華爾街有哪些公司高管是印度裔

A. 為什麼矽谷大佬大部分都是印度人

為什麼矽谷大佬大部分都是印度人，卻鮮有中國人身影？現在，印度人已經打開了從中層通向頂層的晉升通道，谷歌和微軟兩大帝國的印度裔CEO，已經再清楚不過地向整個科技世界顯示：印度裔。

自從谷歌起，矽谷大公司的一項默認傳統就是免費開放公司自助食堂。隨著矽谷移民越趨多元化，這些大公司的食堂也開始向雇員提供全世界各國菜式。但近幾年，矽穀食堂里的咖喱味一陣重過一陣。矽谷員工經常開玩笑稱，甚至可以根據每家公司食堂里的咖喱味，來判斷這家公司的印度人比例。

照此推理，現在矽谷咖喱味最重的食堂大概就是谷歌了。隨著咖喱味一路飄香的，還有印度人在矽谷權力之路上越走越遠。現在，印度人已經打開了從中層通向頂層的晉升通道，谷歌和微軟兩大帝國的印度裔CEO，已經再清楚不過地向整個科技世界顯示：印度裔工程師在矽谷沒有上限。谷歌新任印度裔CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）

數不清的矽谷印度裔高官
矽谷的印度高管已經有點數不過來了。其中就有紅透半邊天的谷歌新任CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai），以及微軟歷史上第三任CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）。僅僅這兩家公司，印度裔高管就已經掌管了8000億美元的市值。不同於一些族裔高管都是移民二代，這一波登上矽谷權力頂端的印度裔高管，都是土生土長的印度人，大多數都是在印度完成了大學本科教育後來美的。

比如，皮查伊出生於印度第四大城市欽奈的一個普通家庭，住在一個兩房公寓里，他的父母連個電視機都買不起。納德拉則在1967年出生於印度的海得拉巴，在印度的班加羅爾大學獲得了電子和通信的工程學士學位，隨後前往美國留學，在威斯康辛大學攻讀計算器碩士。

當皮查伊在1993年，也就是互聯網革命的前夜來到矽谷時，他父母幾乎花光了所有的積蓄才幫他墊付了去美國的路費。皮查伊回憶說，當他第一次到史丹福，發現這里連一個雙肩包都要賣60美元時徹底震驚了。但皮查伊也發現了一個前所未有的機會，他有生以來第一次接觸到了幾乎是沒有窮盡的互聯網世界。

今年 43歲的皮查伊，在谷歌公司內部升遷極快。正是他發明了google chrome，在擔任新CEO前，掌管安卓業務已經有兩年了。皮查伊從當年那間印度破公寓里動身，用了20年，到現在執掌矽谷最重要的谷歌帝國命脈，這樣的跳躍哪怕是發生在「美國夢」的語境下，都令人動容。

矽谷流傳的一個說法是，皮查伊曾經一度想跳槽去推特（Twitter），但谷歌為了留住他開出了一張5000萬美元的獎金，並最終給他讓出了那個獨一無二的位置。除了皮查伊和納德拉外，矽谷的傳奇式印度高管比比皆是。

最早可溯源到1980年就來到美國的沙比爾·巴蒂亞（Sabeer Bhatia）。巴蒂亞是hotmail的發明者，1968年出生於印度昌迪加爾，後來在加州理工念書。

還有世界上規模最大、發展最快的軟體公司之一Adobe的首席執行官山塔努·納拉延（Shantanu Narayen），在印度奧斯馬尼亞大學念完本科，來美國博林格林州立大學讀了計算器碩士。

演示文檔共享平台「Slide Share」聯合創始人兼CEO 拉什米·薩哈（Rashmi Sinha），出生於印度阿拉哈巴德，後在伯克利大學深造。太陽微系統公司，就是那個發明了Java語言的公司，其聯合創始人維諾德·科斯拉（Vinod Khosla）也是在印度出生，於印度理工學院德里分校受教育。

思科首席技術官帕德馬錫·沃里奧（Padmasree Warrior），此前還擔任過摩托羅拉的首席技術官，同樣來自印度理工學院德里分校，後在康奈爾大學學習。

谷歌除了皮查伊，還有一位印度裔高管：企業業務總裁艾米特·辛格（Amit Singh），是他在2001年重塑了谷歌搜索引擎的核心演算法。辛格在印度北方邦出生長大，也是在印度理工學院的羅克分校讀書，後前往美國明尼蘇達德盧斯大學念計算器科學研究生。

鮮有中國工程師高管
印度高管的成長路徑，其實與中國工程師一模一樣的。活躍在矽谷的大量中國工程師，同樣也是在中國清華、北大等頂級學府念完本科，然後申請來美國攻讀工程類的博士，最後前往矽谷求職。

同屬亞裔的印度和中國工程師，在美國其它族裔眼中的印象都高度一致：成績優秀、技術拔尖，但不擅長體育，總體比較內向，喜歡和自己人扎堆。

但中國工程師能在矽谷真正出頭的少之又少，像網路最近高薪挖角的吳恩達可能是一例。1976年出身的吳恩達是人工智慧和機器學習領域國際上最權威的學者之一，名震矽谷。即使是吳恩達，也是出生在倫敦、於香港和新加坡接受教育的華裔，並非像很多印度高管那樣成年後才移民來美。除吳恩達之外，就很難數得出幾個中國工程師高管的名字。

矽谷一個傳統族裔權力結構是：大量擔任技術研發任務的中國工程師，往上是一群印度中層，再往上則是美國本地白人高管。

現在，印度人已經用實際行動打破了「天花板瓶頸」。但中國工程師依然停留在「勤奮、靠譜、技術能力強」的研發人員層面，鮮有向管理層的突破。

中國工程師私下對印度同事最大的抱怨，就是認為印度人「互相偏袒」。最被詬病的幾大罪狀，就是在公司入職時，印度面試官赤裸裸地偏袒印度候選人，甚至不惜放水；在工作中，印度同事又拉幫結派，喜歡口頭上表功和討好上司，個個都愛鑽研晉升之道。

古老的印度學徒傳統
這些「聲討」當然有中國工程師受壓抑的情緒化，但在管理學中，這種「印度式管理」倒也確有出處。瑞士聖加侖大學在2004年搞了一項對印度式管理風格的研究，結論稱印度高管傾向於參與式管理，喜歡和下屬建立非常深遠的關系。「這種管理藝術可能來自於印度的學徒傳統，在上下級之間會建立情感紐帶」，這篇研究稱。

新罕不什爾南方大學一項研究也比較了跨國企業中，印度經理和美國經理的差別，稱「印度高管的風格是，上級會非常真誠地替下屬考慮，兩者之間往往會建立極強的忠誠感，甚至超越了薪水回報」。

這種發源於印度手工藝行業的古老傳統，在推動印度裔工程師融入矽谷時顯得馬力十足。早在沙比爾·巴蒂亞時代，印度工程師和企業家就開始在矽谷拓寬勢力范圍，靠一代代的積累建立印度企業家在美國的超強人際網路。

三十多年前，第一代成功的矽谷印度創業家，就已經意識到外來移民在美國發展的難處和障礙，開始毫無保留地幫助前來追隨的印度老鄉。經過幾代印度企業家們的努力，他們實際上已經在矽谷創造出了一個良性發展的印度圈生態，包括引薦人脈、設立天使投資，專門幫助初來乍到的印度創業者。「這是靠第一代印度移民非常有意識的努力才爭取得來的地位」，《印度經濟時報》上的一篇文章中說道。

前幾代印度移民另一個突破性成就是，打破了美國人對印度人的刻板印象，認為印度人只能成為優秀的工程師，而不是傑出的管理者。上述文章指出，「當第一代矽谷的印度移民成功打碎職業上的玻璃天花板後，他們還決定要從此互相扶持著前進。他們意識到後來者將面臨同樣的困境，要想突圍，只有抱團。由前人來為後來者打破更多障礙，提供更多經驗，開啟機遇之門」。

所以，中國工程師最看不慣的「給自己人放水、互相抱團」，雖然可能有意氣之嫌，但確實從一個側面反映了印度高管的做事風格。就是通過這種赤裸裸的互相提攜的傳統，上一代印度人為今天的皮查伊和納德拉開辟了道路，向美國人證明了印度人可以擔當大任。

對於中國工程師，除了缺乏這種強力抱團的傳統外，最望塵莫及的還有印度人英語的母語優勢。在吐槽完印度同事「愛拍馬屁」後，許多中國工程師也都會哀怨地再自嘆一句：「中國工程師就算想拍句馬屁也都說不太溜。」
錄取率不到2%的印度理工學院

僅僅靠提攜，可能能進入大公司混碗飯吃，但要成為「技術至上」的科技公司高管，還是要靠超強實力。皮查伊能當上谷歌CEO，首先還是因為他發明了chrome。

事實上，許多傑出的印度工程師確實是僅憑個人實力，就能讓整個互聯網世界心服口服。根據2014年的數據，目前矽谷大概有15%的創業公司都是由印度裔創辦。

在美國，印度人實際上已經成為由移民創辦的科技創業公司中的最大族裔，超過了英國、中國和日本三個族裔加起來的人數。

從 1999~2012年，雖然印度雇員只佔矽谷整體雇員人數的6%，但印度人在矽谷創建的公司佔全矽谷的比例從7%飆升到了15.5%。創業公司是最能代表創新精神和技術實力的一個指標之一，這些優秀的印度裔工程師，其中大概有一半都來自於同一所印度的大學：印度理工學院。

這是皮查伊和許多其它印度高管的母校，被譽為全世界最難進的大學，錄取率不到2%，比哈佛大學錄取率還低的多。或許把美國的哈佛、麻省理工、普利斯頓大學加在一起，大概就是印度理工學院在印度的地位。

據調查顯示，在美國高科技企業的集中地矽谷，約2000個新生企業中，約有四成是由印度人開辦的，而其中一半是印度理工學院培育出來的人才。

從上個世紀70年代科技產業騰飛的黃金時期起，每年印度理工學院70%的畢業生會選擇出國，且大部分都落腳美國。過去50年，印度理工學院總共誕生了17萬畢業生，留在美國的就超過3.5萬人。

B. MBA關註：印度人為什麼能在世界頂級職場完敗中國

近10年中，越來越多的印度人進入全球頂尖企業擔任高管；世界500強中，外籍CEO有75位，印度裔就佔10個席位。

「印度效應」為什麼而產生？印度裔CEO的管理能力為何如此超群？這甚至已經成為美國一些商學院研究的課題之一。

登頂世界級企業

2017年9月，世界制葯巨頭諾華公司宣布：諾華全球首席執行官江慕忠於2018年退休，Vas Narasimhan繼任成為新一任首席執行官。

這位新履職的CEO年僅42歲，是個印度人。他有著十分光鮮的履歷：早年畢業於美國芝加哥大學生物科學專業，後進入哈佛醫學院以及哈佛肯尼迪政治學院，分別獲得醫學博士和公共政策碩士學位。Vas Narasimhan的第一份工作在麥肯錫，2005年加入諾華公司。升任CEO前，他擔任諾華全球葯品開發負責人兼首席醫學官。

後來，他親自主導的必應搜索引擎，以及基於雲計算推出的Office 365，均戰績顯赫。尤其雲計算業務，更是成為微軟增長最快的產品，給集團貢獻了巨大利潤。

2014年2月，鮑爾默退位，納德拉順利接棒，成為微軟第三任CEO。

彼時，納德拉麵臨的是「救火」：微軟原本打算靠收購來的諾基亞移動業務，擴充自己的設備部門，卻在蘋果、谷歌面前敗下陣來；而一直以來，鮑爾默樹立的銷售導向作風已將微軟帶偏了軌道。

納德拉上任後，表以極大決心：我將不遺餘力地清除創新障礙，讓公司重新回到先前的軌道上。重要的是，微軟「必須回歸矽谷創業公司的工程師文化，以開發者為導向，主力推動利潤豐厚的雲計算業務」。

上任4年來，他對微軟的戰略思路進行了大幅調整：過去按件計費銷售的軟體變成基於雲的免費服務；讓Azure、企業產品和服務成為公司新的「現金牛」；同時開發和收購一些較好的移動應用，如Outlook、Office 365、Sunrise等。此外，他還開放了很多產品和技術，如.NET開源、Xamarin開源、Visual Studio，以支持iOS和Android開發。

近日微軟Build 2018的開幕演講上，納德拉表示：「智能雲與智能邊緣計算近在咫尺，這是巨大機遇，同時也倍感使命的艱巨。」而大會前夕，他還公布了一項顛覆微軟歷史的決定：Windows不再作為一個獨立的事業部存在。

一代IT巨頭終於甩掉了「歷史包袱」，納德拉成了「刷新」微軟歷史的人。

「印度管理」效應

納德拉在極力用自己的方式讓微軟轉變，但在其所著新書《刷新：重新發現商業與未來》中，他稱自己只是在幫助微軟「進化」。

這個進化，就是重塑企業文化。

納德拉上任後的第一件事，就是讓高級管理團隊每個人之間都要深入了解。甚至讓每個管理團隊成員分享自己的愛好與人生哲學。「只有當個人都將自己的熱情與組織目標結合在一起時，企業才能進入最佳狀態。」

「納德拉身上有一種神奇的能力，能將大家團結起來，激勵人們去做他們從未想像過的事情。」同事對他的這個評價，一方面反映了他的個人領導魅力，另一方面也佐證了印度人比較團結的特點。

納德拉的變革在微軟形成了與蓋茨、鮑爾默時代完全不同的文化：曾經競爭至上的文化，一度使微軟在業界頻遭詬病；而納德拉式的溫和領導，正讓這家公司變得「柔性」。

自幼出身多劫但性情溫和的納德拉，懂得一個對付「暴君」（老闆）的辦法：「他們對你大吼大叫，說你是瘋子，指責你試圖毀掉整個公司。但你不要被這種戲劇性場面嚇倒，只要一次次拿著數據去找他們，證明你的觀點。」

這是印度人與生俱來的思維習慣——用思辨的方式解決問題。

資料顯示：很多印度人自小就長於辯論，比如百事可樂女CEO因德拉·努伊，在學生時代就是辯論高手，這使他們即使有不同意見，也不會成為爭執的靶子。

在信仰眾多、文化沖突較大的印度，這是一種絕好的人際關系處理方式。

北京大學國發院BiMBA聯席院長楊壯研究發現，印度人的思辨能力，使得他們的思維方式也和西方有同樣的脈絡。「他們在真正做事的過程中，反映出自己不僅僅是問題的解決者，更重要的是能夠發揮自己的長項。」

富於思辨力，使得印度人在職場上更注重積極溝通。

一個有趣的說法是：中國的CEO要求開會，一到辦公室就綳著臉講話；而印度籍CEO一到會議室，開場白則是「嗨，我來了……」

納德拉說，在開會的時候，不只是讓自己聽，還要盡可能地讓其他人表達自己的看法。傾聽之後，作為領導者，他才能更好地「理解」。

開會的細節反映出：中國的領導者趨向嚴謹，而印度的領導者更注重溝通的效果。

反觀被傳統教育灌輸的國人，盡管聰明、勤奮、服從、執行力一直代表著東方文化的優秀品格，但是這些，在形成領導者的素養上卻差強人意。

不論是差異還是差距，在全球國家實力的角逐中，印度一直把中國作為競爭對象，試圖實現超越。

30年前，中印兩國經濟規模不相上下，而30年後，中國已成為全球最大經濟體。印度的追趕絕非一朝一夕之事。

但是與「印度管理」的差距，卻應令中國人細思極恐，奮起直追！

C. 印度裔為什麼能跑在我們前面

反觀海外華人群體，似乎意識里總為自己留了一招「後手」；萬一混得不好，至少還有「落葉歸根」這條路可走。

也許，就是在有意無意間，受了這種想法的影響，做事情難以百分之百投入、對於融入的意願總也達不到強烈的程度。日久天長，同樣是作為少數族裔的兩個群體，在定居國的社會地位和影響力的差距就這樣慢慢出現了。

D. 為什麼「印度幫」在矽谷的高管很多，華人卻越來越少

很多人不知道「印度幫」在美國跨國大公司中的存在，直到臉書華人員工疑被印度上司霸凌後跳樓，「印度幫」才進入大家的視野。「印度幫」就是印度人或印度裔美國人，在職場（主要是跨國大公司）中形成的一個利益小團體。

1、不團結，習慣於各自作戰，不像印度人喜歡集體行動；

2、喜歡埋頭工作，當老黃牛，印度人則喜歡表現，搶功勞意識強烈，容易在職場冒出來；

3、中國學生不喜歡團隊配合的體育項目，印度學生則喜歡打板球（印度的國球），團隊運動需要隊員密切配合才能取勝，這等於鍛煉了印度人的團隊協作意識；

4、印度人在做好工程技術的同時，有點想法的都會去讀MBA，而MBA的目標就是培養管理者，矽谷的科技公司發展到一定階段，創始人會退居幕後，轉而僱傭受過MBA教育的人擔任CEO，印度人既會工程技術，又手握MBA的敲門磚，自然容易爬上CEO這個實權位置。

E. 盧英德的人物評價

一個出生在保守的印度婆羅門教家庭的女孩子，從馬德拉斯大學數理化專業畢業後，本應該像印度大多數女孩一樣接受父母的安排結婚生子，可她不顧家庭勸阻，又繼續在科爾加塔印度管理學院接受MBA教育。在獲得金融營銷的碩士學位後，這位女孩的父母以為她這時可以考慮終身大事了，然而她又沖破重重阻力遠涉重洋，23歲隻身前往美國耶魯大學商學院深造。
1980年，她在耶魯大學商學院畢業，拿下管理學碩士學位，先後供職於波士頓咨詢公司、美國摩托羅拉公司和瑞士ABB公司。1994年，這位印度裔女性加盟百事公司擔任首席戰略官，10年後她被任命為百事公司董事長兼首席執行官，有幸成為世界500強、業務遍布全球、擁有逾16萬員工的「百事帝國」歷史上首任女掌門。
她就是盧英德（Indra Krishnamurthy Nooyi，也有翻譯成英德拉·努伊）。2006年，盧英德被美國《財富》雜志評為「美國商界女強人50強」第一名，《華爾街日報》「全球最值得關注的50位商界女性」第二名。2009年9月，在《財富》雜志網路版「全球最有影響力的商界女強人50強」的評選中，盧英德名列榜首。
1955年，盧英德出生在印度南部海岸全國第四大城市金奈（原名馬德拉斯，1996年官方改名為金奈，該市以其宗教文化遺產聞名世界）。
一般人很難想像，這位從小在傳統保守的婆羅門教家庭長大，並且接受過良好的教育的女孩，卻放棄安逸富足的生活和一個絕佳的結婚機會，孤身一人去一個未知世界闖盪。這對大多數出生在印度婆羅門社區的女孩來說，是冒天下之大不韙，前所未聞的。然而，天性活潑好動、激情四射、勇敢執著，不屬於年輕結婚族的盧英德，從她揚帆過海來到美國時，就註定踏上一條不驚險異常的商界傳奇之路。
作為全球最成功的商界女強人之一，盧英德被《財富》雜志譽為「鐵女人」，在百事公司近二十年全球運營中，她起到至關重要的作用。盧英德憑借著敏銳的戰略眼光和高超的並購策略，以及她一貫堅持的「健康理念」，輔佐百事公司前總裁史蒂芬·雷蒙德（Steve Reinemund）創造了百事公司新世紀的輝煌。2004年，百事公司以561億美元的品牌價值位列《福布斯》「全美最有價值公司品牌」前十名，首次超越一直以品牌價值為傲的可口可樂公司。2005年12月，百事公司股價節節攀升，市值達到984億美元，並表現出了強勁的增長勢頭，而在盧英德加盟百事時市值還不到可口可樂的一半。這是百事公司一個里程碑的記錄，歷史上首次超過主要競爭對手可口可樂的市值，從此與之在飲料食品行業並駕齊驅。
對於盧英德在百事公司的價值，前總裁雷蒙德曾公開對人說：「在我任CEO的時間里，盧英德是一個天才的夥伴，她不僅跟我們共同預見未來，還參與了戰略藍圖的繪制。」2006年8月14日，百事公司對外宣布：其首席財務官盧英德替代史蒂夫·雷蒙德成為百事的首席執行官。百事公司人才濟濟，業務遍布全球，在華爾街分析家驚訝為什麼選擇盧英德為雷蒙德的接班人時，只有雷蒙德心領神會，毫不吝嗇地稱贊：「盧英德不僅是個智慧管理者，更是一個天才的戰略家。」
是的，在一個如此龐大的商業帝國里，從不缺少業務人員和管理人才，但是缺少一位具有遠見卓識、氣度恢宏的戰略家，而盧英德是最佳的人選。從力排眾議對必勝客、肯德基、塔克貝爾等構成百事公司主要經營收入的餐飲業務進行剝離，到以大手筆主持並購全球健康運動飲料產品銷售冠軍的貴格燕麥(Quaker Qats)公司，盧英德充分展現了一位善於調查研究、精通管理運營和國際商務談判的天才戰略家的非凡才華。
隨著經濟全球化的進程深入，以及消費者健康環保意識的提高，盧英德堅信健康型產品成為未來消費品市場的主流。因此，盧英德緊扣時代脈搏，為了百事公司的健康轉型和平衡發展，她提出了「目的性績效」作為百事公司可持續發展理念。
如今「目的性績效」以成為百事公司企業文化的核心在全球推廣，它在「盧英德時期」指導百事公司開拓創新，再創輝煌，它也成為盧英德卸任前留給百事公司最寶貴的財富之一。
作為一位全球最出色的商人之一，盧英德成功的光環是人們驚羨焦點，她縱橫商界的傳奇之路也隨之成為人們最想探尋之旅。對於盧英德的成功，人們有太多的驚訝和疑問，神秘的婆羅門教文化與現代商業文化的碰撞，這是怎樣一種神奇的火花！然而盧英德卻把自己的輝煌歸功於母親的祈禱，自己的好運。
那麼，盧英德成功的密碼是什麼，是不是跟象頭神犍尼薩有關？究竟什麼力量在召喚一位東方女性攀上商界巔峰，讓她成為好運之神？她天才戰略家管理運營的才幹又是如何顯現的？她的成功與東西文化的交融是不是存在什麼必然聯系？如果她是一匹千里馬，那麼發現她的伯樂是誰？她特立獨行的品質又是什麼？在全球金融危機背景之下，盧英德又如何領導百事公司迎接挑戰？
針對這一系列的疑問，筆者踏上時間之旅，結合經濟管理學原理，追蹤盧英德的人生軌跡，通過捕捉盧英德的求學、工作、與生活中的精彩鏡頭，與讀者一塊探索遙遠而又神秘的婆羅門教文化，力求揭開隱藏在印度紗麗之下的成功哲學的奧秘。
筆者多年來致力於對百事公司的研究工作，並寫出教學案例《美國百事飲食服務公眾公司》，用於清華大學MBA和經理班的管理教學與培訓。為了更好地讓商務領域辛勤耕耘的職業經理、創業者、企業家更好地了解國際公司的經驗，推廣清華經管《中國工商管理案例中心》的成果，特案例展開進一步寫作成書，以饗讀者。

F. 為什麼谷歌，微軟等美國頂尖企業會有那麼多印度裔高管

因為印度是電子板的加工基地。

G. 為什麼外國的企業很多高管都是印度人

我們都知道美國一些企業他們的員工組成都是非常復雜的，企業的員工有來自世界各地的不同的人才，同時他們對於企業的分工也各有不同，而我們會發現在美國的一些排名非常靠前的企業中，經常能夠看到很多印度臉孔，那麼為什麼這些外國的企業中會有這么多印度人呢？

其實對任何一個國家來說，剛進入這個國家想要接受這個國家的習慣和氛圍，都是需要花上一定時間的，如果沒有這段時間的沉澱往往是比較難了解到這個國家獨特的文化，不管是外國的朋友來到我們中國還是印度的朋友，去完美國都需要一定的時間，所以在未來想必國內也會有不少這樣的人才，可以與國內的技術人員非常友好的進行交流和往來。

H. 為什麼頂級科技公司的CEO，都是印度人

印度人做公司的高管肯定會有自己的本事。比如：印度人的軟體開發實力是很強的。英語方面也佔有很大的優勢。而且1947 年印度獨立後，政府把「發展管理能力」視為振興印度的重要議題。因為印度很重視這方面的東西，才會有今天的成就。

聽到過一個問題，印度人習慣解構成數個小問題，不斷思考。這造就了他們敏銳的觀察力，確保業務在各個環節都能成長。杜格勒說，善於觀察會帶來創新動能，是印度執行長成功的關鍵優勢。不得不說，印度人還是很了不起的。

I. 為什麼谷歌、微軟等美國頂尖企業會有那麼多印度裔高管

1、適應能力強，印度出生的高管在工作與社交生活中表現出驚人的適應能力，印度人來到一個陌生的環境，會學習很多社交技能，這是印度裔高管擅長的領域，他們都有很強的適應能力。2、語言優勢，印度裔高管大多數是在印度完成了大學本科教育後，才來美國繼續打拚的。

J. 微軟新ceo引發思考:為什麼印裔的成就高於華裔

在美國的矽谷，最大的兩個族群就是華裔跟印度裔。很多人都發現，華裔沒什麼人能當上矽谷大公司的高管。印象中，除了楊致遠、王安、李開復，基本就沒什麼華裔的名字了。於是，有些網友就認為，華裔當不上高管，當不上微軟的CEO，原因在於英語不行，無法跟美國人進行良好的溝通。這是其中一個原因，但是，華裔當不上微軟CEO，還有另外的原因。

原因之一：中國的高考不像美國的大學錄取。中國的高考完全是百分之百用成績決定一個人讀怎樣的學校和專業。因此，智商高的人會有機會讀很高技術含量的專業，也可能讀得很好。但是，美國的大學錄取是綜合評估一個申請人的，成績只是一部分。他們要看這個學生是否有領導才能，有良好的人際關系，是否關心社會，是否有強壯的體魄，是否對某樣東西有長期的愛好......這樣，美國的大學培養出來的學生，在充當社會的未來領導者方面，就比中國大學生要強很多，起碼不會出現像中國的學生那樣：高考很高分，進入了一個要高分才能進的專業，其實根本就對這個專業沒有興趣，只不過是名字好聽而已。對自己的專業都不感興趣，最多隻能當一個純熟的工匠，想有什麼獨創，想有什麼創造性，就很難了，更不要說在這個領域當一個領導者和帶頭人。中國高考成績差的學生，未必就是領導才能差，更不等於創新能力差，因此，比那些高分考上「好聽」專業，卻並不對那些專業感興趣的人而言，更顯得要成功一點。

原因之二：當年那些考上「好聽」專業的同學，畢業後基本都有一份「好聽」的工作，比較穩定，尤其是技術工作，都基本有機會學有所用。反觀那些高考成績差的同學，專業不好，學校沒有名氣，假如不發奮求變，絕對就沒有什麼前途了。假如不想到學校當政治老師當一輩子，就只能去考公務員。在改革開放之初，誰願意放著大學不讀，去考海關，考銀行，考檢察院公務員的職位的？但是，幾十年後，當年這些考上海關，考上銀行，考上檢察院的人，現在都當上什麼官，收入如何，又有誰能預料得到？

因此，我們很容易能理解：為什麼矽谷的大公司沒什麼華裔？我們可以說是因為華裔移民的英語沒有英語為官方語言的印度人好；嘴巴說不過他們。或者華裔很難融入美國的社會，跟其他人的關系不如印度人跟其他人的關系融洽；也可以說華人之間都喜歡當老大，沒有人願意團結起來互相支持，或者擁戴一個人當老大，自己甘當小弟......等等。但是，我們不能不看到一個很重要的原因，是華裔的技術領域都做得比較安穩，沒有什麼想要求變的理由。很多從事專業的華裔根本就不想當領導。既然自己根本就沒有當領導的慾望，大公司的CEO又怎麼會給你當呢？