沃爾瑪遷往印度哪些企業受損

① 沃爾瑪在中國和本國發展因為宏觀環境對企業生產經營有什麼影響

1. 政策法律環境不同，中國對零售業限制外商進入，而美國則是完全自由競爭的國家。

2. 市場環境不同，美國的沃爾瑪現款采購，而中國人喜歡賒賬。

3. 消費人群不同

4. 購買力不同

5. 物流基礎條件不同
   

② 沃爾瑪企業崗位變遷歷史

摘要 1950年，山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。

③ 分析沃爾瑪兵敗韓國的原因是什麼該案例對連鎖企業擴張有什麼啟示

我曾經在沃爾瑪工作
由於不滿裡面的管理毅然出來
我在裡面感受是 亂
韓國人本身民族意識強
還有沃爾瑪表面文章做的是很好 顧客永遠是對的 這些理念是很好
但沃爾瑪的東西...我在裡面上班了 不吃裡面的熟食品。其實它的天天平價也是個幌子
沃爾瑪的東西並不便宜 尤其是非食部門 那是相當貴 在美國 沃爾瑪是低收入人群去購物的地方 中國人能做到稍微抵制 沃爾瑪也就那樣

④ 沃爾瑪和哪些企業合作

這個問題比較復雜，沃爾瑪的供應商數以千計，這些供應商都屬於中國沃爾瑪的合作夥伴。

不過，沃爾瑪體系內，有幾個特殊的合作夥伴
天祥公司
該公司是美國ITS公司的中國分公司，主要從事消費品檢測業務。沃爾瑪超市內有大量的沃爾瑪品牌【惠宜】【明庭】等，這些品牌的商品都是沃爾瑪自有品牌部門委託國內加工企業加工生產的商品。
中國沃爾瑪會每年2-4次對這些商品進行檢測，檢測的方法為，沃爾瑪質監部門通知天祥公司，天祥公司前往沃爾瑪任意一門店購買指定的商品按照國家相關標准進行檢測，並同時通知該供應商支付檢測費用以及商品購買費用（需要注意的是，無論供應商是否及時支付該費用，檢測工作都將進行，只是如果供應商不支付，天祥公司會要求沃爾瑪支付，沃爾瑪支付後會從供應商的貨款中加倍扣除）。檢測完成後，天祥公司會將檢測結果一式兩份，分別通知沃爾瑪質監部門和供應商。在這個過程中，供應商絕對沒有任何可能公關修改檢測結果。
天祥公司的檢測費用並不很高，只是略高於國內一般質檢機構的價格。

海格物流
海格物流公司是一家深圳的物流企業，從事代替沃爾瑪超市的退貨和天津、嘉興DC的配送業務。海格物流的收費很貴，尤其是退貨的收費極貴，但是天津、嘉興DC的配送業務收費由沃爾瑪方面支付。

某標牌製造公司
該公司是一家美國商標製造企業，理論上所有沃爾瑪品牌商品的商標都必須由該公司製造，但是由於該公司價格超貴，服務水平差，因此大多數供應商都是首單商標在該公司製造，其他的自己找人做。

至於如何成為中國沃爾瑪的供應商，這個問題相對復雜。
沃爾瑪采購體系分中央采購體系和區域采購體系二者結合。大多數沒有保質期或保質期較長的商品，都是全國聯採的，即在沃爾瑪總部采購。
不過進入沃爾瑪中央采購體系有一定難度，因為沃爾瑪中國總部擁有數千家與沃爾瑪多年合作的供應商，除非新供應商的產品有特殊優勢，否則大多數采購員不願意輕易與新供應商合作---10%以內的價格優勢不屬於特殊優勢。
區域采購體系比較容易進入。
最後，與沃爾瑪合作一定要小心（與國內任何超市合作都要小心），建議採取的方式為:尋找某個現有供應商的業務員，設法與該業務員達成協議，僱傭該業務員作為你公司的兼職業務員，讓其幫忙帶一帶你的業務員，這樣能讓你的公司在第一年不會交學費。
2007年度的沃爾瑪供應商會議上，福建某公司獲得了當年最佳創意供應商獎，那位年輕的老闆上台領獎時說了句大實話:【我們和沃爾瑪合作，第一年巨虧，第二年小虧，今年看來能賺一點。】。

⑤ 沃爾瑪百貨有限公司的跨國公司

2008年，沃爾瑪在中國實現銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業第11位。沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2013年2月28日，已經在全國21個省、自治區、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場，在全國創造了近10萬個就業機會。
沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，女性員工佔比超過60%，管理團隊約40%為女性。2009年公司成立了「沃爾瑪中國女性領導力發展委員會」，以加速推動女性的職業發展。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統，即專注於開好每一家店，服務於每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。
沃爾瑪一貫視供應商為合作夥伴，與供應商共同發展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數，被供應商評為「滿意的連鎖企業」。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
社會責任
沃爾瑪中國致力於成為地道的中國企業公民，其企業社會責任計劃重點體現在環境可持續發展、回饋社區、婦女經濟自立、營養與健康、支持教育及救助災區六個方面。自進入中國以來，沃爾瑪在全國范圍內累計向各種慈善公益事業捐獻約6,500萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業方面投入累積20萬個小時。
獲得獎項
無論在哪裡運營，沃爾瑪都致力於成為優秀的企業公民。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項，其中獲得的幾個具有代表性的獎項如下：
由中國連鎖經營協會頒發的「中國零售業最佳僱主」
在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應商滿意度調查中名列榜首
由《財富》中文版頒發的「中國最有價值的品牌」
由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業
由《環球企業家》雜志和中歐國際工商學院共同評選的「中國最佳表現公司」
由《財富》中文版和華信惠悅評選的「卓越僱主」
由《福布斯》中文版評選的「跨國公司慈善捐贈榜」
由《財富》中文版評選的「最受贊賞公司」
由《光明日報》頒發的「最佳社區獎」。
企業榮譽
沃爾瑪入圍福布斯全球企業2000強榜單
成敗啟示
1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，業界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化博弈中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班「快車」，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經營協會公布的《2004年中國連鎖百強企業》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪在2004年全球500強企業中名列第一營業收入為263 0.09億美元;沃爾瑪以2005年度營收入2879.89億美元，蟬聯榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是「天天平價」的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的「三低」經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規范，「一分錢掰成兩半花」，從而「比競爭對手更節約開支」。最不同凡響的是沃爾瑪「為顧客節省每一分錢」的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為124.8億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2590億美元，利潤90.5億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關於沃爾瑪「顧客服務」的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的重要目標，「顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資」。沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無後顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的「三米微笑」原則：它要求員工做到「當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，並詢問是否需要幫助。」同時，對顧客的微笑還有量化的標准，即對顧客微笑時要露出「八顆牙齒」，為此他們聘用那些願意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：「沃爾瑪業務75%是屬於人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。」因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的夥伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其「利潤分紅計劃」、「員工折扣規定」和「獎學」，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。
世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋並提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有願望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風行無阻，令其他零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其症結又何在？
失敗之困一：物流系統，難降成本
本來，高度自動化物流系統在高效的信息系統的協同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對於高速公路，我國的發展水平還是比較低，要到2020年才能達到美國當下10萬公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店裡銷售，則採取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其餘要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提並論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒有達到能夠發揮出其連鎖優勢的規模，因此配送中心的功能處於半閑置狀態，市場價格也相應地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統，難顯優勢
沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。
另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。
由於受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，後台物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在。情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那麼在中國「形似神不似」的企業文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向於戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。
啟示幾何，本土化是關鍵
現代管理學理論普遍認為，海外企業最核心的戰略就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。
同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據該國特有的市場環境和社會環境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發揮作用便是很好的例子
啟動第35個農超對接基地
2010年6月16日獲悉，沃爾瑪第35個「農超對接」基地正式落戶江西全南縣南逕鎮。該項目覆蓋當地1000畝蔬菜種植園，其「高山」蔬菜將直接供應沃爾瑪部分門店。
沃爾瑪計劃到2011年底，將有100萬農民參與並受益於沃爾瑪農超對接項目，沃爾瑪超市內1/3的蔬果類產品將來自定點農場。
電子商務
全球最大零售企業沃爾瑪終於出手，現身中國電子商務市場的亂戰中。2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會員網上商店悄悄上線，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個重量級角色的進入，無異為本已如火如荼的中國電子商務市場又添加了助燃劑。
截至2011年8月5日，沃爾瑪已經在中國20個省的101個城市開設了189家商場，但是另一個不容忽視的事實卻是，中國零售市場異常復雜，幾乎在每個區域市場，都存在地方性龍頭企業，他們在店面位置、本地供應鏈等領域製造門檻，抵禦新的進入者。而且，中國廣闊的二三線甚至四六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務在中國市場的作用之一，就是成為沃爾瑪實體店的補充，通過互聯網上的覆蓋，開辟第二戰場，打入這些沃爾瑪地麵店無法佔領的疆域。
投資1號店
沃爾瑪（中國）投資有限公司2011年5月13日透露，沃爾瑪百貨有限公司當日宣布已就投資中國電子商務企業1號店控股公司少部分股權達成協議，交易預計將在60天內完成。
中國網購規模迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。通過投資1號店，沃爾瑪將繼續涉足這一重要的電子商務市場，並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。
上海設立電子商務總部
在上海設立沃爾瑪電子商務中國區總部，全面負責沃爾瑪全球電子商務在中國市場的運營。這亦是繼美國市場之後沃爾瑪在全球設立的第二個電子商務總部。
中國電子商務總部將全面負責沃爾瑪電子商務在中國市場的運營及管理。在給《中國經營報》的郵件回復中，沃爾瑪稱「大力發展電子商務，符合沃爾瑪在中國發展電子商務的戰略」。沃爾瑪還透露，公司正著力於招聘駐上海本地團隊。
2010年，沃爾瑪正式推出深圳山姆店網上購物測試服務。但消費者亦意見紛紛：如送貨范圍輻射面不大、網頁操作比較復雜、起送金額較高，不能刷銀行卡必須現金付款等。
開啟網購服務
零售巨頭沃爾瑪於2013年11月1日開啟網購服務，提前一月為即將到來的假日購物季預熱。
控股
2012年8月14日沃爾瑪控股1號店獲商務部批准……
沃爾瑪2012年在華開30家 分布一覽
聯商網獨家首發：聯商網編輯根據沃爾瑪官網及媒體報道整理了其2012年在華門店情況。沃爾瑪2012年在中國內地新開門店30家，關店5家，截止2012年12月31日，門店總數394家（包含好又多門店99家）。其中沃爾瑪購物廣場280家，山姆會員商店8家，社區店2家，惠選超市5家。
沃爾瑪中國兩位副總裁相繼辭職
2013最新沃爾瑪社會責任驗廠等級評定明細
1. 分包商部分：使用承包商生產沃爾瑪產品-綠燈。
2. 審核許可權部分：
①. 禁止審核員進入廠區、宿舍區進行審查-紅燈；
②. 工廠以各種理由不允許進入工廠、某一廠區、某一部門、宿舍區域等檢查；
③. 工廠無法提供任何相關資料，如人事資料、工資記錄、考勤記錄等；
④. 禁止審核員進行員工面談-紅燈；
⑤. 工廠不容許與工廠職員面談；
⑥. 工廠管理層堅持參與員工的面談；
⑦. 營業執照不恰當、營業執照在辦理過程中-黃燈
⑧. 工廠未能提供正確的營業執照或經營范圍不符；
⑨. 工廠正在申請營業執照；
⑩. 工廠僱傭童工-紅燈；
⑪. 工廠招用兩名以上未滿16歲的工人。 全球零售業巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據說已建議放鬆外資進入零售業的限制。
據印度財政部一名官員透露，印度政府的一個專家組提議，如果海外企業在當地投資至少1億美元，政府將允許外資控制多品牌零售企業的51%股份。印度內閣將在磋商之後對此作出決定。

⑥ 沃爾瑪 是什麼類型的跨國公司

沃爾瑪是世界上最大的零售連鎖跨國公司。
沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

⑦ 沃爾瑪被重罰8個億，該企業到底因何被罰

隨著現在社會經濟的發展，人們的生活越來越好，同時人們的生活水平也在提高，已經處在快速的時代，現在基本都是一體化，小區樓下就有超市，超市裡面有各種各樣的東西，生活用品，水果蔬菜，各種零食等等，只要是生活必須品超市裡面就都有。

沃爾瑪是全球規模最大的公司，因為沃爾瑪的這個事情估計以後殘疾人工作就特別難找了。

⑧ 沃爾瑪是哪個國家的企業為何能連續七年為全球最大公司

沃爾瑪是在美國的本頓維爾。成立的一家全球大型零售企業於1962年在美國創立。1972年的時候，公司股票在紐約上市。沃爾瑪自成立以來，全球的連鎖產業都涉及到了沃爾瑪。

最重要的是，沃爾瑪開了這么久以來，從沒有出過質量問題。他對於人們日常生活來說是十分安心的。而且它裡面有進口的和不進口的食物，水果。讓人們挑選就十分的恰到好處。

⑨ 沃爾瑪行賄印度官員的指控，能否被視為是根據現有規范開展業務的「便利付款」

沃爾瑪是一個國外超市，裡面的東西還挺便宜，但是官員受賄也很正常，有錢好辦事呀！