Ⅰ 為什麼跨國公司要實施人才本土化
首先，可以更容易地慧老融入本地地市場，贏得銷售機會！
其次，使用本地化地人才，可以更加陵悶有效地把握市場機會；更容易貼近客戶，以及快速反應。
再次，成本問題。發達國家到不發達國家投資當然由於勞動力價格較低，可以獲得較低地成本優勢；不發達國家到前汪升發達國家投資，使用當地的人才，他們會更熟悉當地的運營環境，可以極大的降低風險機會，也是一定程度上的成本降低！
Ⅱ 怎樣引導跨國公司本土化
綜觀外國公司特別是跨國公司在中國的發展,最成功的要算本土化戰略,包括關系本土化、產品本土化、市場本土化、人員本土化以及研究本土化。
1、關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中,「關系」是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功,並在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。例如,作為第一個在中國實現整車本土化生產的跨國公司,德國大眾汽車公司在中國的合資生產,就充分地與中國政府合作,大打「政府牌」,實施關系本地化的策略,把「桑塔納」打扮成近乎100%的中國車,此番用意深得扮返中國政府贊賞和民眾信任。目前跨國公司關系本土化採取的策略主要有：與高層政府公關、支持中國教育事業、支持中國體育事業、支持中國西部建設、熱心公益事業回報社會等策略。
2、市場本土化針對的則是消費者。跨國公司並非簡單地把國外的先進產品移植到中國市場,而是注重開發能夠滿足本地消費者需求的適銷對路的產品。跨國公司實施市場本土廳森飢化的營銷策略,是在充分理解中國本土文化特徵、消費心理和情感需求的基礎上,以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提,把洋品牌做「土」,採取親情營銷,以克服消費文化的隔閡,拉近與消費者的距離,贏得消費者的認可。
3、人力資源本土化。人力資源本土化的開發利用,極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系,為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。在中國市場上,跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則,重視利用本土人力資源,重用華人精英,讓華人專業經理人掌控中國市場,使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量。而在這之中，員工的本土化又是最根本最深刻的一個環節。許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗紮根於中國文化，為其在中國的發展奠定基礎。特別是2004年4月期跨國公司在中國實行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國總部都換了中國本土的人員，這對推進人力資源本土化有積極作用。
4、研究開發的本土化。在研究和開發方面,跨國公司不僅把世界先進技術帶入中國,而且十分重視與中國的研發機構和人員加強合作,積極推進技術研發的本地化,摩托羅拉、諾基亞、微軟、大眾汽車等跨國公司在中國市場的成功,無疑也得益於其堅持實行的技術研發本土化的策略。「本土化」作為跨國公司解決異國環境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國採取的一個普遍戰略。僅從1998年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有20多家，且有愈演愈烈之勢。比爾?蓋茨曾經一語道破了天機：「選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優秀的人才。」外籍研究院的功能已不僅限於研究適合中國市場的春塌產品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適應本土化的需求。目前很多跨國公司實施了「中國研發戰略」，要把中國從「製造工廠」變成「研發基地。
據商務部有關人士分析認為，目前跨國公司在華本地化呈現了三方面新趨勢：一是人員本地化方面，管理人員和技術人員的本地化趨勢明顯；二是技術本地化程度不斷加深，跨國公司產品的不斷創新帶來技術的向本地轉移，而研發中心的快速增長，也帶動應用技術的研發逐漸向基礎技術研究的深入；三是生產配套的本地化日益突出。隨著我國經濟的發展，這種配套本地化還蘊藏著很大潛力，如跨國公司如何與西部資源相結合、東北老工業基地改造將煥發出的新的產業機遇等，都將使跨國公司在華的生產配套本地化發展進一步深入。 顯然跨國公司本土化策略對跨國公司在我國進行市場競爭是有很大的強化作用的。國際跨國企業全球化的優勢在於先進的理念、雄厚的研發力量以及優質的產品，但是國際跨國企業在中國的成功必定依賴於本土化。目前，跨國公司在中國的本土化仍然在進行中，仍然有許多實施的策略和細節需要不斷的深入和研究。
希望上述回答對您有所幫助！
Ⅲ 跨境電商如何更好的提升本土化運營能力
以下是一些提升本土化運營能力的建議：
1.了解本地市場：了解本地市場的文化、消費習慣、法律法規等信息，以便更好地適應市場需求。
2.建立本地化團隊：建立本地化團隊，招聘當地人才，以便更好地了解本地市場和文化，並提供更好的客戶服務。
3.優化網站和產品：根據本地市場的需求和文化，優化網站和產品，以便更好地滿足當地消費者的需求。
4.合作夥伴：與當地的合作夥伴合作，以便更好地櫻州了解本地市場和文化，並提供更好的客戶服務。
5.本爛喊地化營銷：採用本地化的營銷策略，包括當地的社交媒體、廣告和促銷活動，以便更好地吸引當地消費者。
6.本地化物流：建立本地化物流網路，以便更好地滿足當地消費者的需求，並提供更好的客戶服務。
總之，跨境電商要想在本地市場中脊歷蔽獲得成功，需要具備本土化運營能力。通過了解本地市場、建立本地化團隊、優化網站和產品、合作夥伴、本地化營銷和本地化物流等方式，可以提升本土化運營能力，更好地適應當地市場需求，從而獲得成功。
Ⅳ 怎樣建立本土化策略
隨著世界經濟一體化進程的加快 ,更多的企業走向了跨國經營的道路。國外的企業走進中國的市場，中國的企業也走向國際市場。同在本國經營相比，跨國經營企業面臨著更加復雜的經營環境，包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。 怎樣適應一個與母國有著極大差異的市場和管理環境對於跨國企業來說，就顯得尤為重要。本土化戰略就是解決上述問題的一個關鍵。
「本土化」包括了幾個方面：生產經營本土化，科研開發本土化，人力資源管理本土化，市場觀念本土化。其中，人力資源管理本土化在跨文化管理中, 對於形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學有著重要的意義。
一、人力資源管理本土化的優點
跨國公司人才本土化在實踐中表現出很多優於其他人力資源策略的優點，具體表現為以下幾個方面:
第一、增強子公司所在國對公司的信任感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度。
大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，出於他們對本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時一個由本國人擔當要職的管理團隊，也會使跨國公司的國外分公司更多的獲得所在國政府和人民的信任和親和力。近年來，跨國公司在華的人才冊輪本土化程度不斷加深，LG電子在任用中國人擔當中國分公司高層的同時，將LG電子（中國）有限公司更名為中國LG電子有限公司，這一系列舉動無疑是在加快自己與中國人、中國市場的融合。
第二、實行人才本土化戰略能降低經營成本。
同跨國公司的生產本土化戰略一樣，實行人才本土化戰略能大大得降低經營成本，使跨國汪激公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司不但要在人員選聘，培訓上投入大量經費，同時, 這些外派人員還要享受比在本國工作更高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。而直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低困姿襪工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。同時減少了可觀的外派人員津貼和補貼費用。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定，提高管理人員工作效率。
母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不能隨行等而造成的思想上的不穩定，或是遇到跨國提升的機會，而使管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；派往國外的管理人員也常常因工作地點不穩定而產生一些經營管理上的短期行為。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。本地管理人員居住地，生活環境穩定，因而人心穩定，管理行為具有長遠發展意識，更符合企業利益取向。同時，從公司角度，還可以減少管理人員的探親休假時間、次數，實質上提高了人力資源的利用效率。
第四，有利於跨國公司更快的熟悉所在國市場的情況，拓展市場。
一國有一國的國情，一個市場有一個市場的游戲規則。通常跨國企業在海外進行投資 ,必須僱用相當一部分的當地職員。 這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規 , 而且和當地的消費者容易達成共識 , 僱用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。
二、人力資源管理本土化戰略實施中的幾點思考
人力資源管理方面的本土化戰略優點是顯而易見的,同時在本土化戰略實施中有以下一些值得我們注意的問題。
1、跨國公司的管理溝通，實質上重點在於多種文化和理念之間的最佳融合和溝通。每一種文化都有自身的特點和優點，在建立跨國公司分公司的企業文化時，我們當然應以所在國的文化背景為分公司經營管理和市場運作的根本出發點，但也不可過分偏頗。在實施本土化戰略過程中，應充分考慮和吸取兩種文化中的優點，有重點而不偏廢一方。比如說，和中國的本土企業相比，外資企業在核心技術、產品品質、企業整體形象、企業綜合實力、國際化運作等方面優勢明顯，在實施人力資源本土化戰略時，就應在人員聘用，培訓上，將外國企業的文化、管理、技術的優點引入企業，如在相應的管理崗位上任用母公司的人員，用母公司的一些培訓方式和內容對中國本地的管理人員進行培訓。
2、在跨國公司中，來自兩個甚至多個國家的員工共同合作，常常由於公司的各個成員都只重視自我的發展 , 無法形成一個集體價值的企業文化 , 使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。因此，許多公司在跨國人力資源管理中實行了「多向交叉文化」策略。在具體運用中, 可採用以下的方法來避免由於個體之間存在的巨大的文化差異而造成的「文化沖突」：選用擁有當地國籍的母國人；選用具有母國國籍的外國；選用到母國留學、工作的當地外國人；選用到當地留學、工作的母國人等。這樣的策略讓具有多種文化背景和思維方式的人擔當跨國公司的管理人員，他們更容易理解和領會文化與文化之間的差異，也就更能起到一個管理溝通的橋梁和文化翻譯的作用。
3、在人力資源管理本地化實施時，多數企業是：重要決策由母公司管理高層管理者做出，日常的營運管理都交由當地主管處理。由當地人負責管理工作，員工的適應期縮短，也可更快進入狀態，但這樣的話也使得企業的管理風格、企業文化的滲透顯得格外困難。針對這些問題，公司可採用雙主管制度，兼顧本地化之餘，也將母公司的優點帶到子公司。也就是指營運方針由海外分公司主管與母公司負責人共同決策。這種安排不但可保留母公司的營運特色，也方便監控海外分公司員工，保證「上情」能夠「下達」。本地主管打理區內業務可減少溝通問題，但己方派出的經理熟悉母公司背景，也較了解產品特性，有助促進分公司對總部的了解。
4、人才當地化戰略是與人才的國際化戰略相伴的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。
5、跨國公司的本土化戰略對所在國具有重要的影響：一方面它們為所在國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為所在國的未來發展儲備了經營管理人才。跨國公司在本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在東道國內的傳播。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的本地高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。比如在跨國公司中的中方人員的工資可達國有企業廠長工資的十倍以上。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。
綜上所述，跨國公司很希望實現全球化，同時他們又意識到，要想獲得成功，必須實現管理的本地化。本土化可以減少當地社會對外來資本的危機情緒和抵觸情緒，更為根本的是，本土化使公司文化與當地文化相融合，達到一種文化的融通，從而使企業長盛不衰。在人力資源管理上，本土化有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、有利於東道國增加就業機會、管理變革和加速與國際接軌。本土化銜接了跨國公司與東道國雙方的利益，也因此成為跨國公司解決異國環境障礙的核心舉措。
Ⅳ 實施人才本土化策略的必要性有文化差異的需要還有什麼需要
有文化差異需要,節約成本需要和東道國的需要
人才本地化是指渣大外國投資(尤其跨國公司)的子公司中的經營管理人員、關鍵技術人員等主要由東道國本地人員擔任。人才本地化的廣泛流行，是跨國企業追求高市場佔有率和提高國際競爭力的結果，是經濟全球化決定的。
從跨國公司經營史上看﹐由於當時科學技術和生產力發展水平的限制，經濟的國際化水平比較低，跨國公司在全球范圍內配置各種資源的實現受到一定的制約惇﹐各國的跨國企業幾乎都奉行母國化策仿搜略，即外國子公司的管理人員大多由母國委任，這些公司備梁歷僱傭本國勞動力，多數產品在本國設計和生產。之所以採用這種策略，是因為各跨國公司均從保證實現自己的控制權著眼，作為其在東道國實現自身戰略的工具甚至作為母國控制殖民地﹑半殖民地東道國的手段。這是跨國公司在一段時期採用母國化策略的主觀的內在動機。我國改革開放初期﹐來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料反映出這一鮮明特色。
Ⅵ 跨國企業的本土化人力資源戰略有何優缺點如何推進本土化戰略~~
目前，跨國公司正處在人力資源本土化的關鍵時期，各跨國公司相繼亮出新招，在東道國本土市場上招賢納士，推進企業的人才本土化戰略，以實現跨國經營對企業人力資源提出的要求。
1、樹立正確的人才本土化觀念是基礎。
面對本土化的困境，管理專家們普遍認為觀念更新是首要的對策。業內人士認為，外資企業缺逗對於本土化是有計劃的，本土化會逐步開展，並不能一步到位。而一些公司出於自身安全的顧慮，並不願意太本土化。因為他們擔心一旦在東道國的分公司本土化程度過高的話，對於國外的總公司會形成「盲區」，可能造成技術流失、資料泄露等不良後果，而一些歐、日、韓的外資企業因為自己一貫做生意的思維，一般會比較保守，他們中很多高層的管理人員還會是外籍的。而且許多外資公司特別是大型的跨國企業，並不希望在東道國的子公司過於「東道國化」，因為這樣可能不但不利於企業的高效規范的管理，也會損害公司長久以來樹立的品牌形象。因此，消除母公司對其子公司的本土化顧慮無疑對於這一過程的順利開展有重要的意義。
同時，也是更重要的一點，對於跨國公司的人力資源戰略來說，絕對沒有為了本土化而本土化，其本土化的目的在於支撐公司的國際化戰略。例如，2005年1月4日，諾基亞(中國)投資有限公司宣布，其四家在華生產型合資企業重組工作已全部完成，新公司正式投入運營——這標志著諾基亞在中國的本地化戰略已經基本完成，諾基亞實現了從全球到中國，再由中國支持全球的一個規劃；而且，諾基亞宣稱，21世紀將把中國作為其全球的人才基地，為世界各地提供全面的高級人才支持。
2、聘用本土員工。
高薪直接聘用東道國本土的員工是跨國公司實施人才本土化的最基本的策略。許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解東道國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗紮根於東道國文化，為其在東道國的發展奠定基礎。為此，近年來在華跨國企業加速推行人才本土化策略。跨國公司剛進入東道國的時候，管理者多是「外國人」，而現在，國人擔任跨國公司高級職位的越來越多。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。
3、開設研究院。
高素質的技術人員、研究人員、管理人員無疑會成為跨國公司的主要獵取目標。許多跨國企業都非常重視通過在我國設立研究機構來吸引優秀人才，例如，松下電器中國研究開發公司宣布，今年將引進100名研究人員，5年後將建成1500名人員的體制。IBM中國研究中心擁有研究人員近70名，全部具有碩士以上學位。微軟中國研究院約有60位東道國研究人員，有20位研究員有國外留學前景，另外40位則大部分是我國著名高校的博士生。
4、設立培訓中心。
很多跨國公司通過設立「管理學院」或「培訓中心」來加快人才本土化進程。比如，愛立信在北京建立中國愛立信管理學院，開設工商管理、通訊技術等相關課程，每年都要從學院中選拔優秀學員充實到愛立信在東道國的各子公司。另外，一些跨國公司還積極與東道國高校合作，共同建立培訓基地，如僅清華大學就有跨國公司培訓中心14個，而IBM則與我國20多所大學有合作。
5、爭奪人才幼苗。
為了爭奪人才，特別是高科技人才，發達國家跨國公司已採取行動，紛紛出台了相關政策。特別是美國，把爭奪人才的目標轉向了青少年。美國微軟公司一旦發現有培養前途的兒童，便立即找上家門，「爭奪人才幼苗」。不少跨國公司也已將目光轉向了培養東道國學生和從教的教師身上。英特爾公司近年來已投資5億美元，預計在今後3年內，培訓40萬名教師以梁扮衫備他用。還有一些跨國公司如寶潔公司在國內中小學校或大學設立獎學金，可口可樂公司經常在學校食堂派送可口可樂，使東道國的學生從小就耳濡目染跨國公司的文化，從而使人的本土化植根於認同基礎上。這種本土化策略具有前瞻性。
6、通過並購求才。
目前，跨國公司並購浪潮風起雲涌，從汽車業到IT業，各行各業都在進行著資產重組，整合資源。一般企業可能更多地注意到的是並購的物質資源層面，而忽視了最為寶貴的人力資源。全球最大的互聯網解決方案供應商思科公司在進行並購時橡腔，主要考慮的就是人才。現在思科每年都在進行並購，最多時一年並購10多家。思科掌門人錢伯斯認為，並購主要是為了人才。他說：「我們衡量一次並購是否成功的標準是：首先是收購公司員工的續留率，其次是新產品開發，最後才是投資的回報率。許多公司在並購時對這一點認識不清才導致並購的失敗。事實上，並購時你真正購進的是人才。大多數公司在並購完成後就開始削減被並購公司的員工，而我們則在不遺餘力地挽留，有時還將被並購公司的重要人才安排在關鍵崗位上。」
Ⅶ 中國企業如何與外資企業爭奪本地優秀人才
當今世界已經進入知識經濟時代，「科技是第一生產力」已是不爭的事實。在人類社會跨進以信息經濟、知識經濟為主導的新世紀時，無論是國與國之間的競爭，還是企業之間的競爭，只有佔有人力資本，發揮人才優勢，才能在激烈的競爭中佔得先機。在我國加入WTO之後，大量的外資企業將迅速登陸我國，而由於本地人才具有對中國國情和傳統更加熟悉、更易於開展工作的優點，所以外資企業會盡可能多地吸引這些人加盟自己的企業，以實現人才的本地化。這必將引起我國企業與外資企業對人力資本的爭奪，激烈的人才爭奪戰勢不可免。現階段，中國企業和外國企業相比，我國本土的一些企業在吸引人才方面處於明顯的劣勢，這是不爭的事實。針對這一現狀，中國企業可以採取如下措施和外國企業爭奪本地優秀人才。
（一）、縮小和外企在人才上的待遇差距
高薪是外國企業吸引人才最為直接的方法。而對於大多數的中國人來講，獲得薪資報酬仍然是工作的第一目的，這是現實。所以，盡管物質利益並非是爭奪人的唯一手段，但卻是最基本的和最重要的手段之一。因此，從某種意義上說，薪酬高低成為衡量人才價值的一把重要的尺子，薪酬在很大程度上決定著人才的流向。
此外，待遇除了高薪外還包括福利待遇。我們曾經認為，外企「不穩定」。可如今，外企利用多種福利措施為員工撐起了「保護傘」，構築了「安全網」，消除了員工的後顧之憂。為了在爭奪上具有優勢，中國企業可以在採用高工資策略的同時，也推出高福利政策這一曾經讓國企職工感到自豪的措施，構築員工的「安全網」。
本案例中，方正集團深知，人不僅需要精神鼓勵，而且需要物資激勵。因此，方正人不僅為在方正工作感到自豪，而且在物資生活方面無後顧之憂。這可以看出方正集團在員工待遇方面的工作，十分得方正員工的心。
（二）、建立完善的制度
外國企業吸引中國人才的除了上面的待遇問題外，還包括完善的制度。中國的企業在競聘、選拔、考核、晉升、獎懲等機制上存在按資歷、按「關系」的錯誤做法。所以，外國企業憑能力來拿工資、晉升的環境對優秀人才來說具有很大的吸引力。
中國企業在完善制度方面要注意以下的方面：
1、在人才的選拔、職稱的晉升上，要引入競爭機制，做到「公開、公平、公正」；
2、在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化、具體化；
3、在激勵方面，要獎懲分明，優劣分明，根據責任、貢獻和成果的大小，採取不同的激勵、獎懲方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來；
4、在職稱的評聘上，要建立有利於調動企業優秀人才或專業人才的積極性、創造性的評聘機制和評聘政策，完善評聘分開，實施「寬評嚴聘」制度，使具備晉升條件的通過評審給予其資格；
5、在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使優秀人才脫穎而出。相信這樣「公開、公平、公正」的環境對本地的優秀人才是極具吸引力的。
本案例中，方正公司每次招聘人才時，不講關系，關鍵是看本人條件是否具備。員工在方正公司所負的責任越大，發揮作用越大，獲得的物質待遇也越高。方正公司不但使企業的產品成功地參與了競爭，也使企業中的員工加入到競爭機制中，公司不搞鐵飯碗，不論資排輩，隨時優勝劣汰，使優秀人才有用武之地。如此完善的制度，使得方正員工十分珍惜現有的工作，並努力工作。
（三）、重視員工個人發展，為員工創造適宜的發展空間
外國的企業十分重視對每個員工的教育培訓。企業如果在發展自身的同時帶動員工一同成長，會對員工產生強大的吸引力。由此，中國企業也應注重這一策略。中國企業要注重「人才培養，技能提升」，為員工准備完備條件以及廣大的空間來幫助他們實現自己的理想。培訓的內容，不應局限在業務方面，還要擴展到增強員工處事能力、學習能力等方面。對於新員工，公司管理層要重視，盡可能抽出一定的時間，親自講授企業的發展戰略、經營目標、組織架構、管理思路、經營理念、企業文化等。為此，應建立完善的培訓制度和體系，制定整體培訓方案和監督機制，明確各層級員工培訓計劃，為員工提供學習新知識、新技能的機會。企業如果讓每一位員工都感覺他在這個企業中地位是重要的，前途是光明的，那麼即使趕他走，他也有可能不願意走。
本案例中，從「當許多外企宣揚『人才本土化』政策時，方正人都能抵制誘惑，到目前為止還沒有人攜技術外調，許多精英人才都說在方正有發展的機會，不一定比外企差。可以看出方正在對員工個人發展方面也是下了很大的功夫的，員工們對此也是很滿意的。
（四）、重視企業文化
企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化不是抽象的，它體現在企業經營管理制度和實踐之中，特別體現在人力資源政策之中。在一個能夠讓員工引以為豪、心情舒暢的企業里工作，即便是工資稍低一些也能夠接受。外國的企業十分重視對本企業文化的培養。美國著名管理學家沙因在《企業文化生存指南》一書中指出：企業文化是核心競爭力。企業文化建設與企業發展息息相關，是企業發展的靈魂；是關繫到企業前途命運的大事；是做好企業發展戰略規劃的重要組成部分。企業文化，看不見摸不著，卻又確實存在、真實可感。正如所有人在實踐中看到的，文化並不能解決企業怎樣生存以及如何獲得較高的利潤率和市場佔有率的問題，但是它卻可以解決企業如何長期發展的問題，使企業基業長青，成就百年老店。資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企業的基因，基因的好壞直接影響著企業後天的成長和發育。
本案例中，我們可以看出方正集團的企業文化是十分濃厚的。方正人都已自覺地融入這個大「家」，「方正的事業是我後半輩子的寄託」，這便是方正人的肺腑之言。
綜上所述，和外企爭奪人才是一項系統過程，是一場全面較量，是綜合吸引力的競爭，以上措施的哪一方面做不好都可能會失敗。對於不同規模、不同發展階段的企業在具體措施方面應有所側重，不能一概而論。能否在這場競爭中獲勝，薪資福利、完善制度、個人發展和企業文化等因素恐怕缺一不可。
那麼企業應該如何留住和吸引優秀的人才呢？微軟老闆比爾•蓋茨曾開玩笑地說，誰要是挖走了微軟最重要的幾十名員工，微軟可能就完了。這里，蓋茨告訴了我們一個秘密：企業是否能有效留住員工，將是一個企業持續成長的前提，因為內部員工是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者。為此，企業必須留住員工。
吸引和留住員工是一個系統工程，不僅僅是某一方面做好就可以了，需要全方位地留才，同時還應根據不同人才的需求特徵制定「量體裁衣」有針對性的留才計劃。
（一）、創造能夠發揮自身價值的工作機會
現在很多人才最看重的並不是工作的待遇和報酬，而是工作本身是否具有挑戰性，能夠發揮個人的創造性，實現自身價值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那麼很快那些人才就會流失。所以，公司領導層應該在人才進入公司後的最初幾年內，就給他們以工作壓力，並提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發其工作的熱情和新鮮感，以充滿挑戰和希望的事業發展來留住人才，防止因為工作單調乏味而使人才外流。
（二）、平衡工作和生活的彈性工作時間制度
大部分員工的理想工作機會是那些作息時間靈活，能理解和照顧員工個人和家庭需要的公司。現在越來越多的員工離職的原因是因為工作或者生活不能兼顧，如上班地方離家太遠，或工作時間太長而個人可支配時間太少等等。畢竟優秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司對優秀人才的工作時間彈性非常大，有的公司允許員工白天休息，晚上工作，這樣工作效率反而更高。
（三）、在公司內部形成一種公平競爭機制
在公司內部要建立健全各種規章制度，努力創造出一個公平競爭的環境，使優秀人才有機會脫穎而出。有很多公司特別是家族企業，在用人問題上常常是任人唯親，而不是選賢用能，結果導致真正的人才因得不到重用而離去，企業最終也難有很大發展。公司要繼續發展，就必須選拔和啟用能人，最好的辦法就是在實際工作中「賽馬」，憑實際工作業績來選拔真正的人才，而不是傳統的「相馬」方式，單靠公司領導對某人的主觀印象。這樣的人才選拔機制，建立在客觀和公正的基礎上，每個員工都會有工作動力和壓力，工作中更有積極主動性，有助於形成學先進比先進人人爭當的良好企業文化，出現企業和個人都得到發展的雙贏局面。
（四）、提供個人培訓和職業發展機會
優秀人才非常看重學習和成長的機會。正是看到了這一點，大多數公司都把職業發展前景和專業培訓機會作為吸引和留住優秀人才的一項重要措施。如果公司捨得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業發展機會，本身就很說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養和發展，希望他們不斷成長，並打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。
（五）、對工作成績及時給予認可和獎勵
員工們都希望自己的工作能力被領導賞識和看重。很多公司經常給員工加薪和分紅，但是卻不知道，最能激發員工的工作熱情的，並不是實物方面的獎勵，而是精神上的重視、認可和賞識，如員工因為某件工作完成出色而受到公司領導親自表揚，即使只是一兩句當眾口頭表揚，也會極大地激發該員工進一步積極工作的熱情和願望，加深領導和員工之間的理解和信任，以真摯的感情來留住人才。
（六）、制定合理的薪酬和福利制度
為了爭奪優秀人才，公司的薪酬福利水平要有市場競爭力，最好高於或大致相當於同行業平均水平；在公司內部要適當拉開薪資分配的差距；對有突出貢獻的優秀人才，要實行重獎，體現出人才的價值；還可以在幹部和員工中採取股份和期權等多種形式的分配方式，使員工的切身利益和公司利益捆綁在一起，增強公司的內部凝聚力，解除員工後顧之憂，從機制上保證公司和員工都能得到共同發展。
企業不能只期望通過勞動合同或高工資、豐厚的獎金、持有公司股權、期權以及提供特殊福利待遇等來約束，更要以真心待人，設定正確的戰略目標，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發芽。還要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現上雙豐收，這樣才會留住和吸引優秀人才。