A. 京東回應關閉泰國印尼站：集中資源投入跨境供應鏈基礎設施
1月30日消息，今日有市場消息稱，京東將關閉其泰國和印尼站。有媒體報道透露，京東印尼站（JD.ID）在官網目前已經宣布停用自營物流JDL Express Indonesia，線下門店開始甩賣清倉。在此次停用物流服務之前，JDL Express Indonesia擁有11個倉庫、250多個投遞點和3000多名內部快遞員，服務於500多個城市，峰值時員工人數達4600人。
對此，京東方面回應稱：京東始終堅定以供應鏈為基礎的核心戰略，將供應鏈基礎設施作為國際化的支點悶洞侍，為了進一步聚焦京東在全球供應鏈基礎設施和數字能力的建設，我們將集中資源投入到包括東南亞在內的跨境供應鏈基礎設施中，京東對泰國、印尼市場將履行自己的承諾，持續不斷地提升全球供應鏈的核心競爭力，助力合作夥伴和實體經濟在全球市場獲得發展。
京東還表示，在收縮東南亞本地電商業務的同時，京東近段時間以來也在持續加碼在東南亞、歐洲及北美等地的物流倉儲布局，其中僅在印尼就已經運營了20座智能物流園區，其海外布局呈現出從零售向供應鏈基礎設施「一收一放」的調整。
公開信息顯示，2016年京東開始以印尼為起點的東南亞電商布局謀劃，JD．ID（京東印尼站）正式上線。2018年，京東與泰國零售集團Central Group組建合資電商平台JD Central。京東還在東南亞陸續投資了泰國在線時尚品牌Pomelo、越南電商平台Tiki等。2022年6月，京東國際業務——京東全球購推出跨境B2B平台JOYBUY，重點面向東南亞和北美市場。
但從去年11月，就有消息傳出京東國際業務正在收縮，東南亞業務線或將裁撤，主要原因在於市場份額不斷下滑。根據Similarweb網站數據，2022年10月JD．ID的網站總訪問量為230萬次，在印尼在線電子商務和網路購物顫余類網站中排名第13位，而排名第一的Shopee則達到了1．79億次的總訪問量。
有印尼媒體報道稱，京東考慮關閉在印度尼西亞和泰國的業務，目的是減少東南亞地區的損失，因為「京東一直處於虧損狀態」。京東在過去八年中在印度尼西亞和泰國的擴張耗資1.39億美元，相當於21.8萬億印尼盾。
根據京東的披露，除了東南亞，包括在美國、德國、荷蘭、法國、英國、波蘭、阿聯酋、澳洲等地都已部署了自營倉網，主要為本地、跨境以及中國出海的品牌和商家提供端到端螞吵的解決方案。去年，京東的跨境網路總倉儲面積同比增長超70%，已經在全球運營了90個保稅倉庫、直郵倉庫和海外倉庫。（一橙）
B. 把「攤」擺到全印尼，三個年輕人白手起家，打造東南亞電商獨角獸
在當地人眼裡，Bukalapak是一個能大量購買便宜貨的地方。前有Shopee後有Tokopedia，這家公司如何成為東南亞電商「獨角獸」？
作者丨趙曉曉
編輯丨孔露嬌
圖源丨攝圖網
10年前，在印尼首都雅加達，一家公司的三位創始人正在激烈地討論：是關掉生意，還是繼續在電商這條路上走下去？
在一年之前，他們還在狹窄的辦公室里夢想著創建一個超級電商平台。然而，這門生意帶來的收益卻微不足道，公司曾一度開不出工資，面臨著嚴峻的現金流危機。
Bukalapak印尼語意為「擺攤」，這個名字可能在普通人聽來有些陌生，但在印尼，它與Shopee、Tokopedia、Lazada 並稱印尼四大電商獨角獸，是當地最受歡迎的電商平台之一。
Bukalapak成立於2010年，2019年成為市值超過25億美金的「獨角獸」公司。十年光景，三個年輕人把「攤」擺遍了全印尼，目前擁有7千萬多用戶。
這家公司是如何誕生的？背後有哪些故事？
在GGV的英文播客Evolving for the Next Billion中，GGV管理合夥人童士豪、GGV 投資副總裁 Dimitra Taslim與Bukalapak創始人兼首席戰略官Achmad Zaky進行了精彩對話，分享了Bukalapak的成長歷程和精彩故事。
「小店鋪」里的「大商機」
Dimitra Taslim：我們想了解一下關於Bukalapak的故事，它的起點是怎樣的？
Achmad Zaky：Bukalapak 是在2010年成立的，起初只是一個電商平台，如今已經發展成了一個綜合性的生活APP，成為印尼第四家獨角獸企業。
Bukalapak 的經營理念非常簡單：通過電商的橋梁，讓天下沒有難做的小生意。我們在成立之初就打算賦能小商家，印尼是小微企業佔比最大的國家，中型企業非常少，Bukalapak想做的就是幫助小企業成長為中型企業。
童士豪：在印度尼西亞，電子商務正在快速增長，但互聯網的滲透率仍然很低，有網購習慣的人不到10%，如何去發掘另外90%不在網上購物的人？
Achmad Zaky：這是我們在創業時遇到的第一個比較大的挑戰。
印尼一半以上的人群都住在農村，對線上購物不了解，還有一部分人因為沒有接入互聯網，沒有條件進行線上購物。另外，印尼至今還沒走出「現金為王」的時代，即使是網購，也更偏愛現金到付。
第一波電子商務發展起來的時候，我們通過電視等媒體渠道進行創造性的推廣，目的是讓更多的印尼人了解互聯網，了解電子商務。
第二次浪潮，我們抓住B2B的風口期，建立了O2O 平台 Mitra Bukalapak，發動廣大鄉村地區的街邊售貨亭、夫妻老婆店等小商店，成為 Bukalapak 平台賣家中的一員。
這些小型商店在印尼語里有一個統稱——Warungs（傳統的印尼夫妻店），Warung 在印尼人的生活里是一個核心而又獨特的存在，路邊攤、小咖啡館或飯店都是 Warung，印尼95%的人都會去這些小商店裡購物。
Mitra Bukalapak 是一個專門的APP，它可以幫助 Bukalapak 獲取那些接觸不到網路的人，給他們提供便利，我們就是這樣慢慢地獲取資源的。目前，我們在印尼有超過500萬入駐商家，7000萬注冊用戶，1200萬的日活用戶。
印尼一家使用 Mitra Bukalapak 的夫妻店（Warung）
圖源：Bukalapak 官方
童士豪：作為印尼最大的電商平台之一，Bukalapak主要售賣什麼？與其他電商巨頭相比優勢在哪裡？
Achmad Zaky：首先上線的是電話卡、耳機等電子產品，除此之外，我們還提供水、香煙、方便麵等生活日用品，發展到現在，我們已經涵蓋了家用產品、男裝等很多種類。
對比其他平台，我們都以更便宜的價格、更快的分銷和更好的產品質量提供給用戶。Bukalapak 還上線了一系列金融 科技 服務。現如今，Bukalapak 的信用及表現好用戶可以在平台上獲得貸款，申請信用卡，甚至買賣黃金，這些都是我們的優勢。
最大的優勢是我們可以提供品牌服務，如果某品牌想在Warung做廣告，我們可以利用數據為品牌提供分析，幫助其了解到產品的銷售情況，優化銷售渠道。另外，如果早上下的單，當天晚上沒有到達，還會提供退貨服務。
Dimitra Taslim：在印尼，Warungs市場體量有多大？客戶群體是怎樣的？
Achmad Zaky：Warung 在印尼究竟有多少，已經無從統計，它充斥在印尼人生活里的每一個角落，散落在印尼的大街小巷。
印尼與其他發展中國家完全不同，印尼有五分之三的人住在非城市地區（鄉村地區），這些人日常生活里的購物方式不是去大型商超，是去身邊的雜貨店、售貨亭，這種類似街頭小攤的Warung經濟體系占據了印尼線下經濟的70%，這在東南亞是很大的比例了。
通常在發展中國家，Warungs的增長正在放緩，但在印尼它還在增長。Warungs不需要很多資金來建立，而且大都布局在車站附近，如果你經常開車上下班，通常會更願意選擇在便利店購買，不僅方便快捷，價格也很便宜。
童士豪：你們剛開始是如何在沒有錢的情況下成長的？
Achmad Zaky：這個話題我很喜歡談論，有人說這是最糟糕的時候，但對我來說，這是最好的時間，也是最有效的時間。
從 ITB（印尼的麻省理工學院）畢業後，我有很長一段時間都找不到工作，無奈之下，我回到了家鄉蘇拉卡爾塔，一個遍地夫妻店的小城，閑逛一段時間後，我重新回到了雅加達，這回我拉上我的朋友Nugroho Herucahyono決定創業。
我們學的是計算機科學，想利用電商這座橋梁，讓天下沒有難做的小生意，Bukalapak 的最初創想就這樣誕生了。後來，我的另一位朋友 Fajrin Rasyid 被叫來管理財務，公司就這樣成立了。
Bukalapak 三位早期創始人，左起：Zaky、Rasyid、Herucahyono
圖源：Bukalapak 官方
但那個時候我們沒有電腦，並且沒有人相信互聯網，勸說城鎮小商戶加入電商平台異常艱難，只有約五分之一的邀約商戶願意嘗試一下。後來我們就嘗試在Facebook上投廣告，在社交媒體上瘋狂加陌生人為好友，甚至給所有的公司發送垃圾郵件，在100家公司中，可能有5家公司前來簽約並銷售，這就是我們成長的方式。
很多被 Bukalapak 加好友的人都是騎行愛好者，當時騎行在印尼很火爆，Bukalapak 根據需要上線了很多自行車和零部件，一時間，Bukalapak 被人們當做印尼自行車和零部件首選購物平台。後來Bukalapak逐漸把業務擴展到相機、飛機票、火車票等許多領域。
公司成立一年後，也就是在2011年，我們遇到了資金問題，被迫停業的前夕，我們得到了日本投資人Takeshi Ebihara 28.8萬美元的融資，有了這筆錢，公司一方面深耕騎行社群，一方面把社群戰略延伸到其他版塊。
後來我們又陸續得到螞蟻金服和GIC的投資，業務范圍跟資本都得到了很好的擴展和積累。我們把 Bukalapak 看成自己的孩子，我們夜以繼日地工作，就是為了實現自己的夢想。
Achmad Zaky：我是在高中認識了我的聯合創始人，我們高中時是朋友，我們在理科或奧林匹克之類的比賽中互相競爭。我們上的也是同一所大學，並且在同一個班，我們曾經是對手。
當我開始創辦Bukalapak的時候，沒有人相信我，只有他相信。所以，他沒有朋友，我也沒有朋友，那就讓我們一起開始建設這個公司，我們就是這樣認識的，我們已經認識很久了。
Dimitra Taslim：在2016年的時候，你發表了一個「少即是多」的博客，這是什麼意思？你如何平衡多元化與專注於你所從事的行業之間的問題？
我所說的「少即是多」是指你每天都必須去做一件最重要的事情，保持你工作的簡單化，只有一個重點是真正重要的，因為它使你敏銳，知道自己最想要的是什麼，最終也實現你的目標，這是關鍵。
因為當你變得強大時，你就會去尋找更多的機會，你也會籌集到更多的資金，但同時也容易變得貪婪，思想無法集中，甚至忘記自己的初衷是什麼，這就是我的基本思想，要真正專注於你所做的一件事。
資本積累與出海野心
Dimitra Taslim：早些時候，我們采訪了印度的Udaan公司，這家公司的kirana商店與warungs的模式很相似，而且Udaan的融資和成長都很迅速，你是怎麼看待與這家公司的競爭關系？
Achmad Zaky：說到底，關鍵是生產力和效率。洛克菲勒創辦石油公司時，努力地推動生產力，提高效率，直到他成為一個壟斷者，這是一個非常鼓舞人心的故事，特別是對初創企業來說。
通常來說，排名第一的玩家會讓第二個玩家或第三個玩家感到害怕，如果你不害怕，選擇去戰斗，並保持生產力，你就會活下來。
Dimitra Taslim：面對內外部的競爭環境，Bukalapak在未來的布局上會有什麼變化？
Achmad Zaky：2019年5月份的時候我們推出了一款新應用程序BukaGlobal，正式開始進軍海外市場，我們選擇了新加坡、汶萊、馬來西亞、中國香港、中國台灣這幾個國家和地區，因為這些地方都有著相當數量的印尼人，他們對印尼文化都很了解。
另外，我們還與新加坡電商物流初創企業Janio達成合作，幫助我們處理端到端的跨境物流業務。接下來，我們還將向擁有眾多穆斯林人口的中東市場發展，使Bukalapak成為引入印尼產品的中心平台，同時也能幫助提升中小企業的業務發展。
Dimitra Taslim：最近，Bukalapak獲得了新加坡主權財富基金GIC和中國螞蟻金服(Ant Financial)的融資，你認為融資帶來最大的改變是什麼？
Achmad Zaky：當你還是個孩子的時候，你可以做任何事情，可以到處玩，也可以有很多次失敗。但現在有了信譽良好的投資者和股東的加持，我們必須更加謹慎，我們仍然可以嘗試失敗後再試一次，但我們首先要保證自己不會受傷，這是關鍵。
融資是一種成長，但重要的是資本的積累。另外，還必須從投資者身上學到更多的東西，我們從投資者那裡得到的不應該僅僅是金錢，還有很多隱性的價值。
童士豪：對於那些不熟悉印尼市場的創業者，你有什麼能和他們分享的？
Achmad Zaky：印尼的文化是不同的，營商環境也很好，尤其是下沉市場具有很大的發展潛力，其次是人也很友好，印度的公司本土化很強，這就是為什麼Bukalapak能在本土做的這么好原因。我們能夠很好地融合當地的文化，每個人都喜歡我們的品牌，它是一個國產品牌，是當地的驕傲，所以在印尼創業，首先要做的就是要尊重本地的文化。
當地的Bukalapak 圖源：網路
童士豪：從一家小公司到印尼的獨角獸，Bukalapak的成長並沒有耗費大量資金，很少有公司能做到這一點，你們是怎麼做到的？
Achmad Zaky：首先Bukalapak 是傳統的本土品牌，99%的員工都是本地人，人力成本比較低；其次，我們是為中小企業賦能，幫助他們擴寬銷售渠道，他們會更願意積極主動的參與進來。
最重要的是，我們不僅是交易型的平台，還注重與他們建立 情感 ，我自己有時會到賣家社區活動，激勵他們多賣東西，傾聽他們的問題，他們就會心懷感激，用心地去推廣Bukalapak。這都在一定程度上為我們節約了成本。
童士豪：你們在整個印尼市場建立了C2C 的模式，並且幫助了當地近500萬的小型商店，你是如何建立起這么一個有效的企業組織？
Achmad Zaky：正確的價值觀和企業文化是非常重要的。
從文化上來講，不僅是公司的企業文化，更重要的是本土文化，所做的事情、所選用的人才都要符合本土文化特徵。其次是數據驅動的性能和透明度，我們將所有的指標公開透明地分給公司的每個人，這樣他們就可以學習如何改進他們的指標，如果我們已經知道有人表現不好，我們可以幫助他們；另外，要具備機器學習的能力，不斷地學習和嘗試新事物。
最重要的是第三點，印尼人喜歡用一個片語，叫做Gotong-royong，這個詞翻譯成中文就是「互助」的意思。印尼是一個非常 社會 化的國家，我們就像一個巨大的家庭，這意味著我們不能只靠自己生存，我們必須和其他朋友一起工作，才能產生一加一大於三的效果。
Bukalapak夥伴合影 圖源：網路
「現在是創業的最好時期」
Dimitra Taslim：新冠疫情的爆發對Bukalapak有什麼影響？小型初創企業如何應對這場疫情？
Achmad Zaky：疫情背景之下，Bukalapak的發展與收入是非常可觀的，因為人們不願出門購物，電商平台就成為了最好的選擇，電子商務的需求從非必需轉向必需，這也是Bukalapak在快速消費品中強大起來的原因。
初創企業在這場危機中會受到很大影響，比如P2P、O2O等行業，甚至是線下商場都會受到很大影響。但也有新賽道出現，在線教育就是一個很好的例子。
因此，在這場危機中，我相信會有越來越多偉大的創始人和偉大的想法誕生。疫情對創業來說是一種考驗，最終通過考驗的初創公司未來會迎來大生意。
Achmad Zaky：其他領域我們還在尋找，正如你所說，偉大的創業公司將從疫情這個時代出現。Bukalapak也經歷過很艱難的時刻，通常這個時候，它會使創始人更有創造力，因為他們必須找到一種新的方法解決困難，這是疫情時代創始人該有的心態，他們會比那些沒有經歷過疫情的人更具有創造力。
通常來說，在金融蕭條時期成長起來的嬰兒潮一代，他們的儲蓄率會遠高於千禧一代的消費者，因為他們知道沒有工作、生產力和薪水下降的艱難時期是什麼滋味。在這樣的危機時期，當創業的機會成本較低時，就會有更多的人去創業，而倖存者將是最有創造力和最有彈性的人，也是最有效率的人。
這就是我們要找的創始人，目前我們已經找到了一些，正試圖尋找越來越多的這種心態的創始人，這對創業生態系統來說是個好消息。
Dimitra Taslim：對於初創公司，你有什麼好的建議幫助他們度過這段時間？
Achmad Zaky：疫情終會結束。對於初創企業，首先，他們必須真正審視自己的衡量標准，例如CAC（客戶收購成本），CAC在疫情期間可能會貴兩倍，因為需求下降，購買力也會影響業務，保留率會低，貸款價值也會低，因此調整和觀察這些指標是非常重要的。
其次，還要看成本，指標調整之後，要降低凈消耗，比如人力或辦公室成本，保存現金。就現在而言，現金是王者，因為你無法保證能不能獲得下一輪的資金。
最後，做出正確的決定。疫情期間，很多領導會面臨裁員的問題，但必須作出這個艱難的決定，因為拯救公司比善待和取悅每個人更重要。而被解僱的人，我相信他們未來也會成為偉大的創始人，能找到一份更好的工作。
Dimitra Taslim：作為一個領導者和風投基金創始人，在疫情期間你學到了什麼？
Achmad Zaky：在此之前，我們進行了許多投資，但錢帶來的結果不一定都是好的，這就是我學到的。
受疫情的影響，2020年整個的經濟和創業情況有點像2010年、2004年那幾年，那時候的情況對於人們創業是非常理想的，因為這是創始人驅動的，而不是金錢驅動的。因此，你必須是偉大的創始人，找到非常有創造力的解決方案，而不僅僅是傾注資金。
我希望創始人不要專注於尋找投資者，而是專注於打造偉大的產品，用更少的錢創造更大的價值，這樣才能獲得雙贏。
C. SHEIN啃不動東南亞這是為什麼呢
由於這個品牌在東南亞的影響力不大，沒有深入人心，也沒有得到當地政府的允許所以他很難打入到東南亞市場
D. 印尼移動支付：土豪們燒不動了
印尼支付已經出現了四家領頭羊：力寶發起的OVO、GoJek旗下的GoPay、 螞蟻 和本地Emtek集團合資的Dana，以及幾家印尼國企移動支付合並形成的LinkAja（參考：印尼支付格局大變天）。
這四家之所以能在競爭激烈的支付大戰中突出重圍，除了背景和能力比其它競爭對手厚實之外，燒錢補貼用戶功不可沒。
然而，任何燒錢的 游戲 都會面臨股東們的如下問題：什麼時候能夠把燒掉的前賺回來？
最近有些股東似乎信心沒有那麼足了，或許是燒不動了。畢竟，很多時候都是在互相之間搶用戶，而新用戶的接入需要的不完全或者不只是補貼。
目前市場的一些參與者在尋求一些新的變化：
一、大股東賣老股
OVO的發起方是力寶集團，股份已經從最初的全資稀釋到不到15%，我們在「OVO的股東都有誰？」一文中詳細披露了OVO的股權結構。截止到5月份，OVO電子錢包的最大股東是Grab，持有41%，電商獨角獸Tokopedia持股約38%，力寶集團和早期投資方東京盛世利戰股一共21%左右。
最近市面上也有一些券商FA在兜售力寶持有的OVO老股，其中一家的文件還大量「引用「了墨騰之前發布的一些文章節選和圖表。而一些派到OVO的力寶高管也被調去了集團下面的其它數字經濟公司。
誠然，這對Grab來說是好事，只要監管持續對OVO的外資結構睜一隻眼閉一隻眼。我們說過，Grab通過OVO繞過了印尼支付牌照的問題，接下來Grab和OVO的綁定有可能會越來越深。
除了力寶之外，Emtek據說也有力不從心的跡象，也在接觸一些其它資方。在 螞蟻 東南亞所有的錢包項目中，DANA應該是從產品技術層面來說最得心應手的了，合資夥伴不僅沒有這方面的技術能力，而且也沒有一些先入為主的產品，所以能夠讓 螞蟻 至少在產品技術上自由發揮。
DANA很像支付寶的復製版
二、GoPay或被拆分為獨立的應用
GoJek旗下有四大業務群，分別是出行、支付、外賣、購物及生活服務，之前這些服務都是嵌在GoJek應用之內，並不獨立。
但是，最近GoJek已經將生活服務GoLife分拆出來，包括GoMassage（按摩），GoClean（保潔）、GoAuto（車輛護理）和GoGlam（美容）等服務。在GoJek應用上還可以選擇這些服務，但是會提醒用戶下載GoLife。
當然，GoLife裡面的都是Gojek頻次相對比較低、但還是挺受歡迎的應用。而預期會比打車更高頻的GoPay目前也是非獨立的應用，但最近有傳言說GoPay也許會獨立，變成支付寶一樣的支付應用。
目前用戶可以通過GoPay向印尼眾籌平台Kitabisa捐款 （想在印尼復制水滴的朋友們可以參考一下Kitabisa），也可以在Mobile Legend等 游戲 平台上進行支付。
另外，GoJek正在進行的F輪融資加入了一個新的金主，美國卡組織Visa。所以，種種因素疊加在一起，雖然GoJek表示「還沒有分拆的計劃」，但可以想像拆分是很有可能的事。
而Grab也在早些時候傳出了會將其金融服務的公司拆分出來獨立融資的消息。市場到了現在這個地步，雙方都需要繼續儲備彈葯，而為了這個做一些架構調整可能是有必要的。
三、GoJek和LinkAja合作
7月份，有一個挺意外的消息，就是GoJek和LinkAja宣布正式合作，將LinkAja支付功能整合到GoJek平台之上。
而在PR稿發出來滿天飛的時候，我們感覺這次公布最主要的目的可能是倒逼央行在錢包之間的互聯互通政策上面能夠更快一點。錢包之間都有雙邊和多邊的交流，這次公關倒也符合GoJek一貫的風格。
燒錢也許會難以為繼，所以錢包之間的互聯互通還會繼續。不過，解決相互清算的政策問題還需要一些時間， 政府 的清算系統似乎還沒有太大的動靜。
四、還有新玩家在入場
目前競爭已經很激烈了，但是還有新的玩家入場。6月底，以廉價機票著名的亞洲航空印尼董事宣布，亞航將於今年在印尼注冊獨立的公司，把在馬來西亞已經上線運營的Bigpay拓展到印尼。 亞航表示正在向OJK申請牌照，但是沒有給出具體的時間表。
BigPay在吉隆坡機場的廣告
然而，BigPay在馬來西亞並沒有太大的進展。雖然航空公司擁有相對比較優質的用戶，但是自身的場景畢竟有限，還不如 螞蟻 投資的高速收費系統Touch N Go錢包或者電信公司的Boost （當然，比雷蛇的支付要好些）。
馬來西亞某線下店面
而且在印尼，亞行的市佔率比不上本土的獅航，尤其是在國內航線上。
獅航航線圖
根據Redseer最近的一份報告估計，印尼電子電子錢包將從2018年的15億美元增長到2023年的250億美元。我們覺得目前的四家會整合成兩到三家，而牆外的還是會源源不斷有人想進來。
墨騰創投總部位於新加坡，在印尼、中國、阿聯酋均設有常駐團隊，並在東南亞、印度、中東、拉美等新興市場擁有強大的在地資源。墨騰長期 關注 海外高速發展市場，利用在地資源、執行經驗和團隊孵化自有、合資或合作項目，同時制定方案協助海外市場 探索 者和投資者決策與落地。
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E. 印尼的京東怎麼只能下一單
印尼的京東只能下一單可能是因為那裡人力資源緊缺。所以我個人覺得吧才會只接一單的，我之前也問過別人他就同我這么講的，總而言之，言而總之，就是我個人認為印尼的京東只能下一單可能就是因為那裡人力資源緊缺的。
F. 為什麼tiktok印尼店只接受本土
受印尼政策的限制，TikTok印尼電商只支持本土公司注冊，這意味著競爭對手要少很多。按李林的說法，