㈠ 全球社会企业现在最前沿的发展趋势有哪些
全球社会企业现在最前沿的发展趋势有:
一、从各自为战到中介孵化机构出现
早期社会企业的发展相对独立，各自为战，联系不多。近年来最显着的一个趋势是各类中介性的孵化机构如雨后春笋般出现。现在全球约有 60% 的社会企业是在 2006 年之后建立的，在这里孵化机构功不可没。孵化机构就是社会创业中的风险投资者，没有投资一切都无从谈起。
孵化机构中最切合社会企业家要求的是提供财务支持的机构，这里面分为公益创投和众筹机构两部分。顾名思义，公益创投机构是类似于风险投资公司的东西，比较着名的有“Acumen Fund”、“New Profit Inc.”等等，直接为社会企业提供资金。而后就是大家比较熟知的众筹机构，比如“Kickstarter”和国内的“追梦网”一类，发布项目，之后寻找群众募资执行项目。
其次，还有一类提供顾问咨询服务的中介机构，以“Social Enterprise Associates”和“Unreasonable Institute”为代表。他们可以帮助社会企业家进行战略规划，并且在寻找投资、商务运营、营销推广等方面提供帮助。
第三，为社会企业家提供交流、为社会企业提供资格认证的机构也可以算是第三方中介机构的一种，“Net Impact”是一个发展比较成熟，可以帮助社会企业家建立人际网络的平台。“B Corporation”和“UK Social Enterprise”是为社会企业提供资格验证的权威机构，也可以帮助社会企业申请获得政府的政策支持。
最后，高校的专业课程和社会上的各种竞赛也是推动社会企业进步的重要第三方力量，杜克大学、哥伦比亚大学、纽约大学等等着名高校都有社会企业的相关课程，在华语地区台湾辅仁大学也有社会企业的硕士学位课程。商业竞赛则以“GSVC”和“Hult Prize”最为知名，中国大陆也有许多本土的社会企业创业大赛，GSVC 这几年也在大陆办的有声有色。
二、北美的垂直运营和欧洲的加盟扩张模式
由于社会性质、意识形态上的差异，欧美之间的社会企业发展显露出许多有趣的差异。美国、加拿大的社会企业以小规模独立运营为主，数目多，但是规模都不大，普遍采用垂直式的直接运营模式，深耕某个领域，海外扩张也是垂直管理。
相比之下，欧洲的社会企业则更多采用了加盟制，比如德国着名的 “Dialogue in the Dark”，在香港已经成为了景点，他就是采用加盟制的运营模式。而英国的“The Big Issue / 大志杂志”也在全球许多国家落地生根，报道社会企业相关内容，同样采用加盟制。
由于社会主义在欧洲的普遍接受，就英国一国而言，截至 2013 年的社会企业约有七万家，雇佣了接近一百万名员工，贡献了英国 1.5% 的 GDP，已经成为了一股不可忽视的力量。而且，社会企业由于在经营中更多考虑可持续发展的问题，在经济危机之中依然蓬勃发展，所受影响很少。
2013 年，英国正式成立了“社会股票交易所”，向有资金需求的社会企业可以向社会投资人公开募资，利用资本市场的力量是社会企业发展扩张、募集资金的新阶段。
总的来说，欧美的社会企业已经开始“走出去”的阶段，但是扩张方式有所差异。
三、在亚洲地区可以借鉴的社会企业发展模式
在亚洲，第一个为社会企业立法的国家是韩国，2006 年韩国政府便出台了“社会企业促进法”以扶植社会企业的发展，2013 年更推出了“第二次社会企业培育基本计划”计划在 2017 年前培育超过三千家社会企业。总的来说，台湾的社会企业发展模式和韩国比较类似，也是采用政府主动推动促进的模式。
孟加拉则是以社会企业影响政府政策的代表，尤努斯以乡村银行为基础，创立了格莱珉电信（Grameen Telecom）和格莱珉达能食品公司（Grameen Danone Foods）等社会企业，深深影响了孟加拉社会的各行各业，政府也不得不调整产业政策以扶植社会企业的发展。可见，社会企业和非营利机构做得好，也是可以赢得政府的支持和配合的。
香港和新加坡的思路则是利用资本市场，在民间自由发展。作为金融枢纽，香港和新加坡有众多公益创投基金的加持，可以利用成熟的金融体系为社会企业创造发展空间，这个思路跳出了政府的支持，而是要用民间力量来促进社会企业的发展以及社会问题的解决。
一句话总结，就是“被政府推动”、“推动政府”和“抛弃政府利用民间资本”三条道路。
四、中国本身的社会企业发展现状
中国的非营利组织发展起步较晚，但社会企业的概念发展并不晚，这两者几乎是同时在中国大陆出现。但是由于中国国民普遍缺乏对非营利组织的认知，也就更难搞清楚社会企业是什么，以及社会企业和非营利组织、工商企业之间有什么不同。近年由于公益机构丑闻叠出，事实上这也是非营利组织发展过程中很难避免的一个阶段，社会群众对公益机构，尤其是国营公益机构的质疑越来越多。这种社会质疑对社会企业的发展是帮助也是阻碍，一方面群众会对私营机构产生好感，但又会对非营利机构产生总体的不信任。
中国对非营利组织的立法尚不健全，而在官方口径下“非政府组织”也常常与“反政府组织”相混淆，就更不用谈对社会企业的立法支持。不过北京方面今年愈发重视非营利组织和社会工作在解决社会问题的力量，也在逐渐完善法律环境。不过，中国的社会企业普遍还是以工商企业的形式注册，并不能享受政策税收方面的优惠。
无论是第三方中介机构的发展，还是自身运营管理的垂直式或者加盟式，在宏观层面是推动政府还是被政府推动或是利用民间资本的力量，世界各国对社会企业的发展经验都可以被中国所借鉴。前人的经验不能照搬，我个人认为中国社会企业的发展，政府只要在政策层面放松管制即可，之后走利用民间资本的道路最合适，也最可能发生。
㈡ 社会企业怎样才能成为社会问题解决者
社会企业的概念，是在格莱珉银行创办者尤努斯获得诺奖后，才在我国变得流行。简单来说，社会企业就是通过商业思维来解决社会问题，将服务对象定义顾客，引入价值定位、竞争理念，重视营销和品牌建设。社会企业同样希望带来熊彼特所说的“创造性破坏”，借助创新推动社会系统实现系统变革或转化。
传统的慈善公益组织，近年来无论在中国，还是在其他许多国家和地区，都遇到了发展困境。慈 善公 益组织当然必须恪守非营 利原则，要控制管理成本，但这大大限制了流程追踪和结果、影响评估的可能性，并且难以快速复制得到验证的成功创意。由于长期排除商业思维和操作方法，慈善公益组织还常常陷入好心办坏事、慈善扶助的低效益等尴尬，无法最快最有效的采用创新技术、装备和管理模式。这反过来又使得慈 善公益组织提供的服务，注定停留于低质高价。
在我国，由于立法缺失，慈 善公 益组织的透明度状况不佳，一些组织一手操作公益，一手经营生意，资金混杂不明，善款被大量挪用。更有甚者，通过亲友设立关联企业，高价采购关联方的物资或服务，借以变相侵吞善款。这些都极大的打击了我国公众对参与慈 善公 益事业的信心。
以上尴尬，促成了社会企业的勃兴。亚洲企业领袖协会创始人、亚洲慈 善与社会中心首席执行官、斯坦福大学博士夏露萍（Ruth Shapiro）主编的《真正的问题解决者：社会企业如何用创新改变世界》一书，借由开展一系列社会企业领域的论坛，将阿育王基金会创始人比尔·德雷顿和斯科尔基金会首席执行官萨利·奥斯伯格等美国社会企业领域领军人物的演讲汇编成册。这些领军人物，分别扮演了社会企业的企业家、资助者与投资者、思想家、先驱四种关键角色，对社会企业启动、发展、壮大都发挥着不可取代的作用，也以其各自经历和观点，为我国社会企业发展建设、社会管理创新提供了有益的经验。
社会企业家要能像企业家那样，在别人看到问题的地方看到机会。社交网络平台上，用户之间经常会因为经济来往而产生矛盾，而人们还普遍认为，陌生人之间借贷不具可能性。世界首个“个人对个人”小额信 贷网站“奇瓦”的总裁普雷马尔·沙赫，努力让网站像主流社交网络那样变得更有趣、更具社交性，用他的话说，就是要让人们从虚拟的开心农场上，转移到对真正的农田耕作者的信贷支持。“奇瓦”让小额借贷的借出者与接受者，建立起了一种联系资本，这就让借贷者更为看重如期如约还贷，以避免失去朋友。同样，在美国次 贷 危机重创房价之后，米亚咨询集团就找到了机会，以很低的成本盘下了很多房产，改造用来提供给低收入老年人和残疾人。
企业铸造卓越，成为行业标杆，需要确立起远大并可行的愿景和价值观，社会企业同样如此。专司投资支持社会企业的斯科尔基金会的首席执行官萨利·奥斯伯格，阐述了他对值得投资支持的社会企业的理解，即有没有改变系统、纠正不公以及解决问题的能力，不要让愿景和价值观停留在纸面。奥米迪亚网络管理合伙人马特·班尼克也强调，社会企业创业者、企业家不能眼高手低，而要要懂得最佳发挥市场和非市场两种方式的有效方法，还要具备像史蒂夫·乔布斯等着名创业企业家那样的强大韧性。
社会企业要谨防好心办坏事，要时刻提醒自己要突破陈规、探索创新可能性，主动适应急速转型变化的社会。斯坦福社会创新中心主任克丽丝·戴格米埃尔就指出，社会企业家创造和保持社会价值，必须不知疲倦地追寻新的机会，沉溺于不断创新的过程；与之同时，还需让社会创新在包容性、倾向于寻求解决方案、重视跨领域合作等原则框架下运行。阿育王基金会创始人比尔·德雷顿鼓励社会企业（家），要开展合作性创业，这既包括企业上下不同层级员工的群体智慧发挥，也要意识到社会企业的服务对象通常也具有宝贵的创造力——企业必须具有同理心，尊重员工和服务对象，搭建适当的框架来使得群体智慧和创造力被激活。
本文发表在“经济参考网”1月30日
㈢ 中国社会企业面临的主要挑战是什么怎样评估一个社会企业是否成功
一、产业链的地位弱 ：产业价值链的地位决定了中国中业企业，特别是民营企业竞争力脆弱。中小企业大多处于产业链的低附加值一端，而且往往是面对的最终消费者，是市场竞争性表现最突出的产业。虽然有各种言论认为企业应该产业升级。但与人们衣食住行紧密相关的行业都做不出效率与规模，那么产业的升级无益是无源之水。正因为整体价值链并没有完全市场化，在上游资源的强势地位，和消费者的市场选择双重压力下，如果遇到通胀时，中小企业是很难完全通过同步涨价来消化压力的，因此，必须另外寻找高效率的管理方式来寻找生存空间。
从人均销售收入来看，大多中小企业处于20万以下，这与同是竞争性的大型企业如美的、格力等人均上百万的销售收入来比，其竞争力是显然不足的，更加不用说石油、电信、钢铁等上游企业。这就必然会在未来的竞争中导致一批没有竞争力的中小企业的退出，甚至破产。
二、人工成本与就业导向 ：在整体产业链弱势的条件下，中小企业还面临着人工成本的上涨的压力。如果按垄断性行业的平均收入来算，那中小企业80%就得倒闭。从现实的收入结构来看，从事实业的企业恰恰是最为不利，而且在垄断、行政、事业单位加薪的压力下，近于市场竞争的压力，其加薪幅度甚至难以跑过CPI。这必然导至人力资源倾向于大型企业和公务单位。上世纪九十年代中小企业的薪资优势已经荡然无存。这也是这两年招工，特别是招从事辛苦工作的普工和业务人员难的重要原因之一。
在这种环境下，人才的缺失也会导致产业的空心化。这两年资本从实业逃向房产或者投资领域。都说明了这些问题。
年轻人已经不再视劳动为必须，自力更生为光荣的事，更加想坐想其成和不劳而获。因为社会提供了不劳而获的就业导向机制。在这种环境下，中小企业效率的低下更加雪下加霜。
三、资本、技术和管理效率低下 ： 无可否认的是，我国中小企业大多处于粗放管理的阶段，多是劳动密集性产业。靠的就是劳动力成本的优势，一旦这种优势丧失，其在资本、技术和管理效率上的劣势就一览无余。
相当多的民营还处于作坊式的阶段，因此，中小企业的淘汰对市场来说，未必是件坏事，但是这个过程必然也是一个痛苦的通过管理效率的提升来求生存发展的过程。正因为中小企业处于一种依靠低劳动力竞争模式的依赖，能否认识到规模和效率对中小企业的重要性，恰恰是未来五年竞争的关键。
四、灵活优势被规模劣势替代 ：十几年前，小企业老板的发红包方式就能把国企的骨干技术力量招聘过去。但这种灵活的机制在现在已经没有太大的吸引力了。规模的劣势导致民企业老板也没有大方的红包可拿了。我国大多数竞争性行业，除了彩电等少数产业，大数还没经历过行业规模淘汰的洗牌过程，这些年中小企业都过得还行，得益于整体GDP、消费和出口的增长。以及新的消费产品的快速发展（如手机、房产、汽车、建材等等）。而当这些需求平稳时，中小企业可能就会进入零和博奕的阶段。这时只有管理能力、战略意识、管理体系等综合因素强的企业才能真正成为胜利者。
㈣ 中国社会创业发展的特点
社会创业是指运用商业规则、通过商业方式持续性解决社会问题的创业形式，兼具社会性和商业性，可以有效融合商业创业、公益慈善和政策救济的优势，在维持自身持续发展的同时实现社会价值。相应地，承担此类职能的企业即为社会企业。
近年来，社会创业在我国消除贫困、解决就业以及改善社会环境等方面取得了一定成效，并有望在新时代为解决社会主要矛盾贡献更多力量。为深入了解中国社会创业最新动态，促进我国社会创业健康发展，上海财经大学中国社会创业研究中心联合相关机构，开展了社会创业专项调查，跟踪中国社会创业的发展现状和存在问题，并提出对策建议。
中国社会企业正在快速成长，超过50%的社会企业是在过去5年内建立。在包容性和可持续发展趋势下，社会创业已经成为解决社会难题的新兴力量。
特征一：中国社会企业家群体以高学历中青年为主，商业背景者居多。
调查显示，我国92.3%的社会企业家都接受过高等教育，其中75%的社会企业家接受过本科及以上教育，21%的社会企业家接受过硕士及以上教育，和商业企业家群体相比，中国社会企业家总体学历较高，在一定程度上说明社会创业活动极具挑战性，需要社会企业家具备充足的知识和能力来应对复杂的社会问题，以及平衡经济和社会目标。
中国社会企业家群体以中青年为主，30岁以下、30~39岁、40~49岁比例分别为25.00%、38.71%和27.82%，50岁及以上的比例为8.47%，这与商业企业家群体年龄分布大致相当。值得注意的是，社会创业者中女性的比重为38.3%，这一比例显着高于商业创业中的女性比例（据第十次私营企业调查，我国女性商业创业者比例为16.3%），说明女性体现出更强的社会价值取向。
㈤ 在市场经济的的条件下企业如何生存与发展
如今已进入全球化竞争时代，竞争激烈的程度是以往任何历史时期所没有的，并且还在不段深化，形势日益严峻。相对于大企业来说，中小企业面临的危机更大。
前世界银行副行长兼首席经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的进程是受国际型公司的利益驱动的，它加剧了世界的不平等。当外国企业进入时，它们经常会毁灭本土的竞争者，打击许多中小企业希望发展民族产业的雄心。
从某种意义上讲，全球化运动的实质是一种“新殖民主义”。
中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。统计数字还表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。无疑，中国经济的未来更大程度上依赖于中小企业的发展。
斯蒂格利茨也指出，失业比浪费造成的危害更严重，它很可能摧毁整个市场经济，而创造新的工作岗位的发动机是中小企业。
那么，中小企业应当如何应对全球化挑战呢？
德国企业的“隐形冠军模式”为我们提供了最好的借鉴。
德国管理学教授赫尔曼·西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一个难题而开始研究德国中小企业：德国的企业在世界500强的排行榜上表现并不算出众，但为什么能够成为世界顶级出口大国、世界经济强国？
10年的研究结果让他大吃一惊，原来德国的出口贸易乃至整体经济的中流砥柱并不是西门子、拜耳、梅塞德斯-奔驰等那些人们耳熟能详的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之类籍籍无名的中小企业。它们高度专注于某一个窄小的行业，却在国际市场上遥遥领先于生产同类产品的任何其它企业，如生产家用滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85％；豪尼公司制造的卷烟机械在世界市场上的占有率达到90％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有60％的全球份额。它们大多不为媒体和公众关注，却是货真价实的冠军企业，因此西蒙命之为“隐形冠军”。
德国有这样的隐形冠军企业1000多家。别以为它们的规模就见不得人，如生产热带鱼饲料的Tetra公司占有全球市场60％的份额，产品虽然渺小，营业额却达60亿美元，在全球100多个国家拥有全资子公司；专门生产工业用缝纫机针的Groz-Beckert公司每年也有7～8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。
当然其中也不乏发展成为世界知名企业的先例。如1972年由霍普跟四个朋友集体背叛IBM创建的SAP公司，多年来潜心开发ERP软件，最后终于成为世界这一专业领域的领头巨擘、世界第三大软件企业，每年全球销售额达到90亿美元，品牌价值在2004年“全球100顶级品牌榜”上列第34位，比西门子还高出五位。
隐形冠军之所以鲜为人知，大多是不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，甚至刻意避免与媒体接触，以免太多的关注有可能增加竞争对手和模仿者，但这也可能造成由于缺少资本市场的支持而限制了公司的迅速成长和发展。
毕竟这些德国企业是经历了多年甚至几代的持续专注，才逐渐成为本行业的主导者。而在今天，这种长期而缓慢的发展策略已不适用，先行者盘根已久，照老把戏再玩下去只能成为笑柄，新时代得有新玩法，那就是定位。
定位是避开直接的竞争，以差异化的角度切入消费者大脑，这时相当于市场上并没有对手，你得抓紧宝贵时机快速成长，抢在有强大的模仿者出现前稳固这一位置，否则就会“为他人作嫁衣裳”。这就要求企业审时度势，在适当的时机开展适当的公共宣传，并吸引发展所需的资源。
实际上，自1995年“隐形冠军之父”西蒙在《哈佛商业评论》发表文章第一次让世界认识了这些成功的中小企业之后，德国也开始注重挖掘隐形冠军企业。如黑森州政府从1999年开始每年举办一届隐形冠军评比，评选出在自身领域保持世界领先地位、但又不为公众所知的企业，以提高它们的知名度，同时帮助它们获得资本市场的重视，为中小型企业成长为世界级大型企业助一臂之力。
因此，当今成为冠军企业的要点并不在隐形、闷声发大财，而是专业化，并进一步聚焦于某一定位，成为细分市场的领先者，从局部快速突破老牌企业的防线，所谓“势不可挡”，这种“势”的驱动力就源自消费者的支持，准确地说，是消费者大脑中的定位。
从另一方面来讲，仅有定位也是不够的，政府和社会各界必须在为中小企业的融资服务上提供更多的支持，以帮助有前途的中小企业摆脱资金瓶颈的束缚，快速通过成长危险期。
目前中国市场上有许多空白的定位领域需要填补、创造，大企业往往由于担心对现有产品线造成冲击，或者看不上总体规模还不够大的细分市场，或因决策缓慢，缺乏创新和灵活快速的锐意进取精神，使中小企业有足够的空间施展拳脚，关键是我们的企业家和营销人应当尽快掌握定位论，那么我们就能高歌猛进、打造众多细分市场的强势品牌，使跨国公司防不胜防、焦头烂额。
但是，要真正颠覆跨国公司主导市场的格局，对我们的最大考验是能否遏制多元化的冲动，保持数十年如一日的专注。不少企业一旦长大或为分散风险就搞多种经营，竞争力随之削弱，命运反倒更令人堪忧。其实，最佳的分散风险的办法是市场多元化。
如德国海因公司生产专供小孩用来吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，这么不起眼的产品，却出口到全球50多个国家，年收入有700万美元。
相形之下，中国企业尤为欠缺的就是全球视野。
正如里斯指出的：“在当今时代，支配人们行为的准则只有森林法则：要么吃掉别人，要么被别人吃掉，此外别无选择。如果你不能把自己的产品和服务输送到天涯海角的各个角落，那么这些偏远角落的公司就要把它们的产品和服务打入你的国家。它们将会凭借强健的体魄、全球斐然的名声和经年积累的经验把你苦心经营的家业一掠而空。”
实际上，目前国内已经有一些“隐形冠军”，如“打火机大王”、“纽扣大王”、“指甲钳大王”等等，但在国际贸易上大多还是OEM制造。然而，设想有一天别人的劳动成本比我们更低，那我们还有订单吗？如果别人比我们更专注，我们的路在哪里？
这绝非杞人忧天，而是实实在在的问题。比如，印度的劳力是世界上最便宜的，并且也具有较高素质。印度也在2004年明确提出建设世界制造中心的目标，对外资实行一系列优惠政策，渴望在软件业上建立卓着声誉之后，在制造业上有所突破。韩国LG电子公司已计划到2007年为止，向印度投资1.5亿美元，使印度成为自己在海外继中国之后的第二大生产基地。这表明印度作为制造业生产基地的吸引力正在逐渐增强。
此外，还有越南等国家，同样不乏成本优势。
显然，我们不能满足于低层次的外贸加工出口，我们需要摆脱单纯靠低成本取胜的套路，尽快确定自己独一无二的生存价值，不仅仅是在产品质量、创新和服务方面精益求精、专心致志，还要消灭家门口意识，以开阔的眼界、宽广的胸襟和勃勃的雄心壮志，亲自到国际市场上搏击风浪，演绎中国营销和中国品牌的魅力。
如何走出国门也对我们的教育界和培训界提出紧迫的课题。中华民族的复兴需要大量的国际化人才，特别是精通外语、熟悉国际商务的职业营销人。
如果有一天，不仅是大企业，而且多数中小企业也都有西装革履、操着流利外语的中国营销人在穿梭繁忙，出没于国际各大机场，那么，中国必将成为一个品牌大国，重显中华文明的荣耀。
附：
西蒙总结的“隐形冠军”的八大特质
1．燃烧的雄心。他们都有非常野心勃勃的目标，就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
2．高度专注。把市场定义得相当窄，一切战略、战术都围绕以此展开。很多企业一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。
3．攥紧客户关系。用全球化营销来弥补客户有限的缺陷，喜欢建立自己的子公司来开拓国际市场，不把客户关系交给第三方。
4．成为卓越者的伙伴。非常贴近客户，尤其是顶级客户。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。
5．创新!创新!创新! 无论产品还是生产流程，都是高度创新的。它们的创新活动是全球导向的，持续不断的。
6．跻身顶级竞技场。在产品质量和服务两方面创造战略竞争优势。总是和最强劲的对手保持紧密联系，它们经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上就是世界级的竞争。最强大的对手能促使你成为世界领袖。
7．保护你的独一无二。很少外包，自己做所有能够做的事，对自己的研发活动守口如瓶，以保护专有技术和核心竞争力。认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
8．强大的企业文化。最具共性和特色的力量就是强势的领导，他们是真正的创业家，有非凡勇气，领导风格是两方面的，在大事情上很讲原则，很有权威，但在细节方面、在平时和员工打成一片。员工非常精干，对企业的认同感和积极性非常强，生产率高，缺勤率很低。招聘新员工非常严格，但一旦招进来的流失率几乎为零。另外，领导者掌舵时间都很长，CEO的任期平均为24年
㈥ 如何发展中国中小企业
1 我国中小企业的特点
中小企业在保证国民经济持续健康发展、推动技术创新和增加就业机会、维护社会稳定等各个方面发挥着越来越重要的积极作用。根据国家发改委中小企业司和国家统计局工业交通统计司联合发布的2006年度全国千家最具成长性中小工业企业信息，2006年度千家最具成长性中小工业企业呈现东部多中西部少、内资企业多外资企业少、行业集中度较高等三大特点。参与调研的这千家企业中近八成落户东部地区，七成以上是内资企业，六成以上相对集中在通用设备制造业等七个行业：①通用设备制造业；②化学原料及化学制品制造业；③非金属矿物制品业；④电气机械及器材制造业；⑤交通运输设备制造业；⑥通信设备、计算机及其它电子设备制造业；⑦金属制品业。
2 中小企业的优劣势分析
2.1 中小企业的优势(Strengths)分析
尽管中小企业资本少、筹资能力弱、经营规模小，在人力、物力、财力等各方面都不如大型企业，但它也具有优势，比如经营机动灵活、组织机构简单、企业勇于创新等等。
(1)机动灵活，善于应变。
相对大企业而言，中小企业经营机动灵活。这是由于其规模不大，职能部门较少，管理跨度较小，因而协调相对简单，在企业做出并传达决策时相对较快，这使得中小企业在生产经营上就具有很大的弹性，能够凭借其在技术、资源方面的特有优势，根据市场的变化及时调整经营内容，迅速转型以满足市场特定需求。而且，由于中小企业所需的资金额和技术力量较低，投入产出规模小，见效快，加之可以选择的经营项目较多，因此进入市场比较容易，经营手段灵活多变，适应性强。
(2)组织机构简单，工作效率较高。
相对大企业而言，中小企业的组织结构简单，一般呈扁平形式。这种组织结构有利于内部员工的分工和协作,从而可以降低企业内部的激励和约束成本。而且由于其相对松散的组织结构，在生产管理和人员安排问题等方面，比起那些大企业来说要相对灵活，有利于工作效率的提高。
(3)勇于创新，不断进取。
创新是企业的生命力所在。中小企业因其独立性、灵活性、开放性和较强的利益约束更能激发人们的开拓精神和个人创造性。在资金充裕的条件下，更具有技术创新的能力。一些20世纪的重大技术创新成果，如个人电脑、光扫描仪、录音机、速冻食品、DNA指纹技术、拉链等都是中小企业完成的。我国自改革开放以来，65%的专利是由中小企业发明的，75%以上的技术创新由中小企业完成，80%以上的新产品由中小企业开发。可见中小企业是技术创新的重要源泉。
2.2 中小企业的劣势（Weakness）分析
尽管中小企业有其自身的优势，但在其发展过程中也存在诸多问题，制约其发展。
(1)相关法律系统不完善。虽然我国政府在完善中小企业法律环境方面采取了很多的措施，但仍然还不是很完善，缺乏系统性的法律体系。这使得中小企业的许多权益得不到应有的保障，在很大程度上制约了中小企业的发展进程。此外，产权保护不到位，也严重影响了中小企业的经营环境。一项调查表明，对于私有财产可能被侵害的原因，50%的企业主认为在于法律保障不完备。某些政府部门有从事商业活动的倾向，混淆了政府行政职能和商业利益之间的界限。产权不清晰，法律地位不明确制约着中小企业的发展。
(2)企业融资相对困难。据有关部门调查发现，融资困难以成为制约我国中小企业的第一大障碍。主要体现在两方面：①融资方式比较单一，缺乏直接的市场融资渠道，中小企业很少能够采用发行债券的融资方式募集资金,能够发行股票上市融资的企业也为数不多。据统计，我国中小企业融资总量中主要依靠商业银行贷款和民间借贷的融资方式占到了50%以上，而且由于中小企业规模偏小，发展前景不明朗，本身的资信水平不高，加之与银行等金融机构的信息不对称，提高了金融机构在向中小企业提供信贷时的交易成本与风险，使得中小企业向银行贷款困难；②借贷期限较短且数目普遍不大，主要是用来解决临时性的流动资金，很少用于项目的开发和扩大再生产等方面。
(3)人力资源相对匮乏。企业的发展需要整个团队的努力，需要大批优秀的人才。西奥多·舒尔茨曾说过：“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要”。人才已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。但由于中小企业自身的一些特点，比如规模小、缺乏稳定性等，导致人才流失情况严重。再者，许多中小企业或因不重视人才，或因对人才认识错误，而不能根据企业的发展需求选择合适的人才，导致人才流失、人才浪费，不能人尽其才的发挥出最优的经济效果。企业由于缺少人才，就很难创造出自己的特色，也就很难从激烈的竞争中脱颖而出。
3
促进我国中小企业发展的对策
中小企业为创造多种经济成份共同发展的大好局面作出了巨大贡献，但在其发展过程中也出现了一些问题。针对我国中小企业的优势和劣势，需要政府和企业之间相互合作，立足优势，改正问题，以促进中小企业的发展。
(1)完善现有法律条款,规范中小企业的发展环境。政府要在体制方面给中小企业营造一个宽松的环境同时，建立一个科学的、系统的法律体系以保障中小企业的权利与义务，使有法可依，有法可行。尤其是制定产权方面的条款,包括知识产权、权力机构定位立法，切实保护中小企业的合法权利和利益。
(2)提供金融支持。融资困难是中小企业发展的瓶颈问题，所以政府应该为中小企业创造环境,开辟多种融资渠道,帮助中小企业获得启动资金。政府可以通过发展完善中小金融机构、创新金融产品，解决中小企业资金缺乏问题。同时，政府还可以为中小企业建立规范完整的信用体系，提高信用水平来增加企业贷款的可能性，以帮助中小企业的发展。此外，企业自身也要树立良好的企业形象，增强企业的信用水平，并寻求多种融资渠道，如果有可能，国际直接投资不失为一种好方法。企业可以利用国际上发达的资本市场、多样化的融资渠道和灵活便利的融资方式获取资金以谋求进一步的发展。
(3)中小企业应该努力提高自己的管理水平，树立正确的人才战略思想。企业要建立科学的用人制度，树立正确的人才观念，确立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策，不断发掘人才，建立适合自己企业的人才成长阶梯，并根据企业发展的需要选择合适自己的人才，与员工形成一种相互信任的机制，真正做到任人唯贤，人尽其才。企业还要鼓励创新精神、树立环保意识、建立良好的劳资关系
㈦ 新时代下企业如何推动中国经济发展
优化组织结构，培养人才，诚信经营，制定好的经营方案，积极开拓市场，扩大生产，增加就业。
㈧ 社会企业是什么
社会企业其经营活动不是以挣钱为目的，企业是把解决或缓解某个社会问题作为企业首要目标和愿景的商业组织，而且是能够运用合理的商业模式来获得本社会企业大部分或全部的运营经费，甚至有所盈利的商业组织。
社会企业与市场经济企业的最大区别是它不以追求投资者利润最大化为主要目的。在社会企业中工作的人员取得工资和奖金，但不对所得进行分红，社会企业的经济收益主要用于支持社会企业的持续发展和其它社会福利、社会慈善事业。
㈨ 中国民营企业如何更好地寻求发展
如果是家族企业，可参考以文章。 如果不是家族企业，应培育组织的核心竞争力
家族式企业的三大弊端及发展途径
综述
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一:组织机制障碍
随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二:人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”
弊端之三:不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
家族企业可持续发展的路径选择
关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:
1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。
2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。
3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为着名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。