如何外包給印度人app

A. 中印在發展服務外包方面各有什麼優劣

（1）地理位置優勢 印度與美國的時差正好相差12小時，晚間印度企業將完成的操作報告發送給正在工作的歐美客戶，隔天早上，客戶審評處理結果就能出來，這樣就形成了一個24小時全天候工作的操作過程，使得很多跨國銀行的客戶服務效率大增，服務水平也躍上了一個新台階。而中國除了與多國接壤外，優勢並不明顯，所以地理位置上印度優於中國。
（2）勞動力成本 中國目前的人力成本遠遠高於印度，美國軟體及相關崗位的年薪為6—8萬美元，相同崗位的年薪在中國為8952美元，而在印度只有5880美元。第一，就中國服務外包行業尤其是軟體外包行業從業人員的平均工資水平來說，總體上是高於於印度的。第二，中國服務外包的承接內容和人才質量與印度相比有一定差距。印度已經進入由BPO向KPO發展的階段，而中國目前仍主要從事ITO與低端BPO。所以印度在人力資本上優於中國。
（3）從業人員的外語能力 英語是絕大多數服務外包發包方使用的語言，接包方使用英語的能力直接決定了與客戶溝通狀況的好壞。印度作為英國曾經的殖民地，英語至今仍是其官方語言之一。加之印度與歐美等發包商文化上所具有的相似性，印度人能更好地與客戶溝通，非常精準、高效地了解客戶的需求，並且按照客戶的使用習慣生產軟體產品。 中國雖然從小學階段就普遍開設了英語課程，但教學往往著重於對語法和詞彙的灌輸，缺乏語言應用能力的培養和提高。因此，中國服務外包從業人員在文化背景和語言溝通能力上要遠遠遜色於印度，尤其是行業的高端人才更為稀缺。
（4）軟體人才培養模式 以印度國家信息技術學院為首的軟體企業自身建立的培訓機構為印度軟體產業發展提供了強大的底端人才支持。印度國家信息技術學院定位於培養普通人才、淡化證書觀念、注重工作態度等非智力因素的培養，突出實踐教學，特別強調工作態度、表達能力、和小組其他成員一起工作的能力等非技術素質的形成，每年可為印度培養超過15萬人的藍領程序員。相比之下，中國目前的人才結構呈「橄欖形」，即軟體工程師較多，高級人才和軟體藍領較缺乏。同時由於中國教育體制偏好理論灌輸，不大注重實踐和團隊作業，因而軟體人才的質量與印度也有一定差距。
（5）電信和網路等基礎設施 從2002年和2007年中印兩國IDI的得分和排名情況可以看出，2002年無論排名還是得分，中國都領先於印度，其中排名領先27位，得分高出其64%。2007年，盡管印度的得分上升了34%，但其排名卻退後了一位，說明其相對發展速度落後於他國。中國的排名則前進了17位，領先印度45位，得分已高出印度近1倍。IDI中的接入指標有5個具體要素，主要用於衡量一國信息與通信技術行業的基礎設施建設水平。如表2所示，中國與印度接入指標的原始數據比較，幾乎每一項都處於領先地位，與IDI總得分情況一致。很明顯，在電信和網路基礎設施建設上，中國具有明顯優勢。
（6）健全的法律法規優勢 健全的法律法規支持和保障是服務外包業發展的基礎。印度政府1986年制定了《計算機軟體出口、軟體發展和軟體培訓政策》，明確了印度軟體產業發展
戰略目標，並對從事 外銷的企業給予特別的優惠政策。起初，歐美軟體發包商對將其重要產品開發與客戶服務放到知識產權尚未健全的海外地區去。心存顧慮 而印度政府率先積極調整其保護知識產權的條例與政策，營造出有利承接外包工程的外部環境。一方面，印度政府為了改善商業環境，使那些心存芥蒂的西方企業消除顧慮，制定出一個10年IT發展規劃,給予軟體外包以強有力的法令政策與環境支持。針對外包產品的產權所屬問題，印度政府出台了一系列保護專利，保護客戶知識產權的相關法規並成立了專門機構，監督並強化知識產權保護的執行力度。印度正在向《與貿易有關的知識產權協議》的實施邁進，並簽署了很多國際協議，嚴厲打擊盜版行為。而中國在法律法規上就帶有很大的缺陷。

B. 個人如何接印度UPI

用自己的本領，用自己的能力

C. 茄子快傳有哪些問題 茄子快傳相關問題解決方法

茄子快傳是一款文件傳輸軟體，能夠幫助用戶進行快速文件傳輸，並且傳輸私密性較好，想知道如何茄子快傳在使用的時候，會遇到哪些問題，怎麼去解決，那就來Pconline看看相關的問題解決方法吧！不要錯過哦！

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Q1：海外的月活來源是什麼情況？

A1：來源於Android是最多的。我們曾經排到印度 ios 總榜第一，但是iOS在市場的保有量只有2%，因為 蘋果 手機太貴了，一般印度人用的 iphone 也都是翻新機。

Q2：關於產品的問題，這個產品細分領域相對來說比較小眾，為什麼當時選擇做這樣的產品？

A2：對我們來說是一個必然的結果。茄子快傳這種快傳類產品發展的背景是，大家對於流量比較關心，而且基礎建設3G/4G的網路也沒有特別好。大家需要分享大的文件時，就只能從電腦上下載下來，然後在親朋好友間分享，從這個角度說有一定的社交屬性和網路效應。當時，公司在印度做的時候，發現當滲透率達到30%時，用戶自發開始宣傳和分享，形成了網路效應。因為獲取產品的便利性使得這類產品比較受到歡迎。

Q3：公司有沒有考慮過從內容傳輸的工具演變為內容分發的平台？

A3：公司接下來會做這件事情，不過排除 應用 。公司主要是通過視頻、音樂、圖片等去構建內容生態。游戲方面做的不多，因為游戲屬於應用。現在游戲的安裝包會比較大，有的用戶會使用SHAREit去傳送，但是我們不會引導用戶去傳，如果是用戶主動的行為，我們沒有辦法參與。

Q4：公司6億激活用戶，2.5億的MAU，在公司發展過程中，有沒有想過是先在某個細分市場深挖後再進入別的市場，還是從一開始就將業務全桐好部鋪開？

A4：全部鋪開。我們其實嘗試買了一個月的流量，但是最終沒有達到很好的效果。因為用戶在使用時，不能保證身邊的朋友也是SHAREit的用戶。嘗試了一個月之後，我們就改變了策略：第一，我們就更多地在當地建立社交網站，比如在Facebook、Instagram等建立平台；第二，我們利用很多小語種實習生在社交平台回復用戶的評論，和用戶形成良好的互動，同時在線下也做了一部分的活動。主要是通過口碑的方式和品牌的方式去拉動客戶。在海外主要並輪頌的渠道就是 APP Store和 Google Play ，不像中國的 安卓 渠道那麼多，在海外口碑比較重要。

Q5：基於上述策略，用戶的增長是一個自然增長率嗎？

A5：對。我們發現我們這個軟體推廣一個不行，需要推廣身邊的一群用戶，所有購買流量沒有太大作用。所以，我們主要是根據各個市場用戶的需求，打磨產品，然後在社交網路上教用戶使用，提供便利性，同時建立產品的反饋機制。

Q6：公司有沒有和國內出海企業有一定的合作？

A6：我們有在尋求合作。但是我們有獨特的想法，就是希望產品廣告性少一點，把規則通過實驗摸索建立起來，把用戶體驗做好之後，再和別的公司進行更多的合作。公司也跟Google，Twitter有合作，他們也會提供內容給我們。

Q7：我們幫助Youtube等去分發內容，對於公司的盈利又怎樣的幫助，是貼片廣告的形式嗎？

A7：中國的互聯網產品和用戶的邏輯在海外不適用。在海外，首先要讓用戶滿意，活躍度增加了，再去考慮變現。如果是視頻，變現有很多種，不一定是貼片廣告的方式。我們第一件事情還是把用戶留住，把時長拉長，增加活躍，這一點是最重要的。目前對於變現，我們沒有想太多。今年公司打算在印度設點，我們認為要做更好的產品，還是要到當地去了解當地人。

Q8：基於海外市場口碑這一點，公司是不是主要的人員還是進行產品改進優化這一塊，負責運營的人員是不是絕鄭相對較少？

A8：是，我們BD很少，現在發現和用戶溝通的工作量越來越大。

Q9：用戶是把SHAREit作為一個工具，但是用戶本身的交流是基於傳輸的需求，怎樣把這個產品從工具往社交更深層次地去引？

A9：把產品從工具往社交去引的邏輯是說的通的，但是要真正做還是有一定的難度。我們第一步想的是內容有獲取、傳輸、消費、分享這樣的流程。在這個流程中，我們現在已經有分享和傳輸兩個環節，然後往“獲取”的上游去做。我們每天傳輸的視頻是3700萬-3900萬份，最高峰達到4500萬，視頻數量很大，集中度太高。集中度高的意思是用戶觀看的視頻有趨同的特點。在印度，這些視頻中，當時的熱門電影是占據很大份額。

Q10：印度用戶主要是用手機傳還是電腦傳？

A10：手機傳手機比較多，印度互聯網的發展直接跳過了PC時代。但是印度用戶占總用戶的26%。我們用戶主要還有以下地區和國家，印尼、馬來西亞、俄羅斯、泰國、中東6國、非洲、東南亞、南美、歐美，中亞。

Q11：公司未來長遠的打算和演變的方向有哪些？

A12：我們有在做不同的嘗試。演變是很重要的，因為隨著印度等地3G/4G網路的建設，一定會流失用戶。在這方面我們也在思考產品的布局，怎麼將產品的生命周期盡量做長，主要還是依據用戶需求去做。

Q12：這些國家用SHAREit傳輸文件是和當地的文化、習慣等原因有關嗎？

A12：這個應該是獲取內容的通路有關，在線獲取內容的方式。很難在線獲取內容的時候，就會選擇從親朋好友那裡分享來獲取內容。當地沒有本地化的視頻內容，只有Youtube、Netflix，這其實也是出海的機會所在。中國人願意做這個事情，願意了解當地的需求、文化，用人去運營而非技術運營。

Q13：SHAREit是屬於高留存、高活躍類產品嗎？

A13：我們的產品是中等活躍，高留存的產品。第一階段出海的很多做的是流量生意；第二階段，比如獵豹和Solo上市，有了資本之後做產品變現；第三階段，我們希望在垂直領域的產品做的足夠深，單點突入慢慢去拓展，更聚焦於產品。每一種打法，我認為都有價值，不同國家也有不同的策略。、Q14：現在很多公司都想要進入印度，印度在移動出海上算不算是一個紅海的市場？

A14：算不上。如果你從這個角度想，印度現在擁有智能機的用戶只有不到2億，大家都在爭取這些用戶，那肯定是紅海。但是，隨著印度的發展，手機保有量是10億，如果手機保有量成為智能機使用量的時候，則具有潛在人口巨大紅利的。

Q15：印度也有很多人才，印度當地的開發者生產本土化的APP會有一定的取代性嗎？怎麼看待印度本地的工程師？

A15 :當地的工程師一般是有兩個出路的，一個是去歐美工作，或者在國內為歐美公司做外包。他們有技術能力，但是在產品能力方面有所欠缺。另外，在歐美工作的印度人回到印度，適應印度的環境也需要一個過程。

Q16：公司也在做手游發行，這部分如何利用原有的用戶基礎去做游戲變現？

A16：我們主要發現幾款做的不錯的輕度休閑類產品，其實沒有太多的規劃。

Q17：公司除了游戲變現以外，其他的變現是怎樣的？

A17：我們接了一些廣告，但是不多。Shareit有兩個廣告位，收入還不錯。

Q18：清理工具的邏輯是什麼？

A18：清理邏輯的來源是我們發現有些用戶接受文件的時候接受失敗了，是因為存儲空間不夠。有了這個清理之後，防止用戶因為存儲空間不足造成接受失敗而浪費時間，這實際上是為我們的產品服務的。

Q19：很多工具類產品出海都積累了很多流量，但是發現大家變現都還是接入GooglePlay，Facebook。這是因為找當地的廣告主比較難，還是接入Google Play和Facebook是最經濟的方法？

A19：有兩個本質的原因，一是產品本身不是社交屬性。二是中國公司在數據的整理和分析上，和以色列、美國公司還是有差距。海外比較講究投產比。中國公司對於用戶的標識相對比較少。

Q20：公司的產品差異化怎麼做？

Q20：這個需要時間的，首先是先找到路徑存活下來，再考慮差異化的問題，之後再做內容類平台，用內容來獲取用戶的使用時長。公司也在從工具向內容轉型。

Q21：您認為發行游戲是先發哪一個市場比較好？現在印度游戲市場怎麼樣？

A21：我們公司是先發的加拿大。印度游戲空間不是很大，印度人比較喜歡社交，還有就是支付問題。

D. 印度軟體很厲害嗎常見的軟體哪些是印度的

印度不是軟體很厲害，是軟體外包很厲害，印度沒有幾乎沒有擁有自主知識產權的軟體產品，不過大家所熟知的WINDOS確實主要是印度人寫的，只不過微軟拿下之後占據了主導地位，大家對這些不了解而已。

一分為三看待中美印IT互聯網行業

總體來說，美國是軟體行業厲害、互聯網行業也厲害，美國人不論是做系統軟體、應用軟體，或者我們換個話說，就是不管是做行業基礎設施建設還是應用生態搭建，美國都是當今世界工業水準最高的。這得益於美國強大的教育和人才引進計劃，全世界的頂尖人才都願意前往美國學習、生活、工作。

我國是傳統軟體一般，互聯網網厲害，這跟我們不善於創新但善於模仿有很大的關系，加上我們國家是擁有14億人口的超級市場，這是全世界最大的消費市場。同時我們在互聯網行業採用相對封閉的政策，這就讓很多國外的互聯網巨頭比如Google、Facebook就不能很好的進入中國市場發展，反過來中國的互聯網企業可以很好的模式創新，所以我國互聯網發展好。傳統軟體創新難度比較高，因此我們也很難發展起來。

印度是傳統軟體很強，但互聯網一般。印度傳統軟體很強的原因是印度的外包很厲害，反過來印度採用相對開放的互聯網策略，國際巨頭進入印度市場之後不受政策的限制，巨頭紮根之後，創業公司就很難從這些領域殺出來。因此印度傳統軟體行業不錯，但是互聯網行業一般。

印度是軟體「富士康」，准確地說是外包厲害

印度的軟體行業就跟我們國家的代工廠一樣，在性質上有類似的地方，只不過從產業結構來說，軟體產業更像是智力密集型企業，而代工領域更像是勞動密集型產業。印度的軟體外包廠商，比如大名鼎鼎的TCS、Infosys、Wipro、HCL等等，都是行業里非常著名的，可以說就是軟體領域的富士康。

經過40年的發展，印度已經成為美國之外的第二大傳統軟體生產基地，全世界最大的外包軟體生產基地，行業收入規模在2014年就已經超過了1000億美金，佔到了當年印度GDP的7.5%，這些收入佔比中，海外收入佔到了691億美元。

在美國微軟、甲骨文、IBM等眾多傳統軟體巨頭的影響下，美國軟體行業基本上很難誕生太多原創軟體巨頭，只能盡可能尋求做巨頭的外包，做行業的補充，這一點跟全球任何一個國家都一樣。同樣由於印度採用的是相對開放的互聯網策略，導致了印度很難發展起來自己太多的互聯網企業，這一點印度跟除我國之外的國家也類似，Google、Facebook、Amazon等巨頭已經在印度很好的紮根，很難殺出一個競爭者。

印度有個大名鼎鼎的IIT、印度擅長培養職業經理人

不是說印度理工真的比美國名校強，但是印度理工的教學體系和美國無縫連接，同時印度理工能夠培養學生良好的工程師文化，這讓印度人在美國矽谷如魚得水。

印度之所以擅長培養軟體和互聯網人才，主要還是因為印度出了一個大名鼎鼎的IIT，印度理工是全世界錄取率最低的學校之一，在印度有個謠言說，只有沒辦法被IIT錄取的學生，才會去美國的MIT、Stanford、CMU、UCB等著名的IT名校。即使是謠言，這也側面反映了印度理工在印度人民眼裡的地位。

IIT之所以強，主要還是兩個因素，印度是全英文授課，甭管人家讀音多麼怪異，他們的學生都是直接使用英文教材，縮小了跟英美教育的差距。同時IIT有著強大的工程師文化，幾乎就是以培養工程師為主要目標，印度的工程師文化是要遠遠超過國內的，甚至很多方面比美國還要瘋狂，要知道工程師文化在MIT、Stanford已經很強了，但是這一點在印度更為明顯。在印度人眼裡做工程師，就意味著可以去美國矽谷改變自己的人生。

在不少的印度人眼裡，在印度IIT、班加羅爾大學為代表的學校讀完本科，接著去美國Stanford、MIT為首的名校讀個碩士，最後在去一些商學院拿個MBA的學位，基本上就是沿著工程師向職業經理人轉變的過程。微軟CEO納德拉、Google CEO皮扎伊都是印度人。

生活在中國的吃瓜群眾其實很多時候看不上印度的，但是不得不說在軟體領域，甚至IT領域，印度挺厲害的。且不說微軟、谷歌等知名的互聯網公司CEO都是印度裔人（這點上就已經領先中國，目前沒有華人或者華裔擔任全球市值前十的互聯網 科技 公司CEO），更重要的是據說美國的軟體50%交給了印度外包。所以在一定程度上可以說：沒有印度人，美國軟體公司會停業。

但是網路上卻有另外一種聲音，說印度的軟體業發達是一種虛假的繁榮，很可能是一個巨大的泡沫。

為什麼這么說呢？

1 .缺乏巨頭公司和頂尖人才

不管是微軟還是谷歌，或者阿里巴巴等，都不是印度的公司，而是中國和美國的。而且在頂尖人才這塊，不管是谷歌的CEO，微軟的CEO，其實都只是印度裔，並不是印度人，說到底已經算是人家美國的了，不是印度的。

印度雖然號稱「世界的辦公室」，軟體業確實非常的發達，服務於世界。但也不要過於拔高，畢竟從事的基本都是一些低端的軟體外包業務，缺乏核心競爭力。

2 .要稱霸軟體業，不僅是外包，更要看產業鏈資源

簡單講，想要再軟體業領跑全球，必須吸引真正掌握軟體核心技術的人才，以及培養或者孵化出像微軟和谷歌這樣的軟體公司。同時對軟體業的產業鏈掌控能力也要夠強，比如軟體業息息相關的半導體等產業。但實際上，而要完成這些對中國來說都困難重重，更何況印度呢，簡直就是難於登天了。

3. 人才外流到美國非常嚴重

印度確實能夠年產數十萬軟體行業人才，尤其是碼農，但是可惜的是，印度並不具備匹配的軟硬體歡迎吸納人才，往往頂尖的人被吸引到美國去了，甚至未來還可能被吸引到中國來。

培養人才和能用到人才是兩碼事，前些年不也在討論中國人才外流到美國去，但實際上對著中國經濟和移動互聯網的高速發展，越來越多的人才有迴流了，甚至還將研究院建到美國。但目前印度還做不到，還需要時間。

4. 但並不意味著印度沒有優勢

尤其是在美國，印度人和印度裔更團結，喜歡抱團作戰，這其實是一大優點。

簡而言之，一個國家的產業水平和綜合國力密切相關，只有經濟實力強的國家才能培養和留住人才，畢竟教育交通和醫療的配套，甚至是居住環境都和經濟實力密切相關，這也就是為什麼印度軟體業不能形成氣候的根本原因。

上初中那會，地理老師給我說，你們千萬不要小瞧印度。實際上，我們中國就硬體厲害，反而沒有印度在軟體方面的優勢。 確實，印度的軟體一直被很多人認為是頗有地位的存在。甚至於，你會發現，微軟，谷歌等等CEO都是印度人，並且還畢業於很出名的一所印度學府印度理工學院（Indian Institute of Technology），簡稱IIT！

實際上，印度軟體雖然在很早之前表現出色，然而現在的印度軟體事業，已經有了很大的變化，曾經的優勢已經漸漸的消失。

雖然，在1999年印度成立了IT產業部，也就在那幾年，印度造就了各種軟體奇跡。

然而，你必須要看到，印度看似軟體出色，實際，印度只是軟體外包產業處於世界領先地位，因為有無數個軟體產業園，全球各大軟體巨頭遍布於此，主要承包軟體開發業務，這並不是他們軟體厲害，只是形成了產業規模。

可是，我可以給你說：

實際上，印度的fosys、薩迪亞姆計算機服務公司和HCL技術公司，基本都是印度的外包軟體公司，確實他們很強，可惜就像富士康一樣，天天在給外國品牌打工而已。 我實在找不到，我熟知的印度軟體。

前段時間印度封殺上百款中國的APP沸沸揚揚，很多印度人那時發現一個令人尷尬的事實，那就是他們日常生活中那麼多的常用軟體背後居然都是中國血統，印度本土企業居然連一個能打的都沒有！不過不得不承認印度的軟體產業還是相當具有實力的，但是也只局限於項目外包，至於其他方面則是爛的一塌糊塗。至於為什麼會出現這種情況，我認為主要有下面三個原因。

本土經濟依舊非常落後

如果大家對互聯網行業關注比較多就會發現，現在很多互聯網企業之所以能夠飛速發展很大程度上得益於 科技 的進步以及電腦手機的普及。比如我們最有優勢的移動支付，如果不是4G網路以及手機走進千家萬戶，那麼我們很多人依舊只能使用現金，移動支付也很難發展的起來。

印度國內目前是什麼情況呢？從整體上看經濟建設依舊十分落後，據相關數據顯示目前大約有四分之一的人還處於沒電的地區；不少人還在貧困線附近掙扎，每天只能維持溫飽；截止到2019年，印度的移動互聯網的滲透率也不足30%，買不起智能機的更是占據絕大多數。沒有智能手機和電腦，那麼這也就意味絕大部分的印度人都無法成為印度互聯網公司的有效用戶，

這個因素嚴重的制約了印度互聯網企業的發展。

如果本土企業不能在國內站穩腳跟，並且積累到足夠的用戶資源以及資金，自然也就沒有足夠的實力向國外發展，這也是其他國家很少有印度軟體的重要原因。

印度的人才大量流失

這也算是印度本土網路企業發展不起來的重要原因，那就是人才大量的流向國外。據相關數據顯示印度是全球人才外流最多的國家，每年大約有三分之二的人才流向了國外，並且大部分都不再回來了。人才的流向主要是美國，許多行業巨頭內部都有印度高管的身影。

其實這也比較好理解，一個人才如果留在國內，本土的企業基本上沒幾個像樣的，最多也就是把一個外包公司做大做強。如果去國外呢？不止意味著更高的薪酬，並且還有更大的舞台能夠實現自己的夢想。兩者取其一的話，肯定是出國更加讓人心動。

不過這也算沒辦法的事情，現在擺在印度面前的就兩條路，選擇快速發展本國經濟或者是給人才提供足夠多的福利政策。不過從目前的形勢上印度並沒有對人才流失表現出足夠高的重視，自然也就對這兩條路興致缺缺。印度的互聯網人才如果不想在國內做外包，那就只能出走國外，那麼人才流失的現象也會一直持續下去。

印度本土企業缺乏創新

其實從大局上看印度的軟體外包雖然每年從國外賺取了足夠多的利潤，但是也對印度互聯網行業造成極大的傷害。

軟體外包這個行業最大的特點是什麼呢？我認為是缺乏創新性。只需要拿到客戶的需求，全部按照要求來就完事了，完全沒有什麼需要創新的地方。印度互聯網企業參與外包的數量越多，能夠自主研發的企業自然越少，空白的國內市場自然給過其他國外的企業可乘之機。

在印度封禁我國數百款APP後，印度出現了大量的山寨APP，不止在功能上完全相同，甚至連產品的logo都大體一致。比如我圖片中展示的就是我們熟悉的茄子快傳的山寨版，基本上十多個APP在logo上都沒明顯變化。能這么沒臉沒皮的完全復制，也就是沒創新性的印度企業能乾的出來了。

總的來說印度能出現互聯網巨頭的概率遠小於中國，除非未來印度國內的互聯網環境能夠得到極大的改善，企業也能更加註意國內市場，否則他們的互聯網企業永遠都是被外包的打工仔。

印度軟體外包業務很多，在美國很多 科技 簽證給了印度的IT工程師，微軟和谷歌有不少印度的IT工作者。印度軟體主要於出口銷售。由於大力發展外包軟體，本土很少有自己的品牌和知識產權。

常用的軟體，windows有印度編程人員參與開發。

印度的軟體並不厲害啊，軟體設計流程中比較重要的架構和函數庫印度都不行，軟體相當於蓋房子，中國的高級程序員做的是設計、規劃、架構方面的工作，但這些工作做完了，還需要和水泥、需要搬磚、需要壘磚、需要抹灰……這些工作誰來做呢？當然就交給印度的程序員來做。

為什麼印度人搬磚會發達呢？全靠歐美給印度定向做的產業轉移，把軟體搬磚業外包給印度來做，而且是給印度的班加羅爾做，其它地區的人民也得不到什麼好處。

即便如此印度人幹得也並不怎麼樣。從產品角度來說，蘋果的iOS和Mac OS外包給印度人開發之後bug滿天飛，被用戶戲稱為咖喱味系統。從答主本人的生活經驗來說，印度碼農簡直就是災難，代碼寫得一點都不標准，維護難度直接上天，溝通又十分困難，操著奇怪的口音，態度又十分懶散，發他們郵件，從來沒有當天回的，拖個二三天不是個事，即便聯繫上了也是各種扯皮，說真的，印度人恐怕是世界上最沒有契約精神的種族。

至於在矽谷的地位，例如在微軟，寫程序的不是代碼寫得好就行了，同時還需要處理好和團隊成員溝通並且向上級主觀解釋自己工作價值的任務。阿三哥程序員代碼寫的雖然不怎麼樣，但人家阿三哥能夠在職業上一心往上爬，會表達會展現自己，而且非常抱團和排外，只要有一個阿三混到了高層，馬上手下就會全部變成阿三。阿三的IT工程師編程能力不強沒關系呀，人家只要會和上面的高層領導做好溝通，然後按照理解把這些任務具體分配給底層的碼農去完成就OK。

很多人對印度的印象就是臟亂差，但是不可否認的是，印度的教育尤其是精英教育極其出色。

據相關數據統計：矽谷的工程師中三分之一的都是印度裔，美國的高 科技 公司中有7% 的總裁就是印度人。

全球500強的企業中，印度籍的CEO是外籍CEO中數量最多的。包括谷歌、微軟的CEO。而印度人在矽谷創建的公司占矽谷公司的比例是15.5%。

印度的大學；印度理工大學，世界上最難考的大學之一，只是很多畢業生畢業後都去了美國矽谷深造。

印度的軟體公司，大多都是外包，從事著軟體外包的工作。比如微軟Windows操作系統中很多部分都是印度人開發完成的。也就造成了印度軟體的落後。

印度比較大一點的軟體公司有Infosys、薩迪亞姆計算機服務公司和HCL技術公司等。但是其軟體產品卻是不怎麼出名。

正好對你這一行比較了解。

印度的IT行業比較發達，而且例如新加坡、美國很多IT企業的高管、部門的Leader也都是印度人。印度人一個特點是無論英語說的怎麼樣，非常敢說，而且比較抱團。

再說說印度的IT，他們貧富差距比較大，這個行業也是比較賺錢，而且能往外走的行業，所以有些大學生甚至高中生會參加IT的培訓。學習努力刻苦。但他們開發軟體的效率不如中國，一個很小的需求要很多天才能完成。從現在的發展情況來看，中國的速度是遠遠快於他們的，無論是從電商還是從社交等方面的軟體來看。

那常用的軟體中國人用的比較少，他們的軟體開發的交互體驗，不一定適合中國本土的用戶。

印度是軟體服務業發達。

windows等美國軟體或許就有印度程序員編寫的代碼，但windows並不屬於印度軟體。以程序員身份進入軟體公司編寫軟體代碼，和作為公司老闆經營一個軟體品牌，完全是兩碼事。

中國國內確實沒有見過印度品牌軟體。中國是製造業大國，本身有很強的it需求，用於提升效率、降低成本，這些都是由中國本土it企業完成，沒印度什麼事。

印度所謂的軟體業其實就是歐美軟體公司的苦力，干最臟最重最沒技術含量的活。

E. 在禁掉中國59款app後，印度人能找到替代品嗎

在禁掉中國59款app後，印度人能找到替代品嗎？印度現在出現了很多的困難，首先是他們受到了新冠狀病毒疫情的影響，傳播已經在全國范圍內開始。另外蝗蟲災害也是如此，所以現在印度政府困難重重，他們現在做的這些根本沒有想到後果，下面內容大家參考：

三、中國APP比較實惠，其他任何此類APP都沒有如此優惠價格：

中國一批批在使用價格方面十分實惠，這跟其他類型的app完全不一樣。印度一旦把59款中國app徹底禁止的話，那麼未來印度老百姓想要使用這種更好的app，那就需要花大價錢了。

F. 如何利用人性的好奇來營銷

如何利用人性弱點營銷？星巴克賣的不是咖啡，是休閑；法拉利賣的不是跑車，是駕駛快感和高貴；勞力士賣的不是表，是奢侈和自信。 什麼是弱點營銷？ 「宇宙的精靈，萬物的靈長」，說的是人類。 但現實中，人性的弱點也不少：貪婪、恐懼、嫉妒、懶惰、好色、貪慕虛榮、難抵誘惑、害怕孤獨、熱愛免費、重視等級、迷信專家、崇拜名人、喜隨波逐流……關於人性的一切弱點，正在被消費社會利用和營銷。 一切營銷都是弱點營銷，針對的是我們與生俱來的人性弱點和後天養成的世俗判斷。想想你因為怕腎虛、怕肥胖、怕膚黑、怕生病、怕落伍而進行的消費，想想你在電商大戰中搶的打折貨和在歐美搶購的奢侈品，想想你永遠缺一件衣服的衣櫥和找不到鞋的腳，想想你伸向淘寶的手和接不完的快遞，想想你看了廣告後買的東西和名人簽名，想想你買房和理財的被忽悠史——你的弱點被營銷、需求被開發、慾望被滿足，貌似雙贏。 但你為什麼消費之後會失望、慾望滿足後會悔恨？ 斯拉沃伊·齊澤克說：「我們需要知道自己想要什麼。」 而弱點營銷所做的，就是引導人一直需要、永不滿足。《善惡經濟學》作者托馬斯·賽德拉切克說： 「不滿足」成為讓我們進步和成長的引擎，也會讓我們自己成為一個永不滿足的引擎。 人性難改，而營銷無所不在。想不成為弱點營銷的犧牲品，必須有強大的內心和自我認知。但真到那時，你倒能成功營銷別人的弱點了，無論你賣的是電器還是價值觀。 免費 貪便宜，誰能不貪便宜呢？只要你曾經消費過，你就一定在各路商家的打折、免費試用活動中掉入過陷阱。雖然人人都知道天上不會掉餡餅，但是在類似「清倉、免費、大減價、五折起」的招牌下，看到有自己可能需要的東西，都難免會熱血上涌，不能自製地興奮、激動，迅速說服自己，進行原本不需要的額外、過度或者超前的消費。 「零元購機」就是在這個手機市場競爭激烈的時期針對人的貪便宜心理而出現的最普遍的一種營銷手段。「零元」二字有讓人血脈噴張的效果，足以讓部分人忘記在零消費的背後是你每月需要支付你原本可能用不完的話費。零元購機劃算么?其實這不重要，只要你心動得閃過這個念頭，你就已經被商家算計了。認命吧，沒有消費者能精明過商家。 VIP 1776年，美國摘掉英屬殖民地的帽子，宣稱：所有人生而平等;上世紀80年代，還是美國人，用一句「Very important person」作為郵件的標題，從此VIP被廣泛使用，人們又被拉回了等級時代。 在商業領域，VIP 本來指的是創造了80%利潤的20%人群，他們直接關系著企業的興衰，員工的飯碗。因此，企業對之悉心呵護，格外照顧：銀行的VIP不用排隊；航空公司的VIP有單獨的休息室；QQ的VIP在游戲大廳里可以隨意「踢人」。 正是這些「小特權」，成功滿足了已有VIP的優越感，也成為企業促銷的利器 —— 潛意識里，人們總是希望自己是多數人中擁有特權的少數人，在社會階層中位列更高的等級。商家則順勢扮演著佈道者，一邊以增值服務為誘餌，一邊向客戶灌輸「VIP並不是天生的，人人都可以成為VIP」。 2011年，某市場研究公司曾以500名消費者為樣本進行調查，其中19%的受訪者有 5 張以上的VIP卡。除了熟悉的壟斷行業，還包括服裝、餐飲、美容、KTV，甚至修鞋鋪。29%的受訪者承認，通過預存一定的金額換來了VIP；35%的受訪者為了晉級為VIP曾發生不必要的消費。隨著門檻降低，VIP的人數越來越多，商家承諾的「小特權」卻越來越少，能兌現的更少，「不平等」日益趨向「平等」，「VVIP」亦應聲而出。 飢餓營銷 佛雲人生八苦，其中之一為求不得。然而，世間能做到無欲無求的有幾人？芸芸眾生，多是苦中求，以苦為樂。越是得不到的越想得到，越是難得到的花的心思越多。很多時候，「求」的過程已經超越了「求」的結果，過程越艱辛，得到後越有成就感，越開心。 飢餓營銷就是針對這種心理，投其所好。商家有意調低供應量，以期達到調控供求關系，製造供不應求的「假象」，維持商品較高售價和利潤率，或者只是為了吸引眼球，增加人氣。 從蘋果的系列產品和近年來的國產大片可以看出，飢餓營銷的路子基本都是這樣的：在產品研發和影片拍攝階段就不時拋出一個又一個包袱，或以高科技為賣點，或以導演選秀為賣點，贏得消費者的持續關注。但是，最核心的東西卻嚴格保密：比如，iPhone4 的外觀設計被蘋果嚴防死守了30個月；《金陵十三釵》先後發布了多款電影海報，卻直到最後一款才出現女主角的一個背影，期間，兩配角演員因為在微博上公布了上妝照還被解僱。而關於核心內容的猜測客觀上則在受眾中進行著一場口碑傳播。 當消費者的胃口被充分吊起來，便是最佳的產品上市時機。被抑制了長久的慾望一旦有了宣洩的途徑，結果即風雨無阻，夜裡排隊；哪怕票價創紀錄達到120元，也場場爆滿。 胸展 通過最直接的感官刺激，讓你乖乖掏出金錢，這是所有情色營銷的套路。問題是，在中國，大多數情色營銷的傳播路徑只跟情色相關——「情色」完全吸引了人們的注意力時，品牌反倒成了配角。 運氣好的，短時間內能夠引起關注、製造輿論，並在某個階段稱為話題中心，長遠來看，對商業並無幫助。當一個品牌只能通過赤裸的情色營銷贏得關注時，可想而知它有多虛弱。我們知道，北京車展沒有讓人記住一輛新車，只留下一個大胸中年女的身影。Chinajoy 有數百家廠商參展，但出現最多的照片都是童顏巨乳的90後Showgirl。無數網路游戲以情色字眼吸引你下載，但他們多數可以歸為下三濫網游。 退一步說，好的情色營銷是需要技術門檻的——你不能做得有趣、幽默甚至是優雅也就罷了，為什麼連基本的審美都過不了關？硬碟里的妹子已經把中國人的情色鑒賞力提高到相當高的水準，網路推手沒有發現？請把CK和杜蕾斯的廣告海報拿出來，學習構圖、創意、化妝、體態以及最基本的裸露。 煽情 得承認，成功學對貴國的侵襲已經深入肌理了，所以也別奇怪「男人，就應該對自己狠一點」、「混不好，我就不回來了」這類煽情的廣告詞被當做經典文案並廣泛流傳。當然了，還有更令人潸然淚下的，比如以下這句——「我將視你如我生命中的伴侶和摯愛……視你如我的信仰，不離不棄，和你永不分離，從這一刻開始直到永遠，我願意。XXX度，多一度熱愛」 。為什麼一個體育品牌的廣告詞要跟婚禮的宣誓詞一樣?不知道我的感動已經被《感動中國》給撐飽了，不夠給你們煽了嗎? 再來看看另一個煽情大師凡客的廣告詞，「我相信自己堅持就會是勝利，我這么做只想證明自己，向全世界證明我的實力，我是珞丹也是凡客，我只想和你在一起」。顯然，這是更聰明的做法。同樣是煽情，它讓大明星沉下來，好讓你真覺得他們也是平凡人，它沒有傻逼兮兮地給你們打成功學的雞血，也不會兇狠地撲過來透支你的情感，它只是讓你在平淡而有力的話語中得到共鳴，從而打動你。從商業層面而言，這是直指人心的煽情，段位比那兩個晉江品牌實在高出太多。當然，這也意味著，你被營銷的概率大大增加。 標題黨 這是什麼 —— 巴甫洛夫認為，提問題是人類的本能。憑借著理性的大腦而產生的好奇心表達了人類求知的慾望。總的來說，這是一種積極向上的慾望，它使得人類了解了更多的知識和信息，不斷適應進化過程中生存環境的變化。然而，西方諺語卻說，好奇害死貓。在很多時候，如果好奇來得不合時宜或者過了頭，也會於人於己帶來麻煩，最低限度就是被標題黨利用。 標題黨最初指的是網上的某些網民，他們利用各種頗具創意的標題吸引網友眼球，博得點擊率，通常帖子的內容與標題關系不大，網友看過之後往往有受騙上當的感覺。究其原因，就是利用了人們的好奇心，准確地掌握了大多數網友的喜好。比如，某網站一條消息

G. 外包客戶服務有哪些商業風險

研究表明，企業外包客戶服務還是會面臨著不少嚴峻風險。一直以來，企業都將外包非核心商業流程到人力成本更低的地域，或規模較大、具備經濟效應的第三方作為「節流」的主要方式。然而，他們卻往往缺乏足夠的信息來進行有效的成本與回報分析，並過於側重不當或難以測量的服務等級和成本度量。根據Gartner的分析，外包成功可使企業獲取25%-30%的成本節省。但盡管如此，外包提供商不當的管理模式反而會造成客戶體驗質量的驟降，影響公司的品牌價值，最終使所節省的成本化為烏有。大部分公司在外包時都忽略了有效管理客服體驗的重要性，也經常會被「長期」的外包合約束縛住手腳，沒有事先進行「試點」運營。此外，相比企業自營呼叫中心19%-25%的人員流動率，外包提供商的人員流動率往往都高達70%-80%，這在知識管理與保持上也滋生了相當的風險。雖然外包非核心流程可以獲取一定的回報，但這些回報並非一朝一夕就能顯現，企業應採取分段遞進式的方式來加強控制。對於那些初次接觸商業流程外包的企業，建議他們應從本地外包(而非離岸外包)入手，逐步加以熟悉。切忌被一時被離岸外包低廉的成本所迷惑，而和盤交出整個從終端到終端的客戶服務流程。在考慮離岸外包前，必須對外包提供商進行全面徹底的評估，也應對自己處理離岸關系的能力做一個客觀的衡量。近年來國際上做服務外包最好的當屬印度啦，但是據可靠消息表明，近年來印度的客服外包也出現啦一些不可避免的問題，以下是中國駐印度大使館的文章： 幾天前，家住倫敦的內德先生的信用卡丟了，他立即給客服中心打去電話掛失，但每次聽到的都是帶有濃重印度口音的英語，讓他很費解。原來，為了節約人員成本，銀行已經把受理查詢、掛失業務的服務中心搬到了印度，聘請了印度的客服人員。這就是所謂的服務外包。過去5年，印度的外包產業發展迅猛，受到不少外資企業的追捧。但近來，卻有一些企業開始萌生退意。英國第二大能源公司Powergen日前就宣布，將關閉設在印度的客服中心，將其全部轉移回英國。理由是自從他們把客服中心轉移到印度後，接到的客戶投訴電話明顯增多，嚴重拖累了「英國服務」的質量。 不為低成本犧牲服務質量 Powergen公司的運營總監霍樂表示，「海外外包客戶服務是一種短視的行為，它並不像看上去那麼有成本效益，反而使我們失去了原本的專業素質。雖然海外外包的價格低廉，但是我們不會再為了節約成本而犧牲客戶的滿意程度。」霍樂說，在英國的客服人員將把工作重點放在如何完整地為客戶解決一個問題，而不是像在印度那樣，計算每天可以接聽多少客戶的電話。 英國金融業工會秘書長弗萊明對此發表評論說：「我們非常希望Powergen的這項決定能有助提升英國客服業名聲，同時希望其他企業能權衡外包對服務與品牌造成的影響，減少這種趨勢。」他認為，這對那些計劃把服務外包到印度的企業無疑會起到一些警示作用。 服務外包問題不少 英國的一個消費者機構在一份調查中發現，對海外客服中心表示不滿意的人數是對本土的3倍。調查中說，印度人講英語都帶有濃重的口音，一些詞彙的使用也與英國不同，一旦談到稍微專業的問題，就會出現溝通障礙。另外，對於沒有英國實際生活經驗以及不同文化背景的海外客服人員來說，有些問題他們根本無法給出解決方案。曾有英國媒體報道，英國一家保險公司的客戶在自己的汽車被撞後，致電位於印度的客服中心要求理賠。但服務人員卻因印度沒有這種車型，而無法對賠償金額做出評估。對於每年共撥打100億次各類客戶服務電話的英國民眾來說，這種情況幾乎天天發生。 除了語言、文化障礙外，以記者在印度的感受來看，印度最擅長的服務業其實還有很多需要改進之處，比如服務意識。在印度很多服務行業，當有客戶進行咨詢或者投訴時，服務人員的態度非常好，但出現的問題卻總是很難及時真正地落實解決。許多生活在當地的外國人在閑聊時都會將印度服務業歸結為一句話「態度很好，解決不了」。 隨著外包業務的急劇膨脹，目前印度部分客服中心也開始出現人才短缺的局面，一些英語及專業技能尚不過關的人員不得不經過快速培訓上崗，良莠不齊的外包員工隊伍也給印度服務業的名聲帶了許多負面影響。據英國BBC電視台去年報道，印度一家名為姆菲西斯的客服中心即被捲入涉嫌盜竊商業機密的丑聞當中。該公司一名離職員工利用其掌握的商業客戶信息從銀行盜取了高達35萬美元的巨款。英國《太陽報》也曾表示，它的記者向新德里的一位計算機專家支付了5000美元，就獲得了1000名英國銀行客戶的賬號、銀行卡細節、密碼和其他個人詳細資料。 外包是趨勢，企業不會因噎廢食 面對客戶日益增多的投訴和企業聲譽的下降，歐美企業紛紛撤銷在印的服務中心。英國的一家大型銀行Abbey去年剛剛關閉了其位於印度班加羅爾的服務中心，戴爾公司也不斷因服務質量問題受到顧客投訴，而被迫關閉了在印度的呼叫服務中心。 對於有西方公司將外包業收回國內的舉措，印度經濟增長學院的古普塔教授在接受本報記者采訪時認為，這可能只是個別現象，對於整個全球市場而言，面向印度的外包業規模仍然在持續增加。根據麥肯錫的一個報告，印度外包業務的總值達220億美元，雇傭人數達230萬人，佔印度GDP的7％，出口增長的44％。服務外包已經成為不可抵擋的趨勢，跨國公司不會因為局部的問題就因噎廢食。不論出現什麼樣的問題，中國的客服外包的發展都需要更好的在別人的經驗教訓的基礎上進行改良或者改進，只有不斷更新，與時俱進才能開創更廣闊的天地。參考資料來源： www.51dobest.com

H. 都說印度IT產業很厲害，那麼他們到底開發出了什麼軟體呢

印度是做軟體開發外包業務的，都是攬的歐美國家的企業的外包生意，自己沒有署名，不是印度國家的企業，所以你不知道。印度還出口軟體人才，比如矽谷很多CEO和高級軟體工程師都是印度人，舉例微軟的CEO就是個印度人。

I. 傳遞快樂

有兩本書，對我有過莫大的啟發和幫助，但我沒有寫過讀後感。

一本是《Start with Why》，中文譯名為《超級激勵者》。另一本是《Delivering Happiness》，是美捷步（Zappos）創始人謝家華的自傳。

我之所以沒有寫過它們的讀後感，是因為我始終覺得書中還有很多我根本沒有讀懂的地方，希望能多些時間來沉澱。這就像把最好吃的東西留到最後吃，是我從小養成的習慣。

但前不久，46 歲的謝家華因為意外離世，我很難過，因為我從他身上學到了太多太多的東西。夜深人靜時，我拿起這本書重新讀了一遍。與以往一樣，又有新的收獲和啟發，我想把這些感受記錄下來，也分享給你。

「Delivering Happiness」是謝家華的 Mantra（咒語、准則），也是他一生堅信的東西。正如這本書的副標題所說，他認為分享、傳遞快樂，企業可以賺更多錢，員工可以充滿激情和快樂，大家也能尋找到人生的意義。

這本書國內有兩個版本，其中之一翻譯為《三雙鞋》，因為 Zappos 有一個廣為人知的服務是顧客買一雙鞋，它們會免費送三雙鞋給你試。

這個譯名勉強說的過去，但它只是 What 層面的東西，事實上，這樣的服務 Zappos 還有很多。

另一個譯名是《回頭客戰略》，這簡直就更糟糕了，那份功利躍然紙上。

每家企業都希望有回頭客，都希望客戶能一直購買它們的東西。

但是， 「回頭」只是個結果 。

Zappos 做到回頭客的原因，是 傳遞快樂，通過充滿人性和情感的溝通，與客戶之間建立很深的情感交流 ，這是 Why，是「因」，是一切的原點。

一個企業和客戶是什麼樣的關系？是一次性博弈的關系還是長期關系？

如果找 100 個人來回答這個問題的話，我想 90 個人會選「長期關系」，但如果你去看那些企業做的事情，我想可能 90 個企業會是「博弈」關系。

謝家華認為 Zappos 一切的核心是，並不會嘗試去將每一筆交易最大化，而是希望與客戶建立一輩子的關系 。

在大多數公司，它們在意的是每一次交易。因此，在這些交易中，會盡可能最大化地「榨取」用戶價值；

有那麼一些少數公司，計算「客戶生命周期價值」，它們眼光更長遠，在意的是這些客戶在 N 年裡能貢獻給企業的總收入；

還有更少的另類公司如 Zappos，它們 把客戶的生命周期價值看作一個「變化的目標」，這個目標可以隨著 Zappos 的品牌和每個客戶越來越多的正面情感交流得以提高 。

客戶至上、和用戶做朋友，這些話我們已經聽得太多太多了。但當你真的去體驗一個產品的時候，你完全可以感受到它想從你身上賺更多錢還是真的和你做朋友。

公司衡量什麼，用戶就得到什麼 。

當它們變著花樣和名詞把基金賣給我的時候，我不覺得它在和我做朋友；當滿屏看到各種貸款廣告的時候，我也不覺得它在和我做朋友；當我點進那些貸款的頁面，當我看到各種復雜的「日利率」、「手續費」以及掩藏在後面的真實利率的時候，我也不覺得它在和我做朋友。

Zappos 所做的事情完全不一樣。

當你致電客服的時候，Zappos 的客服會像朋友一樣陪你聊半小時；當 Zappos 沒有某個款型或者號碼的時候，客服甚至會把你推薦到其它競爭對手那裡去購買；當你購買了某雙鞋，Zappos 會寄送幾雙不同號碼的鞋供你試穿，而這一切都是免費的；在 Zappos 買鞋，你最晚可以在購買後 90 天才付款，另外，你還可以在 365 天內免費退換貨……

無限制的客服時間、雙向免費的運費、隨時升級的服務，這些當然都需要成本，但謝家華認為 他只是把本應投到廣告上的資金運用到提高客戶服務和顧客體驗上，這不但讓已有的客戶更滿意，還能讓他們的口碑為 Zappos 做宣傳 。

我非常、非常、非常同意他對客戶關系的定義。

回到有知有行，我多次寫過我們的目標——和用戶建立並保持長期深度的聯系。

這也是我們提供一切產品和服務的目標，我想我們如果真的做到了這一點，合理的商業利潤是自然而然的事。

有了「 傳遞快樂，通過充滿人性和情感的溝通，與客戶之間建立很深的情感交流」 這個指南針，Zappos 會用它來做所有的選擇。

在早期，Zappos 有相當一部分收入來自於「第三方倉庫」出貨，利用別人的倉庫幫助自己賣出更多的鞋。

你可以簡單把它理解為「分銷」，對於絕大多數企業，這是再正常不過的事情。利用別人的網路、用戶、基礎設施，賣自己的東西，擴大收入，大家分錢，彼此都好。

但謝家華後來意識到， 通過別人的渠道，你根本無法控制服務的質量，「傳遞快樂」更無從談起 。即使這部分收入占 Zappos 很大的比重，他還是堅定地停掉了這個業務。

如果你經常看我的文章，你會發現我寫過的很多企業，都有過這樣的糾結，但做出了同樣的選擇。星巴克為什麼不允許加盟？蘋果為什麼不讓自己的電腦出現在 Bestbuy 等其它賣場？

因為他們真的在意自己的用戶，並且他們知道只能通過自己直接和客戶的接觸來保持服務質量，並傳遞自己的價值觀和理念。因此，只能自己來。

另一個例子是客服。

Zappos 最早的總部在舊金山，但謝家華發現在那裡很難找到真正具有「服務精神」的人，因為他們大多數人只把「客服」當成一份臨時工作，只是他們上學或者追求其它事業時的一份額外收入而已。

他拒絕像大多數美國企業一樣，把客服外包到印度或者菲律賓，因為他知道要建立品牌，要傳遞快樂，要和客戶做朋友，就不能外包這個部門。

舊金山找不到很多這樣的人，又拒絕外包，他做出的選擇是，把 Zappos 的總部搬到拉斯維加斯，一方面尋找到更多具有「服務意識」的人，一方面和 Zappos 一起改造這個城市。

再說客服的衡量指標。

Zappos 每天都會接到成千上萬的電話和郵件。與大多數企業不同，Zappos 從來不用「平均處理時間」，也就是一天內服務用戶的數量，來衡量客服人員的表現。

相反，謝家華認為，每一次接觸都是把 Zappos 品牌建立成一個最好客戶服務和顧客體驗的機會。

這是一個很好的 視角轉換 ，「客戶服務部門」究竟是建立品牌還是減少開銷？

還是那句話， 公司衡量什麼，用戶就得到什麼 。

Zappos 從不計算通話時間，據書中描述，最長的通話長達 10 小時 29分鍾，我很好奇他們聊了什麼……Zappos 也從不在電話中做推銷，而是只關心是否達到或者超越了每一位客戶的期望。Zappos 的客服部門沒有預設的台詞，而是讓員工在每一次通話時都發揮自己的個性， 與客戶發展一種私人的情感聯系 。

謝家華說：平均來說每個顧客一生中至少會給我們打一個電話，而我們就是要利用這個機會給顧客建立 一個永久的記憶 。

我從謝家華身上學到的另一件事是品牌和文化。

事實上，這是一個痛苦後反思並重生的案例。

謝家華的第一家創業公司叫 LinkExchange，最後以 2.5 億美元的價格賣給了微軟。事後回憶時，他說最後悔的一件事是允許很多「只為了錢和簡歷」的人進入了公司，並且毀掉了公司的文化。他一度因為這些人在公司里，而不想去自己創立的公司上班。

在做 Zappos 時，他在非常早期就很重視公司的品牌和文化。

與大多數企業不同，謝家華認為好的品牌並不是錢能夠砸出來的，而應該是由無數和客戶交互的觸點，通過給客戶超乎預期的體驗，最終形成的。Zappos 的哲學，是把其它人用在廣告上的資金，運用到提高客戶服務和體驗，讓客戶的口碑為自己宣傳。

那些對你的公司和文化有感情的人，以及因他們而建立的口碑的價值觀在一開始是看不見的。但是隨著時間的推移，這些「看不見」的投資會成倍地得到回報。

關於品牌和文化，我非常喜歡他的一句話：

一個公司的文化和品牌其實就像是一枚硬幣的正反面。品牌只是反映公司文化的滯後指標 。

在傳統印象里，企業把品牌創意交給自己的品牌部門和廣告公司。一群人聚在一起，討論出品牌和定位，然後花很多錢做廣告，告訴人們品牌是什麼。

但我越來越不認可這種方式了。

我在微博上發過一句話：

知名度在「眼」，美譽度在「心」，偉大的品牌是心與心的連接 。

互聯網時代，一個企業由無數的觸點和客戶相連接——App、公眾號、微博、客服電話，每一個功能改進，每一張辦公室的照片，每一篇公眾號文章，每一次回復留言……

最根本的問題是，你不可能做到把每一個接觸點都預見到。而這些接觸點都會影響他人對你公司品牌的理解。

在這樣的情況下怎麼建立一個長期偉大的品牌呢？一個詞：文化。

Zappos 的信仰就是如此，他們認為如果你樹立了正確的企業文化，大部分其他的東西——諸如最好的客戶服務，建立長期品牌，充滿激情的員工和客戶——就都會自然而然地發生了。

在很多次采訪中，謝家華被問到 Zappos 的競爭優勢時，都會說是 品牌（Brand）、文化（Culture），和培訓（Pipeline） （Zappos 內部叫作「BCP」）。他認為這些是 Zappos 長期戰略中 唯一 的競爭優勢。其他的一切都能而且最終都會被他人復制。

上面這些內容，其實我都已經很熟悉，也經常和我的夥伴們分享。

重讀這本書，我最大的發現和收獲是，Zappos 其實是謝家華個人的延伸。

比如說，他並不喜歡商業聚會，卻很喜歡和普通人交流。他認為如果你能對你所遇到的人表現出真正的興趣，純粹的只是想和他建立友誼，想去幫助他而不求短期回報，早晚會有一些對你的生意或者生活有幫助的事情發生。在他對幸福定義的 4 個因素中，就包含 Connection（關系網的數量及 深度 ）。

這樣的個人特質，到 Zappos 那裡，就變成了獨特的與客戶相處的方式和關系。

比如說，謝家華非常在意「體驗」。雖然身價數十億美元，但他始終沒有自己的房子。他將拉斯維加斯市中心的一處廢棄停車場改造成一個烏托邦式的拖車生活區，將年輕的科技工作者和藝術家聚攏在那裡，他自己也和他的兩只羊駝一起生活在那裡。用他自己的話說，他這樣做是因為他想 把自己生活的意外性和隨意性發揮到最大 。

「體驗終於物質」的信仰，到 Zappos 那裡，就演變成獨特的 WOW 文化。Zappos 的哲學是通過服務和體驗去分享 WOW，而不是通過折扣券或者促銷優惠。因為他深信，從長遠來看，這些留在客戶腦海里的細節最終會帶來巨大的紅利。 他體驗過，所以他明白 。

我只是舉了兩個例子，事實上，Zappos 每一個獨特的文化，背後都有謝家華的影子。21 年裡，他不斷地挑戰自己，變成更好的人，也創造了更好的企業。

我很喜歡 Zappos 網站上關於使命的描述：

最後那個空格很酷，不是嗎？

Zappos 的使命是創造並分享幸福，分享那些 Wow 時刻，至於用鞋、衣服、還是其它方式，並沒有那麼重要。

前一段我和我的夥伴們討論過「有知有行」的使命是什麼，選項包括成為最好的投資者教育平台、基金銷售公司、財富管理公司……

但我覺得都不對。

我內心深處覺得我們在做的，是和我們的用戶一起，放下焦慮、專注當下、有知有行，變成一個更好的人。

文章、產品、投資、公司都是一個人生命的延伸，要想寫好文章、做好產品、投資成功，或者做一個偉大的公司，最重要的，是你需要成為一個更好的人。

我想，這才是有知有行的使命。

J. ios系統為啥給印度人開發

擴大市場。ios系統擴大市場，因此給印度人開發，此系統是由蘋果公司開發的移動操作系統，蘋果公司最早於2007年1月9日的Macworld大會上公布的系統。