如何管理印度銷售員

1. 如何管理印度人

印度人受英國文化影響比較深，另外就是要熟悉當地的習俗和文化，可以採取適當的本土化，以阿三管理阿三，同時輸出企業自身的優質文化。

2. 印度電影《年度推銷員》涉及的營銷理念是什麼，力求

1.應聘銷售員的時候，可能隨便抓個東西，讓你對他推銷，以考驗你的應變能力和經驗；

感觸：不知道你們面試的時候有沒有碰到過，我是碰到過。有趣的是有一次在龍崗的時候：好幾個同事用頭腦風暴bra的用途，結果令人吃驚。

2.男主人公對於客戶索要回扣，直接回絕並舉報；

感觸：不知道男主人公是傻還是天真，為此他差點被炒，不過他最後還用業務回扣的以外的優質報備贏得了客戶的信賴。

而我們中國目前的現狀彷彿就是個：回扣時代，哈哈。。甚至有些銷售人員的廣告直接就是：某某產品，回扣多少點，或者有些采購人員挑明：多少個點，不有免談。這影響了正當的競爭，最終可能導致終端產品的不良。其實說白了，就是：銷售人員的能力、素質不足，急功近利。。。

3.打銷售電話時，還沒說兩句話，就被掛，假裝說：嗯，嗯，好，那下次聯系你....

感觸：你們有木有過，反正是我有過。我有次打電話我是某某公司的，話還沒說完，對方就說很直接掛了，我就用了上面的話，同事都在旁邊，不然還有點尷尬。

4.平等的態度面對領導的盛氣凌人，無視同事的冷嘲熱諷，最後他形造一個平等、有感情、人性的銷售團隊；

感觸：有時候真的搞不懂老闆是怎麼想的，會非常的壓抑、糾結；還有和同事之間有真正的朋友嗎？在這種激烈的競爭中多的是壓力

3. 為什麼在迪拜很多管理層都是印巴人呢

迪拜確實有很多印度人和巴基斯坦人，尤其是在社會建設第一線上，主要都是由印度人和巴基斯坦人組成的，很難看到迪拜本國人。我記得當時有個新聞，是迪拜一名富商吐槽自己的女兒太懶惰，不願意上班，而自己這么富有了還這么努力，每天堅持上班2小時。其實看到他一本正經的為自己每天工作兩小時而驕傲的時候，我是震驚的，可見是因為迪拜本國人過於富有，而不從事管理行業了吧。

說實話，落後就要挨打，國家落後，國民也是跟著受難的，但凡有別的出路，印巴人應該也不會在迪拜當廉價勞動力吧，還是在自己國家生存不下去，只能隻身一人在迪拜打工貼補家用。

4. 請問誰有西餅屋的銷售管理方法，和培訓方法

銷售管理辦法：
銷售團隊的管理，歸根到底是對銷售團隊成員的管理。成功的銷售團隊管理，首先在於團隊管理者的綜合素質和管理方式的適當應用，及其對公司整體目標的把握以及與各部門的密切配合。使用JPKZ法則，可以使銷售團隊管理變得更加簡單有效。
JPKZ是中文拼音的縮寫：J－激勵，P－培訓，K－考核，Z－制度
以下談一下JPKZ在銷售管理中的具體運用。
1、激勵－J
激勵的目的：為了激勵而激勵
銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎？
激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這里主要強調的是後者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。
管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。
其次，管理者需要時時刻刻的對下面的成員進行主動的激勵。可以通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功慾望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。
最後，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，作為管理者，能設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。這個時候的管理者更象是老師、父母的角色，因為適當的關懷也是激勵的一部分。
2、培訓－P
培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓
銷售員的培訓是必不可少的,而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。
銷售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業的老師。培訓應該是長期的，系統的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。
對於新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。
這里並不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創造業績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。必要的制度培訓包括：作息規定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，如2小時左右即可完成。在2小時的培訓結束要立即考核，如書面考核或口頭考核等。
其次是產品的培訓。這是根據每個公司不同產品特性來制定的培訓。產品培訓的關鍵在於以下幾點：
產品的特性、產品的價格、產品的競爭優勢、產品的競爭劣勢、同行業產品比較等。其中產品的競爭優勢和劣勢是產品培訓的關鍵。產品的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而產品的劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態度。往往很多公司只培訓產品的優勢，而實際上所有產品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產品必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那裡得到反饋。
培訓的時候要注意的是不能走形式，在培訓過程中要隨時考核、隨時提問，這樣才能有效的保證培訓質量。同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰演練。如培訓完產品特性後，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓的內容，而產品培訓結束後，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環境讓成員進行培訓的考核。
最後是技巧的培訓。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說了。
記住，培訓的目的是為了實戰。如果只是為了培訓而培訓，還不如發些資料大家看看，根本沒必要進行專門的培訓。
3、K－考核
考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。
作為企業而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業績能否達成。
銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自於潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。項目銷售、直銷、網路銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有用戶數量，用戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。
銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、產品因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。
所以，在JPKZ法則中，銷售考核是對過程的考核，而不是簡單的對結果的考核。如果過程都做不好，根本談不上結果。
Z－制度
制度是保證前面的J（激勵）P（培訓）K（考核）三項能有效執行的關鍵。
通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守並時刻執行的工作內容。
根據JPKZ法則，銷售團隊的管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續有效培訓、對過程的彈性考核、以及適當的制度保障。
其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什麼新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發現有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。 其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經用到，這些內容也不是什麼新的內容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發現有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內容法則的本身，而是來自你自身。

管理學家彼得·德魯克曾說過：「現代企業不僅僅是老闆和下屬的企業，而應該是一個團隊。」眾多世界一流的企業，例如惠普、聯邦快遞、柯達、摩托羅拉等都用親身實踐證明這一觀點。在國內，隨著經濟的發展和競爭的復雜、激烈，企業已經逐漸認識到，強大競爭優勢已經不能僅局限於員工個人能力的卓越，更重要的是體現在團隊合力的強大，體現在那種彌漫於企業中無處不在的團隊精神，只有靠團隊的合力企業才能在競爭中保持優勢。這一點在企業的營銷中表現得更加明顯，一個高效、團結的銷售隊伍可以更好地完成企業的營銷目標，擴大企業的市場份額，為企業贏得巨額利益。因而，可以說追求高效率的銷售團隊已經成為企業當前的首要任務。
銷售人員簡要培訓方案：
第1節 找尋自己的力量物質的需求：票子、房子、位子、車子、妻子、兒子精神的需求：愛情、榮譽物質需求是基本動力，精神需求是爆發力。物質的需求讓我們有持續工作的動力，這種動力因人而異，有的抱著知足常樂或者小富即安的心態，那麼這種動力就不強烈，也就不會盡善盡美的賣力工作，有的慾望很強烈，那麼就會自覺的自發的賣力工作。精神需求：愛情的力量。這是一種激發潛力的能量，一旦痴迷於愛情，可以勇氣倍增，信心十足，為了愛人付出一切，八九十年代中國的夫妻店正是靠著這種力量艱苦創業最終富裕。榮譽的力量：很多成功學都是為了激發人們的榮譽感，榮譽就是尊嚴，尊嚴來源於人與人之間的比較。

第2節 目標的設定用一張紙把以上的需要進行設定，並且需要有時間和可行性。目標 時間 計劃 實際薪水 目前：職位薪水 將來：職位薪水 分析是否有機會：自己的努力和公司的晉升制度。 計劃： 一年獲得升職 實際：是否完成， 總結原因，作出改善方法。 房子： 車子： 目前：是否擁有 將來：一定要擁有 每個月可以積累多少的購房（購車）基金，是否能長久 計劃：每年積累多少， 十年獲得多少 實際：每年是否完成計劃量 總結原因，作出改善方法。 子女： 目前：子女教育和花費 將來：評估需要 每個月可以積累多少教育基金，是否長久 計劃：每年積累多少 5年內是多少 實際：每年是否完成 計劃量。 總結原因，作出改善方法。 愛情 目前：對方的物質要求 將來：通過自己的努力，是否可以達成 計劃：每年積累多少婚姻基金 實際：每年是否完計 劃量總結原因 榮譽 目前：尋找一個對手。 對手要求：某人綜合實力和自己差不多，甚至上學的時候還不如自己，可是這個人比自己富裕。 將來：完成以上的財富增長計劃。 計劃：每年自己的財富增長多少。 實際：每年是否完成計劃量 總結原因，作出改善方法。

一定要對自己的財富有一個明確的規劃，有了規劃才可以踏實的執行，就不會渾渾噩噩的混日子。培訓方案：每個人首要的製作上面的表格，明確自己的需要。培訓目的：讓對自己的生活有一個規劃。

第3節 不是兔子就做烏龜蘇格拉底：「能夠左右自己的人就能夠左右他人。」實際上就是左右自己的心。除了天才，每個健康的人，在智商上都差不多，可是還是只有少數人享受成功。很多人分析了很多因素：情商、性格等等。這些都是因素，可是我認為不是主要因素。歷史上的發明家有一些是很愚蠢的，這些故事太多了，愛因斯坦情商不高，性格內向，不善於交際，可是卻作出了卓越的貢獻，所以最早說情商決定成功，性格決定命運的說法就不太准確。同樣的，很多成功人士都有一個共同的特徵，那就是烏龜精神。龜兔賽跑是個很著名的故事，我要說的是，很多人都是烏龜，少數人是兔子。兔子是什麼，就是天縱奇才的人，天生就有超出常人的能力，比如高智商，從小就學習優越，眾星捧月，結果呢，很奇怪的是，在學校裡面的頂尖學子十幾年後大部分都不是最富有的，相反，那些智商不高，成績不好的人反而獲得了巨大的財富。這是為什麼呢？原因在於獲得成功的人都有烏龜精神，烏龜精神是什麼，就是百折不撓，堅持到底的精神。兔子呢，恃才傲物，既然自己獲得了上天的恩賜，一出生就比常人聰明，聰明人不成功的最大原因就是太過聰明，結果聰明反被聰明誤。經常變換自己的方案，總在思考如何節省資源，這是好事情，可是走了極端就不好了，有些過程是無法逾越的，只有踏踏實實的邁進。其實任何方法都可以獲得成功，差別在於優秀的方法節省資源，普通的方法耗費資源。我這里說的資源就是每個人的時間和精力。每人每天都是二十四小時，非常公平，只要是健康人，在身體上都差不多，也就是說在精力上差不多，唯一的差距是有的人可以爆發出強大的力量，也就是精力。這種精力讓這些人忍受了常人無法忍受的痛苦，精神上和身體上的痛苦。可是烏龜的精神讓這些人堅持下去。烏龜和兔子賽跑，一開始就受到了精神上的痛苦，那就是別人的嘲笑，看著兔子距離自己越來越遠，就是精神上巨大挫折。兔子很輕松的完成任務是完全可以預見的，贏得比賽是毋庸置疑的，烏龜完成任務也是有可能的，可是贏得比賽就是天方夜譚。周圍人對烏龜的打擊也是越來越激烈，「你不行的」，「笨蛋」，「你放棄吧」，等等。甚至還有權威人士的批評，加劇了烏龜精神上的痛苦。鐵制的飛機可以飛行，就被周圍的人嘲笑，認為不可能。鐵制的船可以航行也是認為不可能。富爾敦把輪船設計圖介紹給拿破崙的時候，拿破崙就認為不可能，結果富爾敦在美國發明了輪船。軍事專家評論：「如果當時拿破崙接受了富爾敦的計劃，那麼天下結果就不一樣了。」精神上的巨大痛苦有時候是超越身體上的痛苦的，烏龜除了承受精神上的痛苦外，還有身體上的痛苦，一步一個腳印無法逾越，只能踏踏實實的走下去，可是兔子不一樣，兔子可以大步往前走，一步的距離就是烏龜的10倍，兔子還可以奔跑，還可以跳躍。因此，烏龜失敗也是可以找到充分的理由和借口，換句話說，比賽一開始就不公平。公平是什麼，公平不是天生就可以獲得的，公平是通過自己努力獲得的。富家子弟，一出生就衣食無憂，高級酒店，穿著不好，保安就有權力把穿著不好的人拒之門外。既然選擇了這個比賽，就要勇往直前，不論勝負，永不放棄，直到完成任務。這樣反而還獲得他人的尊敬。烏龜就是心中有氣，忍住了，並把它轉化為動力，表現在行動上，有完成任務的強烈願望和百折不撓的精神，最終獲得成功。什麼是奇跡，奇跡就是作出了常人認為不可能的事情。唯一可以分析奇跡的因素是個人的不懈努力，勇往直前，百折不撓。培訓方案：圓圈游戲。游園活動的時候有一種圓圈游戲，一個復雜的曲線條上，有一個圓圈套在曲線條上，游戲者用一個圓圈從曲線條的一端走向另一端，要求是圓圈不可以碰到曲線條。這個游戲已經做成電腦游戲，銷售人員可以參加遊玩，並且設置獎品。或者是和業務員的薪水掛鉤。培訓目的：堅持不懈的精神。

第4節 尊嚴訓練銷售人員的退縮不是身體上的原因，而是自尊心的打擊。打擊：1、任務無法完成，受到他人嘲笑和自己對自己的懷疑。2、客戶的拒絕和責難。培訓方案：每個銷售人員都模擬銷售過程，由其他的銷售人員充當客戶。作為客戶的銷售人員要求竭盡全力的責難銷售人員，提出各種各樣的問題。培訓目的：一方面：推銷角色的自尊心獲得磨煉，同時應變能力也獲得巨大提高。 一方面：有很多問題是銷售人員自己遇到的，聽聽其他銷售人員是如何應對的，增加自己的綜合實力。形象的說，這如同武林高手切磋武藝，即使是初次做銷售的，經過老業務的責難，可以獲得盡快的成長，以後再次遇到同樣的問題，那也是游刃有餘，至於客戶的嘲諷，那也是早就麻木了。這個訓練分數：老業務員分數占：60%，其他業務員舉手投票佔40％。這個訓練要麼設置獎品，要麼和業績掛鉤。第5節 外在訓練 現在的銷售已經職業化，在穿著上面已經約定成俗的規矩，我這里就不提了。 雖然每個銷售人員都是職業裝，可是每個人的給客戶的感覺卻不一樣。感覺來自於個人氣質，個人氣質來自於形體，語氣和表情。

形體訓練 每個銷售人員早上和下午用5分鍾的時間做形體訓練。第一：背靠牆壁，抬頭挺胸。第二：操兵。語氣訓練方案同上面的尊嚴訓練，評委是老業務員，選手是新來的業務員。新來業務員模擬銷售，老業務員進行打分和點評。這個分數要麼設置獎品，要麼和薪水掛鉤。表情訓練每天業務員出門前面對鏡子大聲宣讀自己的豪言壯志。最好是穿衣鏡子。回家後晚上也可以在家裡面訓練。除此之外，還要訓練自己的推銷表情，自己點評是否接受自己的表情，記錄自己的心得。

第6節 必備裝備 1、小鏡子。銷售前查看一下自己的表情，並且沖鏡子裡面的自己說：「你一定能成功。」自己作為自己的監督者和老師。2、記事本和筆。遇到值得注意的事情就記錄下來。這里的事情包括客戶的電話，性格和最近的生意動向，生日、客戶小孩子的信息。有時候客戶多了，容易忽略一些客戶信息。客戶生日那天，如果業務員道一聲節日快樂，想必勝過一切話語。如果客戶小孩子生病，自己不知道，可以查閱資料，提供一些信息。這些動作的對象針對大客戶和有潛力發展壯大的客戶。3、口香糖。業務員是體力和腦力活動。腦力先不說，就說體力好了，風吹日曬，包括吃飯，最裡面很容易有異味，這是很不禮貌的，銷售前吹口氣在手裡，自己聞一聞，如果覺得有異味，就吃快口香糖。4、香水。主要針對女人和有體臭的人。同樣的，身體有異味，也是不禮貌的。5、濕紙巾。如果沒有找到水源，可是自己的臉和手很臟，就用濕紙巾擦拭一下，保持清爽的外表。

第7節 觀想訓練觀想訓練來自於佛教和心理學。佛教：

中國凈土宗：腦子裡面想著佛像，心裏面懷有虔誠的心態，最裡面念著佛經。印度瑜伽：瑜伽有動態瑜伽和靜態瑜伽。不論是動態瑜伽和靜態瑜伽，都有冥想的需要。對於動態瑜伽在調整呼吸的時候就要冥想自然，至於靜態瑜伽就完全是冥想自然。道教：參道。體悟自然之心。心理學：催眠。銷售人員每天睡覺前5分鍾，冥想自己成功時的形象，獲得動力，並且抵消一切消極的情緒。

5. 求兩部美劇名。一部是一個人被調去印度當銷售經理。另一部是一個男的

1，《服務外包》。在美國的Mid America Novelties公司專賣各種美國時髦搞怪小玩意兒，Todd Dempsy（Ben Rappaport扮演）原本有希望當這家公司的經理，他也的確當上了經理。不過……他被董事會調到人生地不熟的印度去管理那家電話推銷中心。

2，《父與子酒吧》。事業有成的史蒂夫放棄了自己紐約律師的工作，回到了家鄉買下了父親的酒吧做起了酒保。酒吧里有盛氣凌人卻可愛的韓國媽媽、整日醉酒的好色婆婆、語出驚人的白鬍子老伯、無所事事的歐文及其狐朋狗友......

6. 如何在亞馬遜印度站開店

印度亞馬遜開店需要的資料
公司營業執照掃描件，法人身份證掃描件，亞馬遜其他站點的郵箱，VISA信用卡，手機號碼
印度亞馬遜全球開店的好處
1、有利於擴展銷售渠道，提升銷售量：亞馬遜是全球最大的網上銷售平台，也是全球最具知名度的網銷平台，在印度更是如此。在這個平台上您可以把產品銷往印度，開拓印度市場，提升您的產品銷售量；
2、相比淘寶等平台，亞馬遜能夠獲得更高的利潤率：亞馬遜的高門檻、良好的口碑以及獨有的網上銷售機制，使得亞馬遜上的產品定價可以適當提高，擺脫國內的價格廝殺，獲得可觀的利潤；
3、輕松管理印度生意：亞馬遜提供成熟的賣家平台系統和當地倉儲物流服務(Fulfillment By Amazon, 亞馬遜物流)。亞馬遜賣家平台系統能夠幫您輕松上傳商品信息，管理訂單和庫存。同時，亞馬遜擁有成熟的倉儲物流系統，您只需將您的商品發送到當地的亞馬遜運營中心，亞馬遜就會為您儲存和配送商品。

7. 聽聽這位印度創業的中國老闆是怎麼說印度

聽聽這位印度創業的中國老闆是怎麼說印度員工上班的？

其實自己也算不上是什麼創業，只是和印度這邊的合夥人開辦了一個貿易公司，把中國產品出口到印度銷售。公司規模不大，雇了十多個印度員工。曾經看到新聞說印度員工是全球幸福感最強的，現在看來就我公司員工來說可能確實如此，我就說說他們是怎麼上班的吧。

先說說印度員工上班中我比較欣賞的，就是他們能夠把每個工作中的細節規則都弄清楚，對過程把握很好，這對談合同貿易都是比較好的，能夠善於提出自己的看法，敢於發表不同觀點 ，大膽辯論，這對公司的創新發展，改進不好方面都是很好的，但是他們在上班中也有一些我認為很不好的。

第一：印度員工上班遲到那是一種習慣，說五分鍾就好那可能還要一兩個小時。

就拿我的合夥人來說，制定了規章流程，他卻帶頭遲到。問起來為什麼遲到，總是以家庭事情等理由來解釋，電話問他到哪裡了，他說還有五分鍾，結果一個小時還不到。我經常說你這作為老闆，自己不為下面人樹立榜樣，怎麼讓員工努力為你工作。我也曾經去了解過他的家庭，發現他們整個家人都是這樣子，做事情都很沒有時間觀念，比如晚飯可能要在晚上十點吃，比如早上上班，可能九點還沒有吃飯，這樣子怎麼能不遲到。合夥人這個樣子，那員工就可想而知了，你和他說的事情，那是需要很久才才有迴音的，今天安排的任務，他一周之內完成就不錯了。一次給一位員工安排數據分析，結果兩天後我問他怎麼還沒有給我結果，他說另外同事還沒有給他數據，我說你為什麼不去要呢，他說聯系了還沒有給，當時我很生氣問他那你為什麼不催，安排的工作需要有結果的，而不是各種理由解釋，最後在第三天才完成。印度員工上班總是一副慢慢悠悠，不著急的樣子，安排的事情也說給你做，但是就沒有效率，低效已經變成了一種文化。

第二：印度員工請假那是很自然的事情，我的感覺上班是第二位的。

經常公司里比較忙的時候，員工說我要請假，我問為什麼？然後就說好朋友的姐姐或哥哥有婚禮，要參加。家裡的親人有聚會活動要請假，要去參加他人的各種活動等等。給我的感覺就是上班是第二位的，是一種輔助性的工作。當然更有員工上午還在，下午就說有事情，然後放下工作，請假就離開了，本來效率就低，這會把工作無限後拖。

第三：印度員工上班時過分輕松自在，感覺工作和休息同時進行了。

我給員工安排了工作，把要求描述清楚了，他會跟你說沒問題，但實際上工作沒交出去，因為他會離開自己的崗位和同事去聊天了，比如有人會端著咖啡聊一兩個小時，你去催要結果，他說馬上就好，但是馬上可能就是明天了，給人完全一副不是在工作的樣子。員工上班過分輕松自在，辦公室經常是聊得哈哈大笑，當然這種輕松的氛圍對大家減輕壓力是有好處的，但是過分了就不好了，

第四：印度員工會和你談很多的條件，喜歡誇大自己的業績能力。

在我看來，來公司工作就是整個團隊要齊心協力把業務做好，這樣大家才能都好。對比我以前總是加班搞工作，在這里他們是不會加班的，有時候必須安排加班工作的話，當然是給加班費的，但他們還是會要求給補休的。在談薪資待遇時，他會給你問出無數想不到的問題，比如外出做車，不同路段的車費標准怎麼辦，這你已經包乾的情況下，他還是要確認清除的，類似的還有無數細的想不清楚的問題，一般都是還沒去做事情，先把要求談在前面。還有印度員工喜歡誇大自己的業績能力，經常讓人感覺這整個工作都是他在做得感覺，其實成績的取得誰也離不開誰，都有貢獻。

現在想想媒體說得印度員工幸福感最強還真是如此，來印度時間這么久了，我也在慢慢適應這種氛圍文化，雖然有很多的是我不喜歡的。

最後提前祝你過年好

多笑笑

8. 印度、巴基斯坦、孟加拉國如何防止老年人被保健品推銷員"洗腦"弄的傾家盪產

首先，巴基斯坦和孟加拉國是穆斯林國家，伊斯蘭的教規註定了傳銷不可能在神權國家有所發展。
曾有中國的「心靈導師」嘗試去伊朗搞傳銷，想忽悠伊朗的年青人玩金字塔游戲和龐氏騙局，結果被革命衛隊抓去盧特荒漠開礦，至今還在地下天天揮舞礦鎬體驗人生……
至於印度，那就更沒戲，因為印度社會種姓制度森嚴。
傳銷去印度發展誰？高種姓人家不叼你，瞧不起你，比你有錢。
發展低種姓？好嘛，低種姓只能發展比他更低的種姓，窮人發展比他更窮的人，這是個惡性循環，沒有任何意義。
如果低種姓敢去找高種姓談理想談規劃談發展，絕對分分鍾被收拾到懷疑人生，被弄得生活不能自理。

9. 華為是怎樣控制和管理海外分公司的

隨著思科把華為列為世界級的競爭對手，隨著華為在海外各地市場的紛紛告捷，在剎那間，華為走向世界。此時，人們才開始注意到，華為把商業觸角擴散到全球市場的決心與努力。

其實，華為一直在默默拓展海外市場，現海外共設有30多個分機構，除了中國員工外，還招納了大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。本文介紹了華為外派墨西哥和印度的員工，根據他們的親身體會，對華為海外機構的管理與運作進行了深入了解。

中方員工：津貼、培訓雙管齊下

對於外派員工，華為有2種方式：一是自願，二是工作需要。

小張是華為的一名技術研發人員，在華為任職已有幾年。盡管考慮到環境、飲食等各方面因素的不適，他自願外派到印度工作。小張對《IT時代周刊》記者透露：「華為公司有規定，在基本待遇一樣的情況下，公司會付給海外工作員工額外補貼，不同國家的補貼標准不一樣，但基本上是在每天10~70美元之間，像印度就是30多美元一天。」因此，小張臨去印度時，朋友們都笑說你回來就可以在深圳買別墅了。

對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常採取的方法之一。因為伴隨著戰線拉長、跨國作戰，隨之而來的是管理難度大大增加，而出於對國際市場的重視，通常跨國公司對海外部門會實行特別待遇。華為也不例外。

另一名駐墨西哥外派員工對記者透露：「華為還會租用當地最安全、最好的公寓以提供員工住宿。另外，針對海外生活的苦悶和無聊，公司還特地買了乒乓球台，並撥專款從國內購買電影光碟。同時，對於已婚員工，公司還會為員工家屬報銷來回探親機票，比如，到墨西哥來回就是1萬2千人民幣，這些華為都會給予報銷。」

然而，對於華為外派員工來說，真正富有魅力的並不是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。因為，華為海外機構不僅僅是軟體開發的一個分點，同時也是中國華為員工的培訓基地，利用海外資源對國內軟體開發人員進行技術培訓。在華為，人們稱之為「以項目帶動技術骨幹輪流赴海外工作」制度。

以印度為例，印度擁有世界上最先進的軟體開發技術，華為印度研究所的所在地班加羅爾市，可說是世界有名的矽谷，眾多著名IT企業皆把實驗室設立此地。在這里，華為員工能接觸到在國內無法真正接觸的先進技術。

同時，中方員工通過與印度員工的合作，也更能促進雙方的技術交流。印度人擅長軟體開發和項目管理，而中國員工則擅長系統設計和體系結構。所以，華為的許多項目，都是由華為中方的軟體開發人員和印度軟體開發人員共同承擔。一般來說，華為員工外派到印度的時間為半年或一年。回國後，這些技術人員往往能成為華為技術公司軟體開發和管理的骨幹。這對於華為而言，是一種快速培訓軟體技術開發人員的有效途徑。

就是通過這種方式，華為一批又一批地培訓自己的軟體開發和管理隊伍，從而使員工的全面素質不斷得到提升，從一群飢餓的「土狼」蛻變為驍勇善戰的「獅子」。

當地員工：本土化重在引導

但凡跨國公司在海外設立辦事機構，實行本土化戰略是它們入鄉隨俗的必經之路。不過，本土化固然有其地利人和的優勢，但是也存在著固有的弱點。因此，華為在海外機構本土化過程中，與其他公司不同，並非一味迎合，它更注重的是對當地文化「包容性」和「引導性」。

在墨西哥，華為的本土化戰略相對而言比較徹底。華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班。由於墨西哥城塞車很嚴重，因此，華為允許員工上班時間可以稍微遲些。

即使如此，華為強勢的企業文化還是發揮了有效的引導作用。據介紹，拉美人的生活風格比較懶散，即使是加盟了華為的當地員工也不例外。最初，拉美員工上班遲到是家常便飯，上班時間閑聊更是見慣不怪。華為的軍事化管理方式畢竟名不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也常常深夜加班的拚命精神影響下，拉美員工終於也接受了華為文化，工作賣力起來。

而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是盡管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所里每月選定一天為「公開日」。在公開日里，所有員工都可以直接對領導和各級項目主管人員提意見。最初，印度員工出於生性謹慎而很少願意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。比如，將平時上班服裝改為休閑類服裝的建議就是由印度員工所提議。

在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然後又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特徵。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的電話，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。

隨著「本土化」經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨幹挑大樑變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟體專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟體，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。

鞭長能及：統一的管理平台

為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由於「山高皇帝遠」，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。那麼，華為如何避免這種現象的產生呢？

據了解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基於公司統一的管理平台。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產品開發流程（IPD）和優化集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網路專線連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。

小張說：「除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。」

除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：「公司網由信息安全部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟碟機被封，關於技術資料，每個人只能接觸自己的部分。」

除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的了解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的「山高皇帝遠」的弊端，在華為不會存在。

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