中国制造型企业如何做品控

1. 如何做好品控工作

和一些做品控的朋友一起聊天，每每谈及工作，很多人的感慨就是一个字——累。当然，这个累并非劳动强度大体力难支撑，而是心力憔悴，令难行禁难止。品控在一些企业成为 方法之一：职责范围清晰 身为品控，要先把自己的定义职责搞清楚，明白自己能行驶的权利。品控对于食品企业的意义毋须多言。即使一个规模很小的作坊没有专门的岗位设置也有人履行着这样的职责。因为当局者迷旁观者清，生产者的一些错误习惯和做法需要站在另一个角度的人去发现、指出和纠偏。此外，一些生产岗位对操作人员的素质要求较低，对一些理论无需理解，执行即可。诸多原因决定了一个食品企业离不开品控这个角色。 一个好的品控，除了有一定的理论基础，对工艺熟知对设备了解，工作方法也十分重要。一张罚单既可能教育一群人也可能激怒一片人。品控的工作是为产品质量保驾护航而不是开罚单的，更不是跟生产过不去的。 事不关己，积极参与。这不是纠偏，这是生产管理有缺陷。生产管理的事我不参与，要资料要方法我积极提供。我是宪兵纠察，不是你部队的排长连长。 方法之二：认清敌我形势，战术得当。 品控的战场是别人的地盘。不要以为自己有尚方宝剑就可以驰骋全厂。我们要的是“合格产品”——产品是主体，合格只是修饰产品的。所以，以智取胜，以巧取胜很重要。1、善于培养“心腹” 关键岗位关键人培养过来当“心腹”。工作上多指导一点，理论上多介绍一点，虽不一定都是份内事，但建立工作感情还是很有必要的。虽然对所有人都是：能口头警告的不开整改通知书，能不罚款尽量不罚款。对这些“心腹”应该还要多倾斜一点，多花点心思帮他们把错误（或者失误）造成的产品损失降到最低。有了“心腹”的帮助，工作也会轻松很多，你不在的时候他们会不自觉地替你把关，协助你教育别人。管理中万一矛盾激化的时候，他们一句话可能得以化解。2、出手要快 人人都知道品控的最高境界是兵不血刃。要想达到这个境界就需要品控有威信，否则平时的劝告就没人听只有靠最下策——罚单了。不要把“罚款”挂在嘴上恐吓人，可以观察可以了解，一旦决定不要多纠缠。3、打蛇七寸，擒贼擒王 说一千道一万，品控的管理是解决问题的。一个人出轨了要把他揪回来，这就是打蛇七寸。万一没打准，那苦心经营的品控威信顿时损失不少，切记！大家都走错了，你不可能一个个揪，把车头拎一拎或者提醒一下就可以了，因为车头能看得更高更远，这就是所谓擒贼擒王。4、防微杜渐避免积重难返 这其中既包括产品在加工过程中又包括人员的行为。从原料开始，从前端延伸品控，解决小问题，避免大损失。对于人的行为管理也是如此，小随意可能演变成大违规，一个人可能带坏一群人，早警告能避免开罚单。5、借力发力，四两拨千斤 常言道：“好的产品质量需要全过程的控制”，作为一个品控更不要忘记：“好的产品质量是生产出来的”。要保证产品质量，单凭品控是不可能也没必要，需要采购、生产、质量、技术和设备保障以及仓储和销售，全公司上下的共同努力。这里所说的借力不是广义的借助大家力量，而是品控的一种工作技巧。 巧妙借助企业内部各部门之间的关系。品控不可能时时刻刻监控这生产线的每一个环节。即使在场也不是我们自己动手。别的部门也需要互相监督工作，对品控工作也是有帮助的。 此外，参加各种生产班前（后）会、协调会如果有发言机会也是借力发力的机会。6、执法尺度的松紧。 对于这个问题，看法各不相同。我个人认为，一碗水端平固然很好，但要做到很难。工艺要求在变；操作人员在变；疲劳程度在变；注意力在变；环境在变；思想在变。总之，变数太多。品控不能用不变应万变，品控在行使职权的时候应该考虑两个方面：生产顺畅和产品质量保证在一定范围内。同时要牢记：处罚是手段，教育是目的。 多提醒：关键控制点和容易出问题的位置要多露脸。 早控制：无论是产品还是不规范行为，发现苗头尽早提醒。 看动机：确系过失，适当从松。 看态度：积极悔改和屡教不改要区别对待。 严打：必要的时候，准备充分，严厉打击一个，教育一片。7、品控人员的心理调整 品控人员在工作中承受着多方压力，既怕没有尽责出现质量事故又怕影响产量和成本，自身保持良好的心理状态非常重要。心理调整的主要方法有：在工作中不断学习，不断积累。首先要提高对品控工作的认识，端正动机，提高职业道德水平，严于律己，事事从企业整体考虑，才能达到“无私则无畏”的境界。接着要培养良好的心境，要注重个人修养，丢掉患得患失的思想包袱，遇事心平气，多跑现场多了解案例尽快积累经验；多参加集体活动，以培养热情开朗的性格。最后要学习理论，注重实践，熟悉各种规章、生产工艺和设备性能，减少不必要的争执，也缓解了压力。8、向左？向右？ 品控的目的是保证产品质量，工作内容是检查、指导别人的操作，对错误的行为提出批评并予以纠正，对严重的错误为了教育本人告诫他人可以进行处罚。简单地说，品控没有生产操作的工作职责，但如果遇到某些情况，是不是该小试身手呢？我的观点是：言语加行动，既能提醒他人，又能减少矛盾。顺水推舟的事，一定要做；被请帮忙的时候，尽力去做；陷入其中的活，不能成为习惯。 品控是一门艺术，不仅要技术还需要技巧；不仅与物打交道还有与人沟通。品控承受着来自各方面的压力，但压力并非都是坏事，在千辛万苦的品控工作中，只要你用心，定能学会很多！希望大家在做好工作的时候，好一点效果，多一份轻松！

2. 如何管理好企业的产品质量

关于企业如何抓好产品的质量管理，谈的人够多了，但是，不少听起来头头是道的理论运用到实际当中，收到的效果却不佳，甚至很不理想。笔者前段由于工作需要，与公司质量管理部的负责人进行了一番深谈，此君是公司从一家跨国公司的质量管理部门挖过来的，从事产品质量管理工作逾十年，曾经工作卓有成绩，积累了丰富的质量管理工作经验，听君一席话，胜读十卷书，笔者于是萌生了写这篇文章的动机。 很多企业抓质量工作，为什么总抓不出成效？原因其实很简单：治标不治本。现实中，我们都知道抓产品质量的重要性，一些企业也确实下了较大的力气来抓，但是，十有八九的做法是治标不治本。比如有的企业强调“以罚代管”，即在产品质量出了问题后，对有关部门的责任人进行处罚，希望通过杀一儆百，发挥威慑作用，避免以后再出事故。有的企业片面地认为，抓产品的质量只是制造部门的事情，产品出了质量事故，追究责任只能追究制造部门的人员。事实证明，这样做是偏颇的，无法从根本上解决问题。
抓产品的质量工作，必须从根本上抓起，治标更要治本：
一、建立一把手质量负责制
质量问题，说到底是一个关乎企业生死的战略问题。一家企业要长久生存下去，产品的质量可靠、有保证，是最基本的前提。西门子冰箱1997年进入中国，曾经很长一段时间乏人问津，严重亏损，但是，凭借产品出色的质量，逐渐被中国消费者接受。今天，在中国，西门子冰箱几乎是最贵的，并且代表最高端，其在一级市场的销量已经稳居行业前列，这也使其成为了中国目前盈利能力最强的冰箱产品。因此，作为企业的一把手、尤其是产品公司的一把手，站到企业长远发展的角度，必须要有强烈的质量意识。这个意识，不是只停留在口头上，而是要采取实实在在的行动。
很多企业很奇怪，天天喊抓质量工作，但是，一旦碰到产品的质量与降成本冲突，或者与交货限期冲突，却总采取牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果，当然是使公司的质量工作成了摆设，结果不了了之。也无形之中告诉员工，质量工作是围绕利润转的，为了有利可图，产品可以偷工减料，可以马虎作业，质量工作是可有可无的。
企业的一把手必须坚持“质量第一”的原则，并通过言传身教让全体员工都要有全面质量管理意识。因为企业管理干部对待一项工作的态度，通常取决一把手对它的态度；同理，普通员工的态度，则取决于自己的领导对它的态度。如果企业的一把手对待质量工作只是口热心不热，动口不动手，那么，公司的员工就会心知肚明，敷衍塞责。所以，一个企业要抓好质量工作，必须把质量意识锲入到一把手以及整个经营班子的骨子里。产品出了质量问题，首先要处罚高层，从上往下追究责任，这样才可能将质量工作落到实处。
二、制定严格的质量管理标准
产品质量没有抓不好的，关键是看企业舍得花多大力气、进行多大的投入。从经营的角度考虑，企业不可能不计成本来强调产品的质量，这就有一个度的问题，即坚持什么标准的问题。
企业对质量管理的标准，应该宜高不宜低，宜严不宜松，即企业的质量标准，应该高于国家、行业所规定的标准。因为企业的质量工作的开展，在标准定下来之后，必须经历多个层级传递，首先是高层，然后是质量主管部门，然后是采购、研发、制造等部门，再往下是生产车间、班组、生产线上的工人，按照传递效能递减的规律，如果最初的标准不高，在经历层层递减之后，最终达到的可能是一个很低的标准，而各种低标准重叠到一起，就会酿成质量事故。
目前，大多数先进企业都采用了ISO9000质量管理体系，包括管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析与改进四大部分，它是以质量管理八大原则为基础建立起来的科学体系，在全球应用。ISO9000质量管理体系实际上是一种质量管理规范，具体落实，各个企业还需要根据自身的情况制定相应措施。要从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的质量管理标准，落实质量管理责任制。同时，要明确谁应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准，以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任，将质量管理的理念贯彻到生产的各个环节。不仅要规定“怎么做”，而且要具体指出“谁来做”，做不好，要承担什么样的后果。

三、加强质量管理的过程控制
很多企业平时不重视质量管理过程中的控制，比如对员工进行质量知识的培训、原材料采购的把关、技术研发的把关、制造现场管理的把关，而是热衷于以罚代管，在出现质量事故后对有关责任进行“秋后算账”，这样做实际上得不偿失。市场研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%～95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%～85%。企业抓质量工作，首先应该抓好制造过程的每一个环节，尤其是要防患于未然。如果等到产品质量出了问题再去采取补救措施，不仅要付出额外的成本，还会严重损害企业的形象，吓跑潜在的市场和消费者。
加强质量管理的过程控制，不单是在产品的制造过程加强质量控制，而是要将此伸延到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、售后服务等环节进行控制。实践表明，产品质量事故的酿成，由制造环节造成的只占很小的比例，主要是由于技术研发不过关、原材料不合格造成的。加强技术研发的把关、原材料采购的把关，是加强质量管理控制的关键环节。
企业采用一项新技术，必须小心翼翼地对产品质量进行药物研发上的“临床实验”。拿家电来讲，电磁兼容、声学指标的测试，高温、高湿、冷冻、跌落等环境可靠性试验绝对不能少。一个产品正式推向市场前，最初的试产和内部员工试用，然后是小批量跟踪试销以及随后较大规模区域市场投放，这几个步骤是不能任意删减的，这个刻板的“教条”，是杜绝产品出现质量事故的铁的原则。
一个具有远大理想与目标的企业，要有专门的质量工程师帮助上游供应商进行培训、诊断、改进革新，供应商的进步有助于原材料品质的提高。在采购环节中，必须坚持“质量第一、价格第二”的原则，遵从“99=0”、“1=100”的采购哲学观。就是说：如果一件产品有100个零部件，只要有一个不合格，这件产品就是完全失败的产品。而在保证零部件质量上增加一元的投入则可能从减少服务费用、增加品牌价值上相对收益100元。
四、强化质量管理的执行力
质量管理工作牵涉的面广，要使其落到实处，除了要领导重视、严格标准、严厉处罚以外，还需要全体干部员工自觉维护执行。从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，企业就不可能有好的执行力，就不是好的团队。自然，依靠这样的团队去抓质量工作，效果也就无从谈起。
“人品决定产品”。劳动力素质、劳动者的态度其实都在影响着产品质量。因此，强化质量管理的执行力，首先要提高质量管理人员的素质。选择质量管理人员，要挑选那些富有责任心同时又有创新意识和灵活性的管理者，而选择质量检验人员，最好选择那些性格比较正直、严谨甚至是“苛刻”的员工，并且给予较高的待遇、能发挥才能和作用的工作环境。
此外，还要倡导质量监督之风。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够，而是缺乏监督。

3. 如何建立品控体系，应包括哪些内容和文件

一、量力而行
审核认证对于任何企业来说都不是想当然的，必须具有一定的管理和经济实力为基础。有的企业为了拿到认证证书而参与贯标认证，到头来功亏一篑，不但没有拿到证书，反而造成人力与物力的损失；也有的企业以拿到证书为目的，通过了认证，但并没有规范管理，从而大大增加了企业内耗，使领导和广大员工对质量体系产生抵触情绪，证书也就形成了一张废纸。
二、 领导作用
中、小企业的领导对质量和贯标工作的观念、态度直接左右贯标工作的进程，可以说领导的重视是一个企业质量体系创建、保持并规范运行的基石和后盾。经验证明很多企业审核认证半途而废或认证后质量管理滑坡都是与领导的不够重视分不开的。贯标工作伊始，公司的最高管理者十分重视，把贯标工作作为全年工作计划的头等大事，投入了相当的时间和精力，对质量体系文件加深理解，以身作则，同时也制订了严格的奖惩制度，在整个企业内营造了积极的贯标氛围。这也是企业能一次性通过认证注册的重要原因。取得证书后，很多企业最高管理者往往对贯标工作的关注日趋减弱，主要源于贯标初期的重视是对拿到证书的认识，而非对建立质量体系的重要性的认识。公司"管理者推动方式"与"收益者"（主要是顾客）双重推动的模式是通过认证后最高管理者重视贯标工作的一个明显标志。最高管理者在认证后制订了贯标工作的长远规划，确定持续改进的目标、基本方向与途径，在整个企业内倡导改进的做法，培养持续改进的意识和价值观，防止认证后各级管理人员产生刀枪入库、马放南山的错误思想。
三、 全员意识
有了管理层的重视只是贯标工作的基础，必须依靠全体员工的参与和支持，如果质量体系只有领导的重视，没有基层人员的认真执行，那么质量体系将形同虚设。如何提高全体员工的主动性、积极性、创造性、合作性是体系是否有效运行的关键。贯标伊始，公司领导全面负责，把握大局，正确引导，为认证工作掌舵领航，公司各部门及各级人员一丝不苟，团结一致，努力做好各项工作，尤其在不合格项控制和纠正预防措施控制上，一改过去沿袭几年的老思想，老方法，老传统，采用符合ISO 9001质量标准要求的管理程序，使运作程序规范、合理、可操作，为认证付出了辛勤汗水。
四、 重在贯彻落实
很多通过认证的企业都会有同样的感触 -----文件好编执行难。一开始就重视程序文件的可操作性，对程序文件可操作性进行了两次修订，并且在编制质量手册和程序文件的时候，上上下下进行反复的论证和修改，方方面面进行有效的沟通。在制订目标时，公司管理层经过多次研究，征求多方面建议，使质量方针简洁、易记；质量目标尽可能量化，使其具有可操作性，为日后质量体系的贯彻落实打下坚实的基础，同时在保证质量手册和程序文件在符合标准前提下，突出实用性，尽量达到执行起来顺畅，没有被套住、别扭的感觉；对可执行性文件（企业内控标准、工艺技术操作规程、管理制度和计划、国家标准和行业标准等外来文件）进行了较为客观的界定，对企业内控标准和工艺操作规程进行了重新修订，删除繁琐的条款，并将成熟的操作经验以简明的叙述融入其中，使其操作时易于执行，对质量记录尽量采用表格的方式，在设计表格时，突出重点，做到不漏项，无多余项，保证了在记录过程中便于操作。以上几个方面保证了质量体系在贯彻落实中的简捷、易行。带动了执行人员的积极性，没有把记录填写和执行质量体系做为一项包袱来看待。
在质量体系培训的基础上加大管理力度，要求公司的各级人员严格按ISO 9001质量管理标准执行，对有令不行或违反操作规程的给予惩罚，从另一方面保证了质量体系和各项规章制度的贯彻落实。
五、认证后对企业的促进作用
1．分工明确
通过认证对企业的促进作用最明显的一个特征，不但解决了各岗位的职、责、 权，而且构成了相互关联的网络，为"追求完美，为用户提供期望的工程和服务"构 建了质量保证机制，任何工作和责任及相互关系皆用文件形式确定下来，其标准化程 度是过去从未达到过的，改变了以前好事有人争，错事互相推诿；质量保证变成了有 章可循、有法可依，真正体现了理论与实际的统一，规范与操作的一致。产品（包括 产品和服务）质量能够起到有效的追溯，一件不合格品（产品、材料、服务）很容易 追溯到责任人，查明不合格的原因。
2．拓宽市场，增强市场竞争力
增强企业的整体实力，（包括产品质量、服务质量、管理体系、公司信誉及资源配 置）才能够提高企业的知名度，创立品牌战略。ISO 9001正是在积累和总结世界发达 国家先进管理经验的基础上，由国际TC技术委员会制定的统一国际标准。它有利于提 高企业的管理水平和产品（产品和服务）质量，能够向顾客和第三方提供足够的保证 和信任，公司的管理水平、产品质量、服务意识和专业技能等 综合实力明显加强。在竞争日趋激烈的今天，能拓宽市场，增强了 市场竞争力。
六、企业通过认证后应注意的问题
通过认证只证明企业的质量体系符合ISO 9001 国际质量标准，而保证质量体系是否能够持续有效的运行才是企业认证的根本。如何保证企业的质量体系持续有效的运行呢？下面就从三个方面予以简述：
1．持续有效的开展质量体系审核
企业通过质量体系认证只能表明这个企业的质量体系符合和满足GB/T19000- ISO9000族标准中某一质量保证模式的基本要求。实践证明，即使企业通过了质量体 系认证，质量体系在实际运行中，总是还会出现这样那样的问题。如果没有一个不断 发现问题、解决问题并不断改善和不断改进的机制，就会出现各种影响质量体系运行 的问题，逐渐使质量体系运行困难，就会出现企业管理滑坡。最终导致质量体系名存 实亡。因此，为防止认证后出现管理滑坡，公司明确了内部质量审核和管理评审等文 件化体系。持续有效地开展质量审核，对质量体系运行做出正确诊断，对发现的不合 格或潜在的不合格，实施纠正/预防措施，使质量体系步入良性循环,完善不断改进的 机制。持续有效的开展内审，领导重视是关键，全员参与是基础，内审员是机制改进 的保障。如何开展审核，不断地发现问题和监督落实纠正措施使其有效。
1） 设置专职内审员，赋予内审员相当的权限，并充分肯定内审员的工作成果，激励内审员工作的积极性和主动性。
2） 管理者代表亲自过问质量审核工作，审批质量审核计划、协调审核中遇到的重大问题，督促纠正措施的落实，强调审核的重要性和实效性。
3) 反对"报告满天飞，不能实际解决问题"的作法，内审员要主动处理问题，日常事务要自己解决，不能任何问题都向领导汇报。对于自身无法解决的问题必须由领导解决时方向其及时汇报。对于潜在的问题要有敏锐的预见性，将引发不良后果的原因、过程、解决方案等及时向领导层报告，以便决策。只有这样，内审员的重要性和作用才能体现。
4）反对"能力"不强或管理知识困乏的人担任领导职务，对人的管理及能力的评价不要以做了多少事，而应是做成了多少事为评价原则。以免使下属员工产生抵触心理。
在质量体系检查的方法上采取"三结合"，定期审核与日常监督审核相结合、专 题审核与专业审核相结合、要素审核与部门审核相结合。上述方法的结合使质量体系 检查的内容和范围更全面更有代表性，真正能够做到审核横到边、纵到底。
质量问题不能够在措施上得到落实，久而久之评审就会走过场，贯标成果就难以巩固，企业管理就会滑坡，内审员的业务能力也得不到提高，自我完善、自我改进的 机制也会消弱。我们采取的较为有效的措施是：
1） 审核的结果与公司经济责任挂钩，奖惩兑现。我们把质量体系审核（日常监督审核、专题审核、管理评审等）、产品质量审核、过程质量审核分别纳入考核，占一定的考核分。对不合格或纠正措施的实施整改情况，由公司品管部负责跟踪到底，问题得不到落实、得不到改良决不罢手，并向管理者代表直接汇报问题的整改情况。
2) 将审核出的问题进行量化分解，对重复出现的不合格项进行重点跟踪闭合，对责任人进行处罚和教育。
3） 注意内审员业务能力的培训和考核。要求内审员注重自身业务能力的培养。如果一名内审员对专业知识不刻苦钻研，不及时掌握内审的好方法，不了解质量管理的新要求，就不可能很好的完成审核任务。为此，派出内审员参观培训或聘请专家来公司讲学指导。同时，公司组织内审员一起交流经验互相学习。为了掌握内审员的业务能力，企业组织对内审员的业务能力进行跟踪考核。
2．注重内部沟通
质量体系运行过程中，对公司各部门、员工之间存在的质量问题，由公司组织召 开碰头会、专题会及质量分析会进行讨论解决，消除了部门壁垒和责任推诿，使质量 体系的自我改进机制不断得到加强。
3．管理新思路、新科学
取得ISO 9001审核认证只是常宏公司提高管理水平迈出的第一步。 将"卓越领导、顾客导向、不断改进及全员参与"的全面优质管理理念贯穿在ISO 9001 质量体系运行的各个过程中，使公司的质量体系融进了新思想、新文化、使质量体系 更具企业自己的特色，运行更具灵活性和可操作性。

4. 制造企业如何搞好质量管理

首先，需要明确，质量管理绝不是一个人或者某个独立的部门就能做好。因此，“质量管理”需要全员参与，自上而下的贯彻“质量管理”思想，自下而上的坚持实施。即：上层领导大力支持，车间生产和质量部门都相互合作交流信息，操作员“不嫌麻烦”，真实采集数据。

另外，借助有效的质量管理工具。现在市场上代理、国内自主开发的质量管理工具层出不穷，如何挑选一款合适靠谱的工具/系统？既然我们选择一款工具/系统，自然要从其投入回报来考虑。其次，工具/系统是否真正能满足您的需求。当然，对于提出要求的人要对质量管理、六西格玛、精益管理或者统计具备一定的了解。现在大多制造企业在系统选型时，依旧停留在“交钥匙”的思想。不仅仅希望找到工具，更希望供应商能告诉自己怎么做质量管理，觉得有专家培训、提出整体的质量改进方案、甚至代替质量部门来找出关键控制点就是好的。但是这样真的切合现场实际吗？再次，当工具供应商对于您的所有要求都表示满足的时候，您应该在心里打个问号。再次，我建议选择国外的知名品牌，有第三方国际权威认证的供应商（InfinityQS）。这样，您才能保证在使用工具或者系统后期的服务。

最后，质量管理不是一蹴而就，需要长期不断的努力，再加上人员的变更，容易造成信息断层。因此，操作人员的操作培训、工程师的技能增强也很重要，这样才能不断满足市场及环境的变化和需求。

5. 如何有效的进行质量控制

从一个工厂全场管理角度，可从以下四点来达成有效的质量控制：

第一、设立质量管理制度保障机构

该机构在一般公司被叫做“品管部”，它直接对工厂最高领导层负责，下设QA、QC、IQC3个分部。QA即品质保证（QualityAssurance）分部，它全权负责产品出厂前的质量管理工作，包括检验和审核生产制造、安装调试、检验检测等工作，拟定并发布质量标准和检验手段，通报产品质量状况，处理质量问题等。QC即质量检验（QualityCheck）分部，负责对产品进行事后检验并将结果上报QA部。IQC即进料质量控制（ImportationQualityControl）分部，它负责对所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制，无论新老客户的产品，都必须经过严格检验，合格后加盖Pass章，方可入库，不合格的则毫不犹豫地退回。而且，这些材料由库房进入车间时也要进行必要的进料质量控制，发现不良品一律退回库房，再退给供货商，如此层层进行进料质量控制，自然而然地提高了产品优质率。

第二、建立全面的厂内厂际质量管理制度保证体系

以福日公司为例。为了使“零缺陷”的质量管理贯穿于产品生产全过程，公司建立了包括质量组织体系、质量指标保证体系、质量检验保证体系和生产过程质量保证体系等四大保证体系，并建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”，同时福日公司还选择了能反映从部品进厂——生产制造——用户使用全过程的8项指标，并将这些指标逐层分解、分级管理，为质量管理制度提供了有力保障。在内部建立质量保证体系的基础上，福日公司还跟为“福日”牌电视机提供配套部件的厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协议”，组成了合资、代管、合作、协作等多形式、多层次的经济联合体，各成员厂遵守共同的章程，包括厂际质量保证体系管理、外移协作部件生产线验收、部门投资入股企业管理、厂际信息管理等一整套管理办法和具体措施。这一体系有效地保障了进料的质量。

第三、建立全面质量管理制度激励机制

外资公司在华企业质量管理的关键要素是人，这就要求在实施过程中必须十分注意发挥每个员工的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理，公司在质量管理制度thldl.org.cn过程中很注意这一点。一方面，在公司内部推行民主管理，积极采用员工的合理建议，制定“零缺陷”活动计划，组织研讨班，增强员工的民主参与意识和质量观念；另一方面，公司把全体员工的工资与质量挂钩，推行质量工资制，即从每个人的工资中提取一定数额作为质量工资，并按每个人的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的分配。

第四、制定标准工作时间，以均衡生产质量管理制度促优质高产

为了保持流水线生产的均衡性，使各个工序质量处于受控状态，企业应在科学分析的基础上规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数。并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。

6. 生产制造型企业如何做好产品质量保证

1、建立质量管理体系（ISO9001、TS16949）。目的：将质量意识灌输至整个企业（上至总经理、董事长下至清洁工、门卫）；并且建全所需的规章制度，为生产高品质的产品创造一个好的产生条件；
2、根据质量体系建立各种文件，对原材料供应、委外加工、过程控制、采购、不良品管理、生产安全、设备、量具等等一切关系到产品质量的生产过程和辅助过程加以控制，使整个生产在可控范围内（人、机、料、环、法、测）。

总之，对于制造型企业，记住一点：产品是制造出来的，不是检验出来的。只有使整个产品的制造过程处于受控状态，你才能是产品质量处于受控状态，也才能做好产品质量保证。而要使整个产品的制造过程处于受控状态，除了控制好产品的直接生产过程外，还需要控制好辅助过程（包括原材料、刀具、外协加工、设备完好状态等等），因为辅助过程会影响你的直接生产过程，导致过程失效，脱离受控状态。

7. 生产车间品质如何管控

1、原材料的控制：

对购进的原材料，要制定相关的规定，检验结果可分为合格产品、可用产品（生产出的产品是要降等级的），不合格产品。并做好标识，分类放置，以确保正确的使用。当然合格的标识要企业内部自己定制。

2、设备及特殊性工具的控制和维护：

比如设备及设备工具、特殊性计量器具做出定期检查及精度校准的规定及正确的使用方法（每个企业有每个企业的规定）。

3、生产过程中的控制：

首先要做好人才的培养，光有好的人才不行，如何设备不给力，也生产不出好的产品来。对人才除了要是技术性要强求外，还要有特别强的责任心。设备一定要维护及时，能满足产品质量的要求。要指定设备维修及保养管理制度及维修保养记录台账

4、质量文件的控制：

制定每道工序的工艺要求及质量规定，并及时填写工艺控制记录。

(7)中国制造型企业如何做品控扩展阅读：

品质管理（Quality Control）以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意而达到长期成功的管理途径。

企业只有得到买方的同意，才能获得一定的利益。为此不能欠缺，必不可少的生产、销售的技术，确保产品质量的技术等，正确经济的制造出满足顾客产品质量要求的管理体系。

所以如前所述，追求所有工作的效率提高和具有改进效果的工作方法，因此解决工作中发生的各种各样问题，常常探索更有效的新方法是必要的。这样的活动称为品质管理.并且将"关于制造的品质管理"作为重点叙述。事务工作如前所述也有很多共同点。

8. 生产企业如何做好品质管理

1、建立完善的品质控制系统

形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务的品质。比如ISO90012000质量管理体系就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。

2、全员参与，落到实处

事实上，在一个公司里，质量问题和所有人密切相关，品管部门的工作是和所有部门的人一起来预防和监督。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。

管理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，认真做好自检和互检，及时发现问题，将发现的质量问题及时通知下一岗位，做到人人把好质量关，对产品质量要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。

生产部管理人员则应认真培养一线工人的质量意识，而不是空洞的说“人人必须重视质量，有质量意识”，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱<看得见>的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。人是生产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素，所以员工从思想上必须有所认识，意识到质量的重要性。

3、管制质量，重在预防

预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力。

4、品质文化建设

品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。

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9. 生产中怎么控制品质

品质控制基础知识2009-11-07 一.品质控制的演变
1.操作者控制阶段:产品质量的优劣由操作者一个人负责控制.
2.班组长控制阶段:由班组长负责整个班组的产品质量控制.
3.检验员控制阶段:设置专职品质检验员,专门负责产品质量控制.
4.统计控制阶段:采用统计方法控制产品质量,是品质控制技术的重大突破,开创了品质控制的全新局面.
5.全面质量管理(TQC):全过程的品质控制.
6.全员品质管理(CWQC):全员品管,全员参与.
二.品质检验方法
1、全数检验:将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法. 适用于以下情形:
①批量较小,检验简单且费用较低;
②产品必须是合格;
③产品中如有少量的不合格,可能导致该产品产生致命性影响.
2、抽样检验:从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验,并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动,是一种典型的统计推断工作.
①适用于以下情形:a. 对产品性能检验需进行破坏性试验;
b. 批量太大,无法进行全数检验;
c. 需较长的检验时间和较高的检验费用;
d. 允许有一定程度的不良品存在.
②抽样检验中的有关术语:
a.检验批:同样产品集中在一起作为抽验对象;一般来说,一个生产批即为一个检验批.可以将一个生产批分成若干检验批,但一个检验批不能包含多个生产批,也不能随意组合检验批.
b.批量:批中所含单位数量;
c.抽样数:从批中抽取的产品数量;
d.不合格判定数(Re):Refuse的缩写即拒收;R*e.合格判定数(Ac):Accept的缩写即接收;
f.合格质量水平(AQL):Acceptable Quality Level的缩写.通俗地讲即是可接收的不合格品率.
3、抽样方案的确定: MIL-STD-105E.具体应用步骤如下:
①确定产品的质量判定标准:
②选择检查水平:一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ;特殊检查水平分S-1、S-2、S-3、S-4,一般情况下,采用一般水平Ⅱ.
③选择合格质量水平(AQL):AQL是选择抽样方案的主要依据,应由生产方和使用方共同商定.
④确定样本量字码,即抽样数.
⑤选择抽样方案类型:如一次正常抽样方案,加严抽样方案,还是多次抽样方案.
⑥查表确定合格判定数(AC)和不合格判定数(Re
三、检验作业控制
1、进料(货)检验(IQC):是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点.(Incoming Quality Control)
①进料检验项目及方法 :
a 外观:一般用目视、手感、对比样品进行验证;
b尺寸:一般用卡尺、千分尺等量具验证;
c特性:如物理的、化学的、机械的特性,一般用检测仪器和特定方法来验证.
②进料检验方法:a 全检, b抽检③检验结果的处理:a 接收; b拒收(即退货); c 让步接收; d全检(挑出不合格品退货)
e 返工后重检④依据的标准:《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等.
2、生产过程检验(IPQC):一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制,即Inprocess Quality Control.而相对于该阶段的品质检验,则称为FQC(Final Quality Control
①过程检验的方式主要有:
a. 首件自检、互检、专检相结合;b. 过程控制与抽检、巡检相结合;
c. 多道工序集中检验; d. 逐道工序进行检验;
e. 产品完成后检验; f. 抽样与全检相结合;
②过程品质控制(IPQC):是对生产过程做巡回检验.
a. 首件检验; b. 材料核对;c. 巡检:保证合适的巡检时间和频率,严格按检验标准或作业指导书检验.包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验; d检验记录,应如实填写.
③过程产品品质检验(FQC):是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序,属定点检验或验收检验.a. 检验项目:外观、尺寸、理化特性等;b. 检验方式:一般采用抽样检验;c.不合格处理;d.记录;
④依据的标准:《作业指导书》、《工序检验标准》、《过程检验和试验程序》等等.
3、最终检验控制:即成品出货检验.(Outgoing Q.C)
4、品质异常的反馈及处理:
①自己可判定的,直接通知操作工或车间立即处理;
②自己不能判定的,则持不良样板交主管确认,再通知纠正或处理;
③应如实将异常情况进行记录;
④对纠正或改善措施进行确认,并追踪处理效果;
⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识,并监督相关部门进行隔离存放.
5、质量记录:为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据.
必须做到:准确、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印章或签名.
还要做到:及时整理和归档、并贮存在适宜的环境中.
四、统计技术简介(参见《统计技术应用指南》)
1、分层法:是运用统计方法作为管理的最基础工具,目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计.
2、调查表:在质量管理活动中常用调查表来收集数据.如不良项目调查表、不合格原因调查表等.
3、 排列图:找出影响产品质量主要问题的一种有效方法,它是根据“关键的少数、次要的多数”原理(即二八原理)制作而成的.排列图有两个纵坐标,一个横坐标, 几个直方形和一条曲线.左边的纵坐标表示频数,右边的纵坐标表示频率(以百分比表示)横坐标表示影响质量的各个因素,按影响程度的大小从左至右依次排列.
4、因果分析图:是用于分析质量问题产生原因的一种图表,一般从人、机、料、法、环、测等6个方面分析. 5、直方图略)
6、控制图略)
五、质量管理常用的工作方法和分析方法
1、PDCA管理循环
PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法(程序),把质量管理的全过程划为P(plan计划)、
D(Do实施)、C(Check检查)、A(Action总结处理)四个阶段.
第一为P(计划)阶段,其中分为四个步骤
(1)分析现状,找出存在的主要质量问题
(2)分析产生质量问题的各种影响因素
(3)找出影响质量的主要因素
(4)针对影响质量的主要因素制订措施,提出改进计划,定出目标第二为D(实施)阶段:按照制订计划目标加以执行第三为C(检查)阶段:检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果.
第四为A(总结处理)阶段,其中分二步:
⑴总结成熟的经验,纳入标准制度和规定,以巩固成绩,防止失误⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题,纳入下一轮PDCA循环中去解决.
2、5W2H法 : Why: 为何----为什么要如此做？
What: 何事----做什么？准备什么？
Where: 何处----在何处进行最好？
When: 何时----什么时候开始？什么时候完成？
Who: 何人----谁去做？
How: 如何----如何做？
How much:成本如何？
3、头脑风暴法头脑风暴法又称脑力激励法,可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会.一般应用在分析讨论会议中,特别是QC小组会议、质量分析会等.
在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题:
1.禁止批评:不准批评和反对他人的意见;
2.自由奔放:尽情地想象,自由地发言,真正做到知无不言、言无不尽;
3.欢迎多提观点:提出的观点越多越好;
4.结合改善:与别人的意见相结合,不断启发和改善自己的想法;
5.如实记录:对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来.一是获得全面的信息,二是给人以重视感,从心理上感召他人多发表意见.
六、如何开展QC小组活动
1 QC 小组的组建①QC小组的定义:QC小组(Quality Control的缩写)即质量管理小组.是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来,运用质量管理的基本理论和方法,开展群众性的质量管理活动的小 组,解决工作场所存在的问题,以达到质量改善的目的.QC小组是质量管理的一种有效的组织形式.
②QC小组活动的作用:A. 有利于开发智力资源,提高人的素质;B. 预防质量问题,并不断地进行改进; C. 有利于改善人际关系,强化团队意识和质量意识,从而提高团队的工作效率.
③组建QC小组的原则:A. 自愿参加,自愿结合是组建QC小组的基本原则; B. 由上而下,上下结合是组建QC小组的基础;C. 领导、技术人员和工人三结合是组建QC小组的好形式;D. 事实求是,结合实际.�0�1
④QC小组的人数:QC小组人员不宜过多,一般3-10人为宜.
⑤QC 小组组长的职责:A. 组织小组成员制订活动计划,进行工作分工,并带头按计划开展活动;B. 负责联络协调工作,及时向上级主管部门汇报小组活动情况,争取支持和帮助;C.抓好质量教育,组织小组成员学习有关业务知识,不断提高小组成员的质量意识 和业务水平;D. 团结小组成员,充分发扬民主,为小组成员创造宽松的环境,增强小组的凝聚力;E.经常组织召开小组会议,研究解决各种问题,做好小组活动记录,并负责整理 成果和发表.
2 QC小组活动步骤① 活动课题的选择:选题范围 :提高改善产品质量的课题;降低损耗的课题;优化环境的课题;改善管理的课题;提高职工素质的课题.
对选题的要求:坚持实事求是,先易后难;提倡大小课题相结合,以小课题为主;选题要具体明确;选题应选周期短,见效快的课题,一个课题一般应在3—6个月完成,最多不超过一年时间.
② 现状的调查:通过调查表或其他形式,运用数据说话的方式明确所要解决的问题,并确定解决问题的主攻方向,为设定目标提供依据.
③设定目标:制定的目标应是经过大家的努力可以达到的.
④ 原因分析:运用恰当的工具,把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素,采用调查表、因果图、排列图等恰当的工具进行分析,从中找出造成质 量问题的具体原因,并确定主要原因.注意:在原因分析时,应召开小组会议,运用头脑风暴法,发挥团队的智慧,尽可能将原因一一找出.
⑤制定对策: 一般以对策表的形式列出具体项目,在制定对策表时,应采用5W1H法,多问几个为什么.因此对策表应包括:为什么要制定对策(Why),达到什么目标 (What),在哪里执行(WHere),谁去执行(Who),什么时间完成(When)和如何执行(How)等.
⑥实施对策:按制定的对策或计划执行.
⑦效果检查验证.
⑧巩固措施:根据检查的结果进行总结,并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中,以巩固已取得的成绩,同时防止类似问题再发生