英国电信入驻中国有什么影响吗

① 英国电信的战略转型

英国电信，
作为全球传统固网运营商典型代表的英国电信（以下简称BT），面对异质分流严峻、同业竞争加剧以及新技术和新业务的挑战，通过建立长期客户关系，实施业务转型、网络转型和组织转型等重点举措，完成了基于网络的综合信息通信服务提供商的重新定位，成为传统固网运营商转型的典范。 BT是欧洲领先的电信业务提供商之一，原本是一家全业务电信运营商。2001年时出于降低负债与优化财务结构的战略考虑，BT将其移动通信部门剥离。BT主要业务包括本地固话、国内长话、国际长话、窄带/宽带互联网接入服务、企业解决方案、网络带宽出租/转售等。
BT的业务范围主要集中在英国，2004财年该公司91%的收入来自英国本土。作为老牌传统运营商，2002财年BT传统固话业务收入所占比重为86%左右。BT在英国市场面临着严峻的挑战。
首先，移动电话的分流对BT的影响与日俱增。2000年英国移动电话用户就超过了固话用户，由于2G移动业务普及率的持续增长，再加上3G业务开始在英国投入运行，近几年移动电话仍保持着明显高于固话的发展速度，话务量加速向移动电话转移的趋势非常明显。
其次，虽然BT在固定通信市场仍保持较明显的竞争优势，但是英国有大大小小几百家运营商与BT展开竞争，其中绝大部分提供的是转售服务，通过自己的基础设施与BT竞争的有几十家，主要是一些有线电视网络运营商及一些地方性的运营商。
同时，BT也面临着VoIP等新技术、新业务带来的冲击，加上异质替代和同质竞争的不断加剧，BT话音业务市场份额呈加速下滑趋势。BT传统固网业务收入也持续出现较大程度的负增长，2003、2004财年BT的传统固网业务收入较上一财年同比均下跌了6%左右。 BT的总体战略目标是成为基于网络的综合信息通信服务提供商。BT的主要战略转型思路是通过和客户建立长期的合作伙伴关系来赢得客户支持；通过提高服务质量、创造性的营销、价格革新、降低成本等一系列举措来最大限度地挖掘传统业务潜力；通过引导客户使用新的产品和服务（如ICT服务、宽带、移动和管理型业务等）来提高利润；通过实施21CN战略来支撑业务的发展。
在战略转型的过程中，为了支撑业务的发展和网络转型，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐从以产品为中心向以客户为中心演进。因此，BT的战略转型总体上可以归纳为：客户关系是前提，业务转型是关键，网络转型是基础，组织转型是保障。 （一）客户方面
BT充分认识到客户是企业利润的最终来源，因此BT将持续提升客户满意度作为重点举措之一。为提高服务质量，提升客户满意度，BT采取了一系列措施，如聘请专业公司分析客户意见；建立统一的CRM系统，掌握准确实时的客户信息；提供端到端客户跟踪系统，在线处理客户询问和维护；针对不同用户建立不同的销售部门，采用不同策略，做到抓大不放小；推出免费的话音信息业务，当用户繁忙不方便接电话的时候，为用户自动保留电话信息等等。
BT提升客户满意度的一系列措施取得了显着的效果。2004财年的最新调查结果显示，在过去的三个财年里，客户不满意度年均降低25%左右。
（二）业务方面
业务转型是BT向综合信息通信服务提供商战略转型的重要一环。BT在最大限度地挖掘传统业务潜力的同时，重点对ICT服务、宽带、移动等新业务进行了开创性的探索，并初步取得了较好的效果。BT 2004财年最新年报显示，新业务（主要包含ICT、宽带、移动和管理型业务等）收入比2003财年增长了32%，占总收入的比重从2002财年的14% 提高到2004财年的24%。2004财年新业务收入的增长不但弥补了传统业务收入同比6%的下滑，而且拉动了公司总体业务收入的增长。
BT从2002年开始把宽带业务作为发展的重心。通过加强与产业链上、下游的密切合作，从收购欧洲音乐网站dotmusic到与雅虎达成内容合作协议，然后到结盟微软、惠普，再到收购全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商 Infonet，BT建立了富有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月，BT宣布了改变英国宽带使用方式的4项创新措施：灵活带宽、BT富媒体、BT通信软件和BT远程管理系统。这些措施使BT在宽带接入方面的优势地位延伸到内容、应用和管理业务方面。2004年年底，BT还专门设立了一个宽带娱乐和教育部门（BT Entertainment），主要业务为开发、授权和出售宽带内容，其中包括订制音乐、游戏、电视及电影等。此外，BT还通过BT Openzone业务大力发展宽带，以无线上网来提升其在公共宽带无线业务Wi-Fi领域的地位。通过一系列措施的实施，BT宽带市场份额不断得到提升，至2005年4月，BT宽带用户数已经突破500万户，提前1年完成了预定的目标。
BT将新型ICT服务视为大有可为的新市场。BT预计，相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比其大3至4倍。2004财年BT ICT业务收入达到27.53亿英镑，同比增长18%，其中合同金额更是超过了70亿英镑。ICT占总业务收入的比重从2001财年的9%提高到2004 财年的14.8%。
BT于2003年4月对公司内部业务架构实行了重组，组建了BT全球服务部（BT Global Services），负责为全球的大型商业客户提供综合性信息通信服务及全套的解决方案，包括桌面电脑和互联网的设备及软件、资料传输与线路连接、电子商务方案、业务流程外包、网络服务管理、系统整合以及信息咨询服务等。2004年，BT成立了一个名为One IT的工作组，致力于为用户建设、设计、拓展和管理IT网络和通信系统。NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构以及地方政府已经成为 One IT的新用户。为了进一步满足用户需求，BT将大幅提升ICT项目的员工人数，计划将该项目的工作人员从的700人提升到2006年的4000人。
重新进军移动市场，探索固网和移动融合之路，是BT业务转型的又一大胆举措。2003年，针对企业用户BT推出了“BT Mobile Office”，通过租用MMO2的GSM/GPRS网络提供GPRS无线接入服务，并与BT原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。BT针对个人用户推出了“BT Mobile Home Plan”，通过租用T-mobile的GSM/GPRS网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话/移动电话统一账单以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。2004年初，BT与Vodafone签订了为期5年的合作协议，成为Vodafone的移动虚拟运营合作伙伴。2004年3月，BT正式启动了Bluephone项目，以利用非管制的Bluetooth技术提供室内移动电话服务，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。2004财年BT在移动市场的收入达到2.05亿英镑，同比增长107%。至 2005年3月31日止，BT已拥有超过37.2万的移动企业和个人用户。
（三）网络方面
为了支撑业务的转型，2004年初，BT公布了21CN白皮书。21CN旨在全面改善顾客体验，满足用户综合信息通信服务的需求；消除现有的多重服务网络的重叠，改进产品与服务投放市场速度；改善运营维护效率，从根本上大幅降低成本。
2004年年底，BT进一步确定了网络升级的时间表。用户从PSTN网络向IP网络的大量转网将于 2006年开始，预计在2008年基本完成。在接下来的5年里，21CN将改变BT的业务和成本结构，避免现有多业务网络的重复建设，建成支持多服务的单一IP网络。BT每年将拿出2/3的开支集中于21CN和其他新媒介技术，而这个比例还将不断上涨。尽管数额巨大，但对于下一代网络的投资将在未来赋予BT节约开支的能力。BT计划到2008年通过NGN的建设可以每年节约10亿英镑的运营支出。
21CN演进的主要思路是：在接入和汇聚层面，主要通过使用多业务接入网络（MSAN）来减少接入设备的数目，提供PSTN、VoIP、DSL、PON等业务的接入，从而实现接入层面的融合，极大地降低接入成本，同时提高效率和自动化程度；在业务边缘，通过使用城域网路由器代替传统的话音交换机和数据交叉连接设备，将业务边缘设备的数量降低到原来的1/10；在核心网，利用核心网路由器代替原来的核心网交换机，建设一个安全、有QoS能力的下一代核心网络。BT 21CN的演进技术策略如图2所示。
（四）组织方面
组织转型是业务转型和网络转型的保障。在战略转型的过程中，BT的内部组织结构也在适时调整，逐渐由以产品为中心演进为以客户为中心，形成了按客户需求而变化的端到端组织机构。
2002 年以前，BT的市场运作是以业务作基础的，主要有5 大块：BT Wholesale，运营公用电话网络；BT Retail，利用BT批发的网络发展固定电话客户；BT Openworld，提供互联网接入和内容服务；BT Ignite，运营IP网络；Concert，与AT&T的合资公司，提供全球化服务。
从2002 年开始，主要是2003 年，BT按照客户群对原有的业务构架进行了调整：其中BT Wholesale作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&T终止合作后，全球业务和IP网络业务合并成新的BT Global Services，为跨国公司提供服务；互联网业务并入BT Retail业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。
2004年年底，BT专门设立了一个宽带娱乐和教育部门，它成为BT零售消费业务的一个组成部分。 在传统电信运营商的战略转型中，BT已然成为了勇于创新的典范。BT为战略转型过程设定了10年的转型期。在过去的2到3年内，转型的进程已经开始加速，并且转型也为BT带来了企业价值的增长。反观我国电信业，其实当前国内固网运营商有着和BT在英国相似的市场环境，BT转型的重点举措无疑具有重要的借鉴意义。
在客户方面，根据中国消协公布的“2004年全国投诉情况汇总”，手机投诉位居商品类投诉第一，电信服务投诉位居服务类投诉第二，由此可见国内运营商在提升客户满意度方面还有很长的路要走。具体策略方面，国内固网运营商需要区分不同的细分市场，根据用户价值，确定不同的服务等级，建立差异化的服务体系，完善服务手段，建立完善的CRM和营销分析系统，提高服务水平，从而提升客户满意度。
在宽带业务方面，中国电信和中国网通作为中国互联网的主要建设者，很早便进行了内容应用的运营，并打造了一些国内或本地知名的品牌，但遗憾的是力量分散，尚未在集团层面整合资源，因此内容应用业务的发展也一直未见大的起色。随着用户接入ARPU值的下滑，宽带业务发展增量不增收现象明显。因此，宽带业务的发展要在快速扩展宽带市场用户规模的基础上，完善内容服务的方式，变“推送”内容为用户“拉回”内容，为更多的内容提供商创造良好的内容发布平台，将在宽带竞争中接入方面的优势延伸到内容、应用和管理业务方面。宽带产品应尽量丰富，尽量提供一系列价值由低到高的产品，满足用户各种层次的需求。
在ICT业务的开展方面，国内固网运营商拥有良好的声誉、品牌认知度、强大的网络资源、丰富的客户资源、优秀的人才队伍和对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势，同时客户对“一揽子”信息通信解决方案日益增长的需求，也为运营商开展ICT业务提供了很好的机遇。因此，ICT业务的发展要结合企业实际，创新业务提供模式，积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、有系统集成经验的电信运营商以及各行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同发展。在具体业务方面可考虑重点选择成长性、盈利性均较好并且企业自身具有较强竞争力的网络服务、IT外包、系统集成等服务领域作为切入点。在业务开展初期可首先考虑重点满足自身IT业务需求，再逐步满足自有企业客户通信和IT的综合需求，并最终成为具有全方位通信和IT综合解决方案提供能力的综合信息通信服务提供商。
在组织方面，组织机制改革对于国有电信企业来说是支撑业务转型和网络转型的必然选择。当前，从以网络为中心、以产品为中心向以客户为中心的组织架构逐步演进也是世界电信业改革发展的趋势。对于国内固网运营商而言，在向以客户为中心的组织架构演进过程中，为使企业在平稳中进行转型，可暂时考虑采用“一企两制”的办法，对于ICT服务、互联网等业务在运营机制上可考虑采取灵活、快速的工作机制，进行适当的风险投资，运用一定的资本手段进行运作，努力培育其快速成长，从而成为企业新的业务增长点。国内固网运营商可考虑成立专门的、面向内容应用的运营部门，统一运营应用层业务，并与相应的固话网、宽带网、移动网等业务网络运营部门紧密结合，向客户提供完整的综合信息服务。

② 英国禁用华为5G，此事对英国的影响有多大

那些用华为手机的英国人是直接受影响最大的。英国禁用了华为5G，那么它整个国家对于5G的推出起码要推迟一年甚至多年，对于国家的经济发展有着不小的影响。

③ 携号转网最大输家出现，出乎意料，居然不是移动

只能说题主看的是表面，携号转网根本不存在最大输家或最大赢家的说法，三家网络服务商虽然存在竞争，但中国的市场就这么大，虽然各自为战，但在某些层面也是要达成共识的。中国有上下五千年的历史，但凡是设计商业，就离不开商会、协会等类似的团体，各位真的一位这个协会是为了消费者谋福利存在的吧？实际上这类似的团体是为了固定行业标准存在的，至于更深层次的东西，各位自行脑补。

当然了，这也只是我举得一个例子，做不得数，但在我的认知里男方以电信网为主，北方以联通网为主，电信顶多算是个后起之秀，还是借着合并的东风才站起来的，不然手机卡业务咋也轮不到他做，移动和联通就足够了。

④ 谁知道英国电信BT在中国的公司或者办事处的电话

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不需要翻译吧？？

⑤ 中国电信业如何更好引进外资

文/蔡君宇、殷群
适当引入外资可以提升电信企业的管理水平，加快我国打造世界级运营商的步伐，也可以避免3G投资过大引起的资金链断裂。加入WTO为我国电信企业创造了更便捷地利用外资的渠道，但入世5年来，我国电信业在引进外资上还没有让人眼前一亮的感觉。外资在中国电信市场上还是星星之火，究其原因是多方面的，要想最大限度地合理利用外资，我们还有很长的路要走。
引进外资不利的原因
我国电信业引进外资不利并不是一个偶然，其背后存在多方面的原因，有外资方面的问题，也有我们自身的不足。
1.国外运营商的无暇和茫然
前几年西方国家发放3G牌照，为了防止企业不正当竞争和个别企业垄断市场，政府通过拍卖许可证的方式来规范市场竞争。3G牌照的巨额拍卖费加上对3G运营缺乏经验，大多数国外运营商在经营初期遭遇了巨额亏损，资金链的断裂使它们陷入泥潭，无法抽身。同时，随着移动通信和数据通信的高速发展，固话业务遭遇发展瓶颈，日益激烈的电信竞争使国外主导运营商纷纷做出战略调整，开始走上转型之路。如英国电信明确提出要成为全面的信息通信服务提供商，服务于全球用户；法国电信提出要立足欧洲，面向全球，努力成为集无线、有线和互联网为一体的综合业务提供商；德国电信、Verizon、SBC等世界级运营商也都开始了一场轰轰烈烈的战略转型运动。深陷债务泥潭、转型的长期性和复杂性耗费了大部分精力，国外运营商无暇顾及我国电信市场。
2.法律准则的限制性
我国在入世时做出的电信开放承诺只是在原则上全面开放，保留了特别的限制。第一，外资进入我国受开放的时间、地域限制，我国的电信业务开放是渐进的；第二，外资不能以独资形式在中国开展电信业务，必须和我国的运营商合作；第三，对合资企业中的外资规模有限制，不能拥有控股权。以上三点表明引进外资不是无条件的，不可能在短时间内大规模引入，也不能如零售业能以独资形式引进外资直接参与竞争，法律上的限制成为引进外资的重要影响因素。
3.国内电信市场竞争混乱
我国电信业从邮电分家开始，历经移动分立、电信网通重组，最终形成了“5＋1”的电信竞争格局。前两年我国电信业的飞速发展阶段正是竞争最激烈的时期，运营商以赠送话费、免收服务费或月租费、出售打折电话卡等方式擅自改变或变相改变资费标准，引发电信恶性价格战等不正当竞争的现象层出不穷，互联互通问题也始终得不到有效解决，甚至出现了互砍电缆、斗殴、相互诽谤等非常规竞争手段。我国电信监管机关在充当电信行业监管者的同时，还与国有电信企业存在各种密切的人事和利益关系，导致了电信监管机关难以依法有效行使监管职责。同时，能从法律层面规范市场秩序的《电信法》却没有出台的明确时间表。我国电信监管和立法的不足是导致电信市场竞争混乱的根本原因，外资希望有一个公平的市场竞争和监管环境，其最好的选择就是等待规则的完善。
4.3G牌照发放与电信重组的不确定性
我国申办2008年北京奥运会时做出了奥运会期间提供3G业务的承诺，但自从2005年初国家明确表态要上3G以后，3G牌照发放的具体时间一直是个谜。就在各电信企业热切盼望3G牌照发放的同时，电信再次重组的各种版本开始风传。电信重组不仅关系着国内电信运营商的竞争格局，也关系着外资如何选择合作伙伴的问题，因此所有人都在密切关注重组方案，从“四合二”、“六合三”到“3＋2”再到更新、更复杂的版本都具有各自的合理性，只是未曾得到我国官方的确认。在这样的不确定环境中，引进外资存在很大困难，只有在电信重组和3G牌照发放形成了新的竞争格局之后，外资才会比较主动。
5.国内舆论的理解偏差
从我国加入世贸组织开始，国内舆论纷纷惊呼“狼来了”，认为外资将携资金、技术、管理水平上的优势开始与国内运营商展开贴身肉搏，我国的电信市场将面临很大的挑战，电信市场会面临重新洗牌。甚至有一部分人认为外资的进入会在我国的电信市场引发不可估量的灾难。任何事物都存在两面性，大部分人看到了挑战的同时却忽视了机遇，引进外资可以解决电信运营商全业务经营和3G巨额投资的资金需求，也可以学习国外先进的管理经验，同时更可以为“走出去”铺路。国内“狼来了”的声音加重了电信企业引入外资的思想包袱，它们在引进外资时有所顾虑，放不开手脚，这也是不能忽视的一方面。
我国电信业更好地吸引外资的策略
1.完善政府监管制度，建立公平的竞争环境
市场竞争的有序性是吸引外资的基本条件，政府监管部门必须采取一系列措施规范和消除现有的混乱秩序。首先，明确监管目标，电信监管不是为监管而监管，要以促进发展为第一要务，充分发挥管制的驱动力，促进电信业的持续稳定繁荣，保护有效的市场竞争。其次，必须依法建立独立的电信监管机关，强化电信监管机关的监管职能，监管机关既充当电信行业管理者又充当市场竞争主体管理者的实际情况决定了国内电信市场的“游戏规则”由市场主体来制定，因而很难保证市场竞争的公平、公正，往往导致特权主体的产生。再次，必须加快出台《电信法》的步伐，把电信监管提升到一个法律的高度，让电信业务有法可依，加快我国电信市场的制度化、规范化进程。
2.积极“走出去”参与国际竞争
我国通信业的高速增长已经成为历史，国内电信市场日益饱和，竞争空前激烈，出现了所谓的“悲惨式增长”—增量不增收。ARPU值不断下降等诸多问题困扰着各大运营商，电信企业必须积极加快“走出去”的步伐。WTO会员国之间市场互相开放的规则为我国通信企业“走出去”创造了良好的客观条件。在国内市场，引进外资存在着法律条文上的限制，而在海外市场，我国的通信企业可以摆脱形式上的束缚，更灵活地选择外资合作伙伴和利用形式，从而摆脱“外战外行”的不足，这有助于降低在海外市场的经营风险，可以为以后更多的企业走出国门提供参考价值。
3.国内电信企业加强内功
引进外资与练好“内功”是相互促进的，一方面引进外资能从资金、管理上促进“内功”的修炼，同时自身的提高可以对外资形成更强的吸引力，增强国外运营商的投资热情。我国电信企业真正意义上的市场经济企业化经营时间不长，自身的国有企业特色和计划经济气息仍然很浓，与世界级电信企业还有较大差距。

⑥ 英国电信即将进入中国市场，三大运营商还不慌吗

日前，英国电信BritishTelecom官网宣布，该公司成为首个获得中国工信部颁发的全国性牌照的国际电信公司，同时，也获得了两项业务许可，即中国全国性IP-VPN许可证和中国全国互联网服务提供商（ISP）许可证。

中国的现在的竞争力是非常大的，不是说想进来就可以进来了，而且政策也是不允许的。

对于本次的入华，英国电信全球服务部首席执行官BasBurger表示：“由于中国和英国政府的合作，我们获得了在中国的全国性增值电信业务牌照，从而能够扩大规模，去满足全球客户的需求。”

目前，英国电信在中国境内的客户包括宝洁、诺华、联合利华、路透社等跨国公司，为这些公司提供覆盖全球的网络IT服务，除此之外，其也为华为、国航、中石化、中兴等提供覆盖亚太地区甚至全球的网络IT服务。