亞馬遜前員工創造了出一個對抗亞馬遜的產品吧。

讀書期間，Sachin和 Binny兩人並沒有花費太多精力在學習上。

Sachin很喜歡玩電子 游戲 ，可以宅在房間裡面幾個星期。

他以優異的成績通過了印度理工學院德里分校的入學考試，但卻因沉迷於電子 游戲 ，導致考試掛科，多讀了一年才拿夠學分。

Binny沒有那麼極端，但從各方面來看，他都是最普通的。他的成績還可以，性格冷靜，善於分析。

具有諷刺意味的是，兩人相識的時候正是Sachin在因為學分不夠，在學校待著的「額外」一年。那麼，這兩個普通的開發者是如何打造一個價值250億美元的亞馬遜競爭對手呢?顯然，這是通過模仿亞馬遜本身。

過關斬將，入職亞馬遜

故事基於這三個來源。

60名工程師，這是2004年亞馬遜在印度班加羅爾開設第一個辦事處時的員工人數。

其中一些是來自西雅圖總部的印度的開發者，還有一些是印度當地的開發人員，比如Sachin和 Binny Bansals，——他們通過艱苦的招聘過程取得了成功。

班加羅爾的辦公室可以說非常有個性，這里的人不穿西裝，他們穿短褲和人字拖。

憑借免費的計程車旅行、高額的餐補、最新的電腦、快速的互聯網和豐厚的薪水，亞馬遜很快成為了所有計算機專業畢業生夢寐以求的公司。

與當時印度的其他 科技 公司不同，亞馬遜重視主動性和話語權，而不是等級制度。他們鼓勵初級工程師向他們的美國上司挑戰。

「皇帝沒有衣服」是一項內部獎勵，獎勵那些能夠指出亞馬遜印度製造產品缺陷的人。

亞馬遜早期招聘的30多名員工有很多優秀的人才，有很多後來成為了印度創業界的企業家、有影響力的技術領導者和投資者等等。

不過，亞馬遜在印度發展並沒有持續多久。由於在中國遇到麻煩，亞馬遜在2007年決定退出另一個困難的市場。許多高層領導離開了公司，班加羅爾的亞馬遜開始像一個普通的辦公室。這讓Sachin和 Bansals也覺得很沒意思。

Sachin在一個摸魚的工作日中表示，為別人工作對我們來說是沒有用的。

在質疑中不斷折騰

無論如何，當時要在印度創辦一家互聯網公司都被認為是一個激進的想法。由於沒有創業文化，工程師們只是更期望得到工作，而不是創造工作。

Bansals最初的想法是建立一個產品評論網站。他們的計劃是操縱網站的SEO，使其排在谷歌搜索結果的第一位，並通過向用戶推薦購買他們評論的產品來賺取傭金。

他們很快意識到計劃中有一個致命的缺陷:印度電子商務市場上的大多數產品都是垃圾。

當所有的供應商都不合格時，產品評論和對比也就沒有任何價值。另一方面，印度電商市場還沒發展起來，網站體驗、快遞配送等都是出名的差。

然而，Sachin和Binny都親眼看到了亞馬遜的成功，並決定追隨它的腳步。於是，他們花了500盧比，幾天後一家在線書店誕生了，注冊域名為Flipkart.com。

獲得第一批客戶並不光彩。他們的第一個客戶來自Sachin在博客上發布的一個鏈接。Sachin和Binny會在他們能找到的所有與書籍相關的論壇和評論區發布他們的網站鏈接。

他們做的另一件事是建立了一個eBay賬戶，出售貼有「Flipkart」貼紙的書籍。與eBay相比，這些貼紙的廣告價格更低——激勵客戶在Flipkart上尋找下一本書。

盡管Sachin和Binny的勢頭越來越好，但依舊沒人相信他們的網上書店能搞出什麼名頭。

比如他們在印度理工學院的一位IT朋友就直接質疑Flipkart的可行性，不懈的表示「到底誰會讀書?」。

Flipkart成價值250億美元公司三個原因

對於大多數接近Sachin和Binny的人來說，Flipkart取得了意想不到的成功。然而，它的成功恰恰是因為它遵循了嚴格的商業原則。

1. 他們採用了一種可行的商業模式，並將其應用於印度市場

但是改變並不總是意味著進步。與眾不同並不總是意味著更好。

2. 他們依靠的是邏輯，而不是他人的意見

在尋找投資時，Bansals會向印度的每一個主要投資者推銷，但誰也沒有看到這兩個工程師的想法的潛力。

其中一個投資者提出給他們提供了一份固定工作。另一位則提出以他們之前在亞馬遜工作時薪水的零頭買下他們的股份。

雖然Sachin的父母會支持Flipkart，但幾乎所有人都認為貧窮的Bansals是在浪費自己的生命。

外部壓力並未能阻止他們。相反，他們依靠的是邏輯。

由於這些問題的答案是肯定的，Bansals繼續他們的想法。今天，他們被稱為有遠見的人。而在那時，他們被稱為瘋子。

3.從簡單的事情開始

很多時候，當創業者規劃時，會被宏大的計劃所困擾。如果他們要建立一個電子商務網站，它將擁有全世界的產品。

Sachin和Binny有過亞馬遜的工作經驗，他們深知這一點。

他們知道亞馬遜選擇書籍是有原因的。書籍很容易分類並在網上展示。書籍不會消亡，所以你可以把它們保存很長時間。它們也很容易獲取。

很多人會因為圖書的低利潤率而氣餒——你如何通過1美元的圖書銷售賺1%成為百萬富翁呢?

Bansals知道他們面臨的挑戰是信任。由於缺乏客戶支持和整體用戶體驗，大多數印度人不信任在線零售商。

一旦這個問題得到解決，Flipkart就可以——也確實做到了——開始提供其他更有利可圖的產品。

抱沃爾瑪大腿，把斗爭留給巨頭

如今，Flipkart已經發展成迷你版亞馬遜，專注於電子產品、服裝和傢具。2019年，該公司在印度銷售了價值60億美元的產品。

然而，亞馬遜正在迅速追趕。自2012年重新登陸印度以來，亞馬遜佔領了三分之一的電子商務市場，現在幾乎與Flipkart持平。

Bansals做出了明智的決定。2018年，他們將大部分股份以160億美元的價格賣給了沃爾瑪。2019年，他們繼續拋售股票。

在這時候，他們急流勇退，選擇拿一份薪水，把斗爭留給了巨頭們，並把他們的時間和資金投入到印度其他有前途的初創公司。

註：文章編譯自entrepreneurshandbook，原文標題《Two Amazon Developers Created a $24.9Billion Amazon Killer》。

『柒』 印度有電商嗎

有的。2021年，印度電商市場增長率高達26%，銷售額達到629.53億美元，有數據預測，2026年印度電子商務市場規模將達到2000億美元，年復合率將達到30%。

『捌』 阿里巴巴向印度電商企業追投2億美元是怎麼回事

據《日本經濟新聞》3月8日透露，中國阿里巴巴集團等向印度最大的移動支付企業One97 Communications旗下從事電商業務的子公司追加投資2億美元。將全面開拓不斷增長的印度電商市場。

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『玖』 印度首富欲將亞馬遜逼落「神壇」

印度是僅次於中國的第二大人口大國，龐大的人口基數讓眾多電商平台紛紛湧入印度市場想要狠撈一筆。前有亞馬遜，後有沃爾瑪，都不惜花重金砸開印度市場的大門，本想著暫時的投入必能獲得長久的收益，但沒想到的是印度政府從根源上直接切斷了它們的美夢，亞馬遜還好一點，至少撈了幾年了，沃爾瑪就慘了，2018年年初才進入印度，年末就被印度電商新規摁在地上摩擦了。

一波還未平息一波又起，亞馬遜應對電商新規的新戰略還沒想出來，又有印度首富穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）來到電商市場橫插一腳，與各大電商平台爭奪市場份額。安巴尼位於孟買的信實工業集團目前正在准備向印度西部的120家零售企業推出線上購物服務，這一舉動有助於他快速地爭奪印度電商市場份額。（插句題外話：在外媒的報道中均稱安巴尼為亞洲首富，他們應該去胡潤榜上好好做做功課。）

安巴尼在石油、能源、電信、紡織等領域都有涉獵，目前也正打算結合自己旗下的移動網路運營商Jio，以及旗下的手機業務和實體零售企業，共同為其打開電商市場做准備。在早前的文章中就有提到過，互聯網與智能設備迅速發展的同時，也打開了印度的電商市場，再加上印度民眾的消費水平與日增長，電商市場的打開也很大程度上提振了人們的購物慾。作為世界人口第二多的國家，這對電商人來說將是一塊巨大的蛋糕。

早在2006年，信實集團就成立了子公司Reliance Retail，現已在印度的6500多個城鎮開設了自己的商鋪、超市、批發商店，單每周服務的顧客數量就高達350多萬，且擁有超過1300萬平方英尺的零售空間。此次安巴尼計劃通過這三大業務的結合，通過現在市場的潮流把印度的消費者由線下帶到線上，並且計劃創造出一種全新的購物體驗——採用AR等新技術使購物者享受身臨其境的感覺。

雖然就目前的情況來說，印度線上零售市場的主導地位仍然在亞馬遜和沃爾瑪的手中。印度站是亞馬遜全球第二大站點，早前姐夫就承諾過會在印度投入50億美金，現在這個承諾也兌現了大半，在印度的各個站點，亞馬遜也將提供上千個就業崗位。而沃爾瑪則是在2018年的年初投入了160億美元收購了Flipkart的控股權，這也是印度 歷史 上最大的一筆外國直接投資了，在亞馬遜進入印度之前，Flipkart一直都是印度最大的線上零售平台，最有意思的是，Flipkart的創始人是兩名亞馬遜的前員工。

面對如此強大的競爭對手，安巴尼看上去並沒有多少的勝算，畢竟如果要拼財力的話，亞馬遜和沃爾瑪也是根本不虛的。但是安巴尼的移動網路運營商擁有2.8億的用戶，這個數字對於他想要進軍電商市場來說一個非常有力的優勢。最重要的是，安巴尼還有印度政府這個強硬的後台。電商新規的出台本身也是印度現任的總理納倫德拉•莫迪（Narendra Modi）為了即將到來的5月大選，拉攏人心的手段，目的是通過限制亞馬遜和沃爾瑪這兩大電商巨頭的發展，保護小商戶讓它們不會被打壓的太慘，從而獲得本土商戶的信賴與支持。而安巴尼作為納倫德拉•莫迪（Narendra Modi）的「頭號迷弟」，不得到些甜頭是不可能的。

電商新規的限制都是針對非印度本土的外國電商企業，對外的說法是印度政府在大力支持本土電商企業的崛起，而安巴尼也順著桿往上爬，各種煽風點火說施行電商新規是一場反對數據殖民化的運動，把主動權及財富都握到每一個印度人自己的手中。印度民眾買不買他的賬不知道，但是外國的吃瓜群眾非常不給面子，紛紛吐槽。針對安巴尼所說的「領先的新 科技 」，嘲諷印度的 科技 就算領先了卻仍然生活在「十九世紀」，更有網友直接吐槽印度連廁所都沒有還要進軍電子商務，有那個功夫還不如給農村的民眾多提供一些水和教育機會，更犀利的網友甚至嘲諷印度以後能夠在線購買他們的「童養媳」了。

2017年印度線上零售市場的銷售總額為385億美元，預計到2026年，印度的線上零售市場的規模將擴張到2000億美元，到那個時候，這位首富在這其中的占額又會是多少呢？

『拾』 把「攤」擺到全印尼，三個年輕人白手起家，打造東南亞電商獨角獸

在當地人眼裡，Bukalapak是一個能大量購買便宜貨的地方。前有Shopee後有Tokopedia，這家公司如何成為東南亞電商「獨角獸」？

作者丨趙曉曉

編輯丨孔露嬌

圖源丨攝圖網

10年前，在印尼首都雅加達，一家公司的三位創始人正在激烈地討論：是關掉生意，還是繼續在電商這條路上走下去？

在一年之前，他們還在狹窄的辦公室里夢想著創建一個超級電商平台。然而，這門生意帶來的收益卻微不足道，公司曾一度開不出工資，面臨著嚴峻的現金流危機。

Bukalapak印尼語意為「擺攤」，這個名字可能在普通人聽來有些陌生，但在印尼，它與Shopee、Tokopedia、Lazada 並稱印尼四大電商獨角獸，是當地最受歡迎的電商平台之一。

Bukalapak成立於2010年，2019年成為市值超過25億美金的「獨角獸」公司。十年光景，三個年輕人把「攤」擺遍了全印尼，目前擁有7千萬多用戶。

這家公司是如何誕生的？背後有哪些故事？

在GGV的英文播客Evolving for the Next Billion中，GGV管理合夥人童士豪、GGV 投資副總裁 Dimitra Taslim與Bukalapak創始人兼首席戰略官Achmad Zaky進行了精彩對話，分享了Bukalapak的成長歷程和精彩故事。

「小店鋪」里的「大商機」

Dimitra Taslim：我們想了解一下關於Bukalapak的故事，它的起點是怎樣的？

Achmad Zaky：Bukalapak 是在2010年成立的，起初只是一個電商平台，如今已經發展成了一個綜合性的生活APP，成為印尼第四家獨角獸企業。

Bukalapak 的經營理念非常簡單：通過電商的橋梁，讓天下沒有難做的小生意。我們在成立之初就打算賦能小商家，印尼是小微企業佔比最大的國家，中型企業非常少，Bukalapak想做的就是幫助小企業成長為中型企業。

童士豪：在印度尼西亞，電子商務正在快速增長，但互聯網的滲透率仍然很低，有網購習慣的人不到10%，如何去發掘另外90%不在網上購物的人？

Achmad Zaky：這是我們在創業時遇到的第一個比較大的挑戰。

印尼一半以上的人群都住在農村，對線上購物不了解，還有一部分人因為沒有接入互聯網，沒有條件進行線上購物。另外，印尼至今還沒走出「現金為王」的時代，即使是網購，也更偏愛現金到付。

第一波電子商務發展起來的時候，我們通過電視等媒體渠道進行創造性的推廣，目的是讓更多的印尼人了解互聯網，了解電子商務。

第二次浪潮，我們抓住B2B的風口期，建立了O2O 平台 Mitra Bukalapak，發動廣大鄉村地區的街邊售貨亭、夫妻老婆店等小商店，成為 Bukalapak 平台賣家中的一員。

這些小型商店在印尼語里有一個統稱——Warungs（傳統的印尼夫妻店），Warung 在印尼人的生活里是一個核心而又獨特的存在，路邊攤、小咖啡館或飯店都是 Warung，印尼95%的人都會去這些小商店裡購物。

Mitra Bukalapak 是一個專門的APP，它可以幫助 Bukalapak 獲取那些接觸不到網路的人，給他們提供便利，我們就是這樣慢慢地獲取資源的。目前，我們在印尼有超過500萬入駐商家，7000萬注冊用戶，1200萬的日活用戶。

印尼一家使用 Mitra Bukalapak 的夫妻店（Warung）

圖源：Bukalapak 官方

童士豪：作為印尼最大的電商平台之一，Bukalapak主要售賣什麼？與其他電商巨頭相比優勢在哪裡？

Achmad Zaky：首先上線的是電話卡、耳機等電子產品，除此之外，我們還提供水、香煙、方便麵等生活日用品，發展到現在，我們已經涵蓋了家用產品、男裝等很多種類。

對比其他平台，我們都以更便宜的價格、更快的分銷和更好的產品質量提供給用戶。Bukalapak 還上線了一系列金融 科技 服務。現如今，Bukalapak 的信用及表現好用戶可以在平台上獲得貸款，申請信用卡，甚至買賣黃金，這些都是我們的優勢。

最大的優勢是我們可以提供品牌服務，如果某品牌想在Warung做廣告，我們可以利用數據為品牌提供分析，幫助其了解到產品的銷售情況，優化銷售渠道。另外，如果早上下的單，當天晚上沒有到達，還會提供退貨服務。

Dimitra Taslim：在印尼，Warungs市場體量有多大？客戶群體是怎樣的？

Achmad Zaky：Warung 在印尼究竟有多少，已經無從統計，它充斥在印尼人生活里的每一個角落，散落在印尼的大街小巷。

印尼與其他發展中國家完全不同，印尼有五分之三的人住在非城市地區（鄉村地區），這些人日常生活里的購物方式不是去大型商超，是去身邊的雜貨店、售貨亭，這種類似街頭小攤的Warung經濟體系占據了印尼線下經濟的70%，這在東南亞是很大的比例了。

通常在發展中國家，Warungs的增長正在放緩，但在印尼它還在增長。Warungs不需要很多資金來建立，而且大都布局在車站附近，如果你經常開車上下班，通常會更願意選擇在便利店購買，不僅方便快捷，價格也很便宜。

童士豪：你們剛開始是如何在沒有錢的情況下成長的？

Achmad Zaky：這個話題我很喜歡談論，有人說這是最糟糕的時候，但對我來說，這是最好的時間，也是最有效的時間。

從 ITB（印尼的麻省理工學院）畢業後，我有很長一段時間都找不到工作，無奈之下，我回到了家鄉蘇拉卡爾塔，一個遍地夫妻店的小城，閑逛一段時間後，我重新回到了雅加達，這回我拉上我的朋友Nugroho Herucahyono決定創業。

我們學的是計算機科學，想利用電商這座橋梁，讓天下沒有難做的小生意，Bukalapak 的最初創想就這樣誕生了。後來，我的另一位朋友 Fajrin Rasyid 被叫來管理財務，公司就這樣成立了。

Bukalapak 三位早期創始人，左起：Zaky、Rasyid、Herucahyono

圖源：Bukalapak 官方

但那個時候我們沒有電腦，並且沒有人相信互聯網，勸說城鎮小商戶加入電商平台異常艱難，只有約五分之一的邀約商戶願意嘗試一下。後來我們就嘗試在Facebook上投廣告，在社交媒體上瘋狂加陌生人為好友，甚至給所有的公司發送垃圾郵件，在100家公司中，可能有5家公司前來簽約並銷售，這就是我們成長的方式。

很多被 Bukalapak 加好友的人都是騎行愛好者，當時騎行在印尼很火爆，Bukalapak 根據需要上線了很多自行車和零部件，一時間，Bukalapak 被人們當做印尼自行車和零部件首選購物平台。後來Bukalapak逐漸把業務擴展到相機、飛機票、火車票等許多領域。

公司成立一年後，也就是在2011年，我們遇到了資金問題，被迫停業的前夕，我們得到了日本投資人Takeshi Ebihara 28.8萬美元的融資，有了這筆錢，公司一方面深耕騎行社群，一方面把社群戰略延伸到其他版塊。

後來我們又陸續得到螞蟻金服和GIC的投資，業務范圍跟資本都得到了很好的擴展和積累。我們把 Bukalapak 看成自己的孩子，我們夜以繼日地工作，就是為了實現自己的夢想。

Achmad Zaky：我是在高中認識了我的聯合創始人，我們高中時是朋友，我們在理科或奧林匹克之類的比賽中互相競爭。我們上的也是同一所大學，並且在同一個班，我們曾經是對手。

當我開始創辦Bukalapak的時候，沒有人相信我，只有他相信。所以，他沒有朋友，我也沒有朋友，那就讓我們一起開始建設這個公司，我們就是這樣認識的，我們已經認識很久了。

Dimitra Taslim：在2016年的時候，你發表了一個「少即是多」的博客，這是什麼意思？你如何平衡多元化與專注於你所從事的行業之間的問題？

我所說的「少即是多」是指你每天都必須去做一件最重要的事情，保持你工作的簡單化，只有一個重點是真正重要的，因為它使你敏銳，知道自己最想要的是什麼，最終也實現你的目標，這是關鍵。

因為當你變得強大時，你就會去尋找更多的機會，你也會籌集到更多的資金，但同時也容易變得貪婪，思想無法集中，甚至忘記自己的初衷是什麼，這就是我的基本思想，要真正專注於你所做的一件事。

資本積累與出海野心

Dimitra Taslim：早些時候，我們采訪了印度的Udaan公司，這家公司的kirana商店與warungs的模式很相似，而且Udaan的融資和成長都很迅速，你是怎麼看待與這家公司的競爭關系？

Achmad Zaky：說到底，關鍵是生產力和效率。洛克菲勒創辦石油公司時，努力地推動生產力，提高效率，直到他成為一個壟斷者，這是一個非常鼓舞人心的故事，特別是對初創企業來說。

通常來說，排名第一的玩家會讓第二個玩家或第三個玩家感到害怕，如果你不害怕，選擇去戰斗，並保持生產力，你就會活下來。

Dimitra Taslim：面對內外部的競爭環境，Bukalapak在未來的布局上會有什麼變化？

Achmad Zaky：2019年5月份的時候我們推出了一款新應用程序BukaGlobal，正式開始進軍海外市場，我們選擇了新加坡、汶萊、馬來西亞、中國香港、中國台灣這幾個國家和地區，因為這些地方都有著相當數量的印尼人，他們對印尼文化都很了解。

另外，我們還與新加坡電商物流初創企業Janio達成合作，幫助我們處理端到端的跨境物流業務。接下來，我們還將向擁有眾多穆斯林人口的中東市場發展，使Bukalapak成為引入印尼產品的中心平台，同時也能幫助提升中小企業的業務發展。

Dimitra Taslim：最近，Bukalapak獲得了新加坡主權財富基金GIC和中國螞蟻金服(Ant Financial)的融資，你認為融資帶來最大的改變是什麼？

Achmad Zaky：當你還是個孩子的時候，你可以做任何事情，可以到處玩，也可以有很多次失敗。但現在有了信譽良好的投資者和股東的加持，我們必須更加謹慎，我們仍然可以嘗試失敗後再試一次，但我們首先要保證自己不會受傷，這是關鍵。

融資是一種成長，但重要的是資本的積累。另外，還必須從投資者身上學到更多的東西，我們從投資者那裡得到的不應該僅僅是金錢，還有很多隱性的價值。

童士豪：對於那些不熟悉印尼市場的創業者，你有什麼能和他們分享的？

Achmad Zaky：印尼的文化是不同的，營商環境也很好，尤其是下沉市場具有很大的發展潛力，其次是人也很友好，印度的公司本土化很強，這就是為什麼Bukalapak能在本土做的這么好原因。我們能夠很好地融合當地的文化，每個人都喜歡我們的品牌，它是一個國產品牌，是當地的驕傲，所以在印尼創業，首先要做的就是要尊重本地的文化。

當地的Bukalapak 圖源：網路

童士豪：從一家小公司到印尼的獨角獸，Bukalapak的成長並沒有耗費大量資金，很少有公司能做到這一點，你們是怎麼做到的？

Achmad Zaky：首先Bukalapak 是傳統的本土品牌，99%的員工都是本地人，人力成本比較低；其次，我們是為中小企業賦能，幫助他們擴寬銷售渠道，他們會更願意積極主動的參與進來。

最重要的是，我們不僅是交易型的平台，還注重與他們建立 情感 ，我自己有時會到賣家社區活動，激勵他們多賣東西，傾聽他們的問題，他們就會心懷感激，用心地去推廣Bukalapak。這都在一定程度上為我們節約了成本。

童士豪：你們在整個印尼市場建立了C2C 的模式，並且幫助了當地近500萬的小型商店，你是如何建立起這么一個有效的企業組織？

Achmad Zaky：正確的價值觀和企業文化是非常重要的。

從文化上來講，不僅是公司的企業文化，更重要的是本土文化，所做的事情、所選用的人才都要符合本土文化特徵。其次是數據驅動的性能和透明度，我們將所有的指標公開透明地分給公司的每個人，這樣他們就可以學習如何改進他們的指標，如果我們已經知道有人表現不好，我們可以幫助他們；另外，要具備機器學習的能力，不斷地學習和嘗試新事物。

最重要的是第三點，印尼人喜歡用一個片語，叫做Gotong-royong，這個詞翻譯成中文就是「互助」的意思。印尼是一個非常 社會 化的國家，我們就像一個巨大的家庭，這意味著我們不能只靠自己生存，我們必須和其他朋友一起工作，才能產生一加一大於三的效果。

Bukalapak夥伴合影 圖源：網路

「現在是創業的最好時期」

Dimitra Taslim：新冠疫情的爆發對Bukalapak有什麼影響？小型初創企業如何應對這場疫情？

Achmad Zaky：疫情背景之下，Bukalapak的發展與收入是非常可觀的，因為人們不願出門購物，電商平台就成為了最好的選擇，電子商務的需求從非必需轉向必需，這也是Bukalapak在快速消費品中強大起來的原因。

初創企業在這場危機中會受到很大影響，比如P2P、O2O等行業，甚至是線下商場都會受到很大影響。但也有新賽道出現，在線教育就是一個很好的例子。

因此，在這場危機中，我相信會有越來越多偉大的創始人和偉大的想法誕生。疫情對創業來說是一種考驗，最終通過考驗的初創公司未來會迎來大生意。

Achmad Zaky：其他領域我們還在尋找，正如你所說，偉大的創業公司將從疫情這個時代出現。Bukalapak也經歷過很艱難的時刻，通常這個時候，它會使創始人更有創造力，因為他們必須找到一種新的方法解決困難，這是疫情時代創始人該有的心態，他們會比那些沒有經歷過疫情的人更具有創造力。

通常來說，在金融蕭條時期成長起來的嬰兒潮一代，他們的儲蓄率會遠高於千禧一代的消費者，因為他們知道沒有工作、生產力和薪水下降的艱難時期是什麼滋味。在這樣的危機時期，當創業的機會成本較低時，就會有更多的人去創業，而倖存者將是最有創造力和最有彈性的人，也是最有效率的人。

這就是我們要找的創始人，目前我們已經找到了一些，正試圖尋找越來越多的這種心態的創始人，這對創業生態系統來說是個好消息。

Dimitra Taslim：對於初創公司，你有什麼好的建議幫助他們度過這段時間？

Achmad Zaky：疫情終會結束。對於初創企業，首先，他們必須真正審視自己的衡量標准，例如CAC（客戶收購成本），CAC在疫情期間可能會貴兩倍，因為需求下降，購買力也會影響業務，保留率會低，貸款價值也會低，因此調整和觀察這些指標是非常重要的。

其次，還要看成本，指標調整之後，要降低凈消耗，比如人力或辦公室成本，保存現金。就現在而言，現金是王者，因為你無法保證能不能獲得下一輪的資金。

最後，做出正確的決定。疫情期間，很多領導會面臨裁員的問題，但必須作出這個艱難的決定，因為拯救公司比善待和取悅每個人更重要。而被解僱的人，我相信他們未來也會成為偉大的創始人，能找到一份更好的工作。

Dimitra Taslim：作為一個領導者和風投基金創始人，在疫情期間你學到了什麼？

Achmad Zaky：在此之前，我們進行了許多投資，但錢帶來的結果不一定都是好的，這就是我學到的。

受疫情的影響，2020年整個的經濟和創業情況有點像2010年、2004年那幾年，那時候的情況對於人們創業是非常理想的，因為這是創始人驅動的，而不是金錢驅動的。因此，你必須是偉大的創始人，找到非常有創造力的解決方案，而不僅僅是傾注資金。

我希望創始人不要專注於尋找投資者，而是專注於打造偉大的產品，用更少的錢創造更大的價值，這樣才能獲得雙贏。