如何集团有限公司前面家中国

⑴ 中国中材集团控股哪几家上市公司

中国中材集团有限公司（简称：中材集团）组建于1983年，是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，总部位于中国北京。中材集团现有直属单位及控股公司69家（其中1家H股和5家A股上市公司，国家级科研设计院所13家），分布在全国各地，在美国、欧洲、日本、中东和非洲等国家和地区设有分支机构。拥有5个国家级工程研究中心，5个国家级产品质量监督检验中心，8个国家级计量认证测试单位，9个国家标准化技术委员会及标准技术归口单位。
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⑵ 杜邦公司是怎样进入中国

杜邦中国大事记

◆1863年 杜邦与当时的满清王朝完成第一笔与中国的业务。◆1919年 在上海设立代办处。◆1920年 在广州、南京、北京等城市设立办事处。◆1984年 重开北京办事处。◆1986年 重开上海办事处。◆1988年 成立杜邦中国集团有限公司。◆1989年 第一家独资设施——深圳工厂建厂(1990年投产)。◆1992年 第一家合资企业——上海杜邦农化有限公司正式投产。◆2005年 杜邦中国研发中心正式投入使用。

1787年，E.I.杜邦一家人，乘上布鲁克斯船长的美国鹰号越过大西洋，避开法国大革命引起的社会动荡，奔赴美国这个新成立的国家。5年之后，杜邦兄弟二渡大西洋，在美国创立了杜邦公司，并由此开创了一个延续了207年的工业王朝。

杜邦与中国的生意可追溯到1863年的清政府时期。1971年，随着尼克松访华，杜邦打算重启中国生意。6年后的1978年，正值中国对外宣布将践行改革开放政策，杜邦在这一年底，正式进入中国大陆市场，见证了中国改革开放的全过程。

一

对于彭定中(DavidPang)而言，北京西二环外的二里沟极具地标意义，杜邦在中国所有的发展都是从这里开始的。

彭定中是杜邦大中国区第一任董事长。杜邦重启中国市场以贸易入手，二里沟则是当时杜邦与中国公司谈判的所在地。

“那个时候，外商不能跟地方政府打交道，必须经过外经贸部下设的不同的进出口总公司，谈判的地方叫二里沟，所有外商到中国来谈判都去二里沟。”彭定中回忆道。

杜邦进入中国后，是以贸易为主。在尼克松访华的1971年的下半年，杜邦打算重启中国生意，主要销售化学品和化纤，并于1978年正式进入中国大陆市场，当时中国需要布料，光靠棉花不够，则大量地买进化纤产品。

其实，在80年代初期，外商在中国的贸易，并不需要到中国来，在纽约就可以把买卖做成。“那时在纽约，有很多中介帮着卖产品，他们在中国有人脉，在纽约有个小办公室，很多外商就去他们的办公室谈生意”。彭定中说。

在中介那里，外商可了解到中国现在有什么机会，什么时候要买什么东西，数量多少，价钱如何，在提供咨询之后，中介也会负责把生意做成。

这的确很便利，但是这样的方式也使得外商和中国之间缺乏直接的联系。由此，杜邦做出了直接参与二里沟谈判的决定。

初来中国，在欧美市场长袖善舞的杜邦显得有些水土不服。“当时的中国仍是计划经济体制，需求和供应脱钩，外商在谈判的时候有很多困惑。”彭定中说。

在谈判风格上，杜邦也需要适应。据彭定中介绍，中方的进出口总公司是代表国家统一谈判，所以需求量非常大，而且讲究货比三家，价格是特别重要的因素，杀价杀得厉害；再者，当时的进出口公司对国内供求不清楚，对国外供求关系也不甚敏感。消费类产品是有波动周期的，有时供过于求，有时求过于供。市场上货多的时候，进出口总公司因为价钱便宜，一买就买很多，先放在仓库里，留着以后慢慢用。

外商那时已意识到中国是个潜力很大的市场，但重要性还有待提高。“在整个市场缺货的情况下，不是谁要就把货给谁。企业会从长期来看客户的忠诚度。”彭定中说。从这个角度来说，当时的外商同中国做生意，利润率不高，而且需求不稳定，跟整个世界经济运转的挂钩还不够紧密。

另一方面，虽说中国百废待兴，但出于历史条件的制约，杜邦在1980年左右与中国的贸易仍局限在较小范围内，主要向中国销售大宗化学品。

“美国政府对特殊化学品出口有很多限制，比如我们的凯芙拉（Kevlar）产品，当时是不准在中国销售的。今天美国对出口仍然有很多限制，但是当初更严重，凡是高科技的产品都有限制，所以我们很难卖特殊化学品。”

另一个关于在改革开放初期来华投资的小插曲就是很多人来到北京后，会选择投资经营饭店。在彭定中的记忆里，那时候，如果要住北京饭店，有钱也不一定住得上，一定要北京市政府二局发一张很薄很小的单子。彭定中曾为了这张单子等过很多个钟头，“当时很多人看到这种情况，就知道开饭店一定能赚大钱。”

二

当年，杜邦的各业务部门高层在关心是否可以在这个市场中赚到钱的同时，已认同中国市场对公司的战略意义。

在当时，外资企业在中国经营有诸多限制，现任杜邦贸易上海有限公司总经理的辛洪涛（HenryXin）回忆称，“比如说做人民币销售（以美金买进，以人民币卖出），那时外企都是不可以进行的。外资企业不能有自己的贸易公司，必须通过国营的进出口公司做。通常的经营模式是：先把产品卖给国内一个有授权的公司，让它再卖给客户。”

即便如此，彭定中还是坚定地认为，“如果光卖产品，我们就永远是这个市场的局外人。”

彭定中向杜邦总部的高层强调，“杜邦是富有远见的百年老店，中国市场从长远来看，肯定会成为杜邦一个非常重要的市场，因此，必须要开始做扎根的工作，要形成一个很好的中国发展策略。”

他向公司建议，作为一家拥有很强科技能力的公司，杜邦如果能把一些技术转让到中国，那么，双方的关系就会跟别人不同，会更深厚。

这个想法得到公司总部的认同，从那时起，杜邦开始向中国转让技术，“每一个技术交易，与工厂都会有关系，所以杜邦与各地工厂建立了深入的合作与交流，在那个阶段，对中国和杜邦来说是一种双赢。”

彭定中回忆说，“这是我们对中国改革开放的一个贡献。”

他介绍，“安全火药”技术的转让就是一个典型的例子，能够在某种程度上帮助中国减少矿工伤亡率，先通过矿务局如淮南矿务局、淮北矿务局、大同矿务局等，然后从矿务局再到矿场，杜邦把产品、机器、工程师派过来，让机器开始运转。

同时，杜邦通过整个集团的全球业务网络，将中国客户变成全球的许可授权商。通过技术转让，杜邦也随之加深了对中国市场的了解，包括在国内怎样做业务，如何运营工厂等等。

在这一时期，杜邦中国有限公司前总裁陈荫楠(AnthonyTan)也向总部建议，将公司的莱卡业务在中国市场有所发展。他认为，可以沿用欧洲的经验，在中国和央视合作大型的时装秀，这在改革开放的早期，吸引到很多人的关注，促进了莱卡品牌的推广。

“我们用一种时尚的方式来推广一种物料，这在全世界也不多见。”陈荫楠说，那时候，“莱卡风尚大奖”每年做得像个奥斯卡颁奖晚会一样。

在莱卡刚在国内开厂生产的时候，李宁也开始做他的服装品牌，成为了杜邦莱卡业务合作最密切的客户之一，还有艺术大师陈逸飞也经营时装。这两个客户非常支持莱卡。杜邦并由此和很多时装公司合作，让他们尝试新的纤维产品，由他们的设计去推动整个时装市场的发展。

三

1988年底，杜邦中国集团有限公司获批，这在当时的中国还是个新鲜事。杜邦深圳厂第一任厂长黎振华回忆说，“国家外经贸部是在圣诞节前完成了审批，无异于是一个圣诞礼物。我们当时是全国第一家全外资的集团公司。”

此前，外商在华设立公司必须跟着投资项目走，而且业务范围也有限制。“比如说在上海要做一个投资，你就可以在上海成立一个公司，但公司不管叫什么，都不是控股公司，因为它只能在上海做跟产品有关的业务。”

现任杜邦大中华区财务总监的梁卫存是当时的参与者之一。他们在1984年第一次找到外经贸委，表达了这一意愿。杜邦中国业务团队表示，杜邦有很多的技术会带进中国，而在国内要整合这些技术的话，需要一个控股公司。当时的外汇管制很严格，需要外商投资的企业达到一定的出口额。如果杜邦带来很多产品，同时其中一些产品又大量出口，控股公司就可以帮助中国发展出口、增加外汇。

同时，杜邦旗下有很多业务和产品，很容易形成资源分散、各自为政的局面，成立控股公司后，就可以集中资金和业务资源，也把公司的形象建立集中起来，人员资源也可以集中并进行灵活调动。

梁卫存回忆道：我们提出在中国成立旗舰型公司的意愿，这个公司可以生产、销售、采购、培训、投资。当时的外经贸委听后很兴奋，同时也需要研究如何进行，因为，此前从未做过类似的事情，也没有相关的法律，双方只能摸着石头过河。

1989年3月，杜邦从工商行政管理局拿到了营业执照，由此，也成为其它跨国公司的样本。此后，IBM、GE等也纷纷申请成立在华控股公司。1994年，国家关于投资公司的管理法规出台。“杜邦中国集团有限公司成立所累积的经验，对该法律的出台是有一定帮助的。”梁卫存说。

让彭定中记忆深刻的还有在杜邦农化投资项目就要动工时所遇到的难题。

当时公司用的是地方上的一个工程队伍。施工队不愿戴安全帽、不愿穿安全鞋，嫌热、碍事。彭定中就强调，任何人都不可以不遵守安全原则。果真，杜邦就将农化的建设工程暂停了。

另一个插曲是，在杜邦农化的建设过程中，突然发现钢筋水泥缺货了。彭定中决定去找市长。时任上海市长是朱�基。彭定中清楚地记得，“那天朱市长胃不舒服，接见我的时候，刚从医院看完病回来。”在听完杜邦的问题后，朱市长很快就找到相关负责人，帮杜邦协调了钢筋水泥的问题。

不想，过了一阵子，杜邦农化还在建厂的时候，就听说仿冒品已经出现在市场上。这对杜邦的农业部门来说是很大的问题。“我觉得很难过，这不仅给我们，也给我们未来的客户带来了很多的问题。”

于是，彭定中又去见朱�基。朱�基很专心地听取情况介绍，并当场就要求依法处理那几家仿冒的工厂。“对于类似的政府在我们投资过程中所给予的许多支持，我们都心存感激。”

四

1997年，杜邦贸易上海有限公司（DPTS）在中国开始筹建，开创了杜邦在中国用自己的企业进行销售的先河，杜邦希望以此实现 “逐步深入中国”的目标。

杜邦贸易上海有限公司最重要的作用是可以直接面对销售市场。“原来我们都是通过经销商，所以对市场的了解不是第一手的。再者就是经营模式多了，原来是单一的，通过进出口公司销售给中国的客户，有了DPTS后，则增加了人民币销售的形式、委托加工的形式，杜邦可以直接面对客户，销售渠道增加了。”辛洪涛说。

陈锡安（SteveChen）所负责的钛白粉事业部，也是在这一时期开始重视中国区发展的战略规划。此前，杜邦钛白粉在大陆的业务主要依靠经销商，根据经销商统计的需求量供货。1997年以后，杜邦的钛白粉业务开始建立自己的发展和战略蓝图，并在2年后，在上海漕河泾建立了钛白科技事业部的技术实验室。

杜邦已经意识到不能靠等客上门，提出要求销售人员花更多时间联系、培养客户。

以一家国内的客户为例，其建厂在1995年，首次定购杜邦钛白粉的数量还不到20吨，在当时所有的杜邦中国客户之中，用量是非常小的。但通过多次接触，杜邦认为这家公司是一个非常有潜力的客户，于是给予很大支持，曾在全世界范围钛白粉缺货的情况下，仍将产品提供给这家企业。

“5年后，这一客户成为杜邦钛白粉全世界最大的塑胶门窗生产领域的客户，一年用到上千吨。”陈锡安说。进入2000年，杜邦钛白粉业务部已经认识到，中国市场将会左右未来的行业竞争。

总结起来，杜邦在中国的发展历程分为四个阶段，即：从销售产品到技术转让、再到投资设厂，继而进行研发活动。“在第四个阶段，对于杜邦来说，中国是科技创新的源头之一。作为一家科学公司，杜邦于2005年在上海设立了公司级的研发中心。面向未来，让在中国的研发活动成为杜邦科技创新的源头之一，是杜邦真正地在中国市场扎根的指征之一。

2008年，杜邦在中国大陆共设有近40个分支机构、拥有近6000名员工，销售总额接近17亿美元，过去五年间的综合增长率为14%。

五

“在华投资的第一个阶段我们主要是以贸易为主、销售一些产品。这些产品最初是为其它国家的市场所生产，但是同时也符合中国市场的需求。在第二个阶段，我们逐步设立了本土的一些生产设施，对本地市场的需求反应更及时，所生产的产品也是专门为中国的需求而生产的，主要是为了满足当地市场的需要。”杜邦公司全球副总裁兼大中国区总裁苗思凯（DouglasMuzyka）总结道。

“杜邦作为一个以市场为导向的科学公司，我们在中国的发展需要跟上中国的经济转型发展趋势”，他说，“从而实现我们自身的发展。”

据苗思凯介绍，杜邦认为中国至少有四大发展趋势可以为杜邦发挥自身优势提供发展空间。首先是中国对多元化能源的需求。“我们在生物燃料和光伏太阳能技术等领域进行了开拓”。第二是中国越来越重视提高产业的环境表现。“我们提供有助于环境防护的技术”。第三是中国改善职业安全与健康水平的努力。“杜邦的安全与防护科学能够为企业生产设施及其员工的安全，提供专业的安全管理培训，以及先进的防护产品”。另一个趋势是对食品供应和粮食安全的持续需求。“杜邦先锋种业在国内为农民提供稳定高产的玉米种子。我们还有一个农业植保部门。在食品安全领域，杜邦的检测系统可以快速检测食品中的病原菌。此外，杜邦还有大豆蛋白产品。”

最重要的是，苗思凯对在中国的发展前景充满信心，“中国是我们最具战略意义重要市场之一。我们对中国经济和社会的持续发展充满信心。我们也高兴地看到，在中国发展方向和杜邦公司的能力与产品之间，存在着高度的契合。我们在中国的发展之路会越走越顺畅、发展空间越来越宽广。”

⑶ 中国物流集团怎么加入

经济观察网 记者 宋笛 经国务院批准，12月6日，中国物流集团正式挂牌成立。

新组建的中国物流集团由原中国铁路物资集团有限公司，与中国诚通控股集团有限公司物流板块的中国物资储运集团有限公司、华贸国际物流股份有限公司、中国物流股份有限公司、中国包装有限责任公司4家企业为基础整合而成。

与此前市场消息略有区别的是：中国物流集团的成立还同步引入中国东方航空集团有限公司、中国远洋海运集团有限公司、招商局集团有限公司作为战略投资者。中国物流集团股权结构为：国务院国资委和中国诚通控股集团有限公司持股比例相同，为38.91%；3家战略投资者持股比例分别为10%、7.3%、4.9%。

中国物流集团推进迅速，此前有相关人士对经济观察网表示从今年年初筹建已有动作。

2020年12月，中国诚通召开了一次战略执行研讨会，参会企业包括中国储运和中国物流主要负责人，在这次会议中，中国诚通党委副书记、总裁李洪凤提及在当前构建新发展格局的新形势下，在党中央将建设现代流通体系进一步上升为国家战略的大背景下，集团作为央企中流通体系基因最纯正、资源最集中、运作经验最丰富的国有资本运营公司试点企业，研讨综合物流板块的战略执行情况尤为迫切和重要。外部环境的变化为物流板块的发展带来了历史性的发展机遇，也带来巨大的挑战。

今年8月，在央企结构调整与重组工作媒体通气会上，国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国务院国资委副主任翁杰明曾表示，党的十九大以来，央企集团层面战略性重组进入新的加速赛道。下半年将聚焦先进制造业和科技创新，在输配电装备、现代物流、战略性资源、粮食储备加工、海工装备等领域大力推进央企重组和专业化整合。

中国铁物公告中表示，12月3日公司收到中国铁物集团发来的通知，获悉中国铁物集团已完成工商登记信息变更，公司名称变更为“中国物流集团有限公司”。

作为中国物流集团的“基本盘”，中国物资储运集团、华贸国际物流股份有限公司、中国物流股份有限公司、中国铁物集团各有侧重，并在各自领域拥有多年的资源、经验储备，整体覆盖了仓储物流、国际货代、公铁运输、多式联运等多个物流领域。

基于其上组建的中国物流集团经营网点遍布国内30个省（市、区）及海外五大洲，拥有土地面积2426万平方米，库房495万平方米，料场356万平方米；拥有铁路专用线120条，期货交割仓库42座；整合专业公路货运车辆近300万辆；国际班列纵横亚欧大陆，在国际物流市场具有显着竞争优势。

根据央视新闻报道，未来，中国物流集团这一“国家队”将着力发展供应链物流、民生物流、特种物流、危险品物流、工业物流、应急物流、冷链物流、国际跨境物流等，涵盖仓储、运输、配送、包装、多式联运、国际货代、期货交割、跨境电商、国际贸易、物流设计、供应链管理、加工制造、科技研发、电子商务等综合物流服务各种业态，努力降低社会物流成本，着力提升国际竞争力，致力打造具有全球竞争力的世界一流综合性现代物流企业集团。

中国铁物等上市公司发布的公告中显示，整合后的新集团将围绕现代流通体系建设需要，着力打造产业链条完整、综合实力强的现代物流企业。

业内人士表示，上述几家企业在仓储、运输和产业资源方面都有相当深厚的积累，尽管所属的物流领域不同，但如能达成有效协作、调动存量资源，对于物流产业将会有相当的支撑作用。

⑷ 央企排名是怎么样的

我国目前一共有128家央企，128家央企当中有49家属于副部级单位。央企大致可以分为三类：第一例是实体类企业，由国资委出资履行职责，代表企业有中海油、中石化与国家电网、中石油等企业；第二类企业是金融类央企，由财政部进行管理，如四大国有银行、政策性银行、各大国有保险公司等等；第三类是其他部门管理的央企，如中国铁路公司、中国烟草公司、中国出版集团等等。以下，趣评就以2018年世界500强排名为例，为大家介绍排名前十的央企，分别是国家电网、中石化、中石油、中国建筑、工商银行、建设银行、农业银行、中国人寿保险、中国银行与中国移动。

从以上可以看出，最赚钱的央企还是四大国有银行。