中国企业该如何培养人才

❶ 企业如何做好人才培养

“二十一世纪什么最贵？人才！”这句话已成了人所共知的共识。

企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此，企业主要有四类人才：

1能带来新突破新价值的创新类人才

这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种：

有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，引领企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。

有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！

有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。

2能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才

这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备"管理事"和"领导人"的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及领导团队将目标转换为结果的能力。

对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。

3能解决问题与增值的专业性能手性人才

这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养计划。

4能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的

在企业中有两种任务：一是结构化任务，二是创造性任务。

结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对操作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。

而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。

再如，盖洛普的《首先，打破一切常规》中有一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把鸡包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块都炸不透。公司没有放弃她，而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数，而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在，没有人在意贾尼斯不会数数这件事。也没有人比贾尼斯更适合这份工作。

由此，企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性，而低能低用也会使岗位价值得不到，低能高用更会增加用人风险，只有适能适用才是重要的。

所以，企业要想持续的发展，必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段，建立企业人才管理体系和人才地图。

所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

企业在建设人才管理体系时必须要思考：

首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求，即：哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?

盘点、筛选和评估现有人才，即：企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?是否满足要求?

寻求解决人才数量和能力差距的方法，即：如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?

在人才培养规划制定中要考虑企业自身发展战略需要与阶段特点，要考虑人力资源相关体系建立及管理推动等相关工作，而且以上四类人才的分类不是绝对的，在具体实践中往往是结合的。

如我们在为某银行设计、实施与辅导"醒狮行动-百名支行长培养计划"中就将第二、三类人才培养进行了整合。再如我们在为某大型制造企业设计和实施"专业化人才培养体系"就同步进行了职业通道设计等相关工作。还有我们曾为某日资制药企业连续两年实施"国际化人才培养项目"，其中就充分考虑了现有人力资源特点、日本企业人才培养要求、本企业所定义的国际化与制药行业发展的要求等。

企业在不同发展阶段有其不同的人才管理策略。

在创业期，技术型或创新型公司中除营销人才外，技术人员是核心人才，销售型公司自然是营销人才是核心;

在成长期，能带营销团队攻城掠地或带团队工作的管理人才即成为核心人才之一;

在成熟稳定期，企业就需要构建以内部为主的多层次的稳定的多面化的人才队伍，也包括精细化改善和创新的人才；

在衰退期，就非常需要能突破、创新、变革的管理人才。

在亚洲金融危机后，三星集团为了保证企业变革战略的实施以及革新的不间断地推行，李健熙组织制定了人才培养规划，在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super，高级)级和H(High
Potential，高潜力)级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”。2001年，三星设立了“职业规划中心”(Career
Development Center)。

为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。

人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图；并根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。也即将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并通过人才测评的结果对形成的企业内的关键人才进行全面、客观的评价，包括对不同层级关键人才优弱势整合分析，明确人才队伍现状，形成企业人才阶梯队伍构建的客观、有序的依据。

人才地图可以帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，指明人才使用和发展的路径，量化人才的缺口，使得公司能精确掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才类型，从而使企业据此构建培训和发展体系，并在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

企业之所以要建设人才管理体系，其目的：

从组织层面能够使人才发展与企业发展相匹配，人员能力与岗位价值相匹配，使人才成为企业的竞争优势。

从员工层面能够使人才明确自己的职业道路和发展方向，员工能自我决定是否留下来争取公司提供给他们的机会。

当然，企业实施人才管理，则要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。

❷ 企业怎样选拔优秀人才

因此，从一家排名较高的公司中吸引人才，对能够吸引人才的公司来说是有利的。这些顶尖人才有希望成为该公司成功的关键原因之一，而这也将吸引更多顶尖人才进来。最终，人才会推动公司的排名，而公司的排名则会驱使人才流动。当然，在这一过程中，并非每家公司都吸引或失去了其他公司的人才。例如，在给定的城市、行业或工作职能中，一个公司的员工不太可能跳槽到另一个城市、行业或工作岗位。

实际上，谷歌的优势也并非主要在于薪酬。例如Facebook员工能赚的甚至更多，报告显示，在Facebook，员工的平均市场工资为每年31万美元，具体从18万到43.6万美元不等。

❸ 中国企业如何完善科学的人才管理机制

在整个的企业经营过程中，我们把企业的经营行为引申成一条企业管理链条，在没有硝烟的商业化社会里，所有企业的经营几乎都在战略、商品、团队、客户、市场五点一线的轨道上运营。在企业经营五点线的运营法则下，企业战略、商品甚至涵盖市场，这三点可以说是相对恒定的，既然有相对的恒定，肯定存在相对的不恒定，如果有的话，那就是团队与客户！而在企业经营的五点线学说上，团队是最不恒定的因素所在。也是企业决策层最应关注的关键点。 一、如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。 导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。有的企业可能因为艺术地使用了好办法，恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展。但更多的企业，却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。 其实，以上的核心工作目的是运营人力管理手段，更好地进行人力资源核心工作：选人、育人、用人、留人。作为一个期望长期、持续、健康、稳定发展的企业来讲，如何处理好人才管理工作呢？ （一）制度留人 制度管人，而不是人管人。特殊的人应采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策；后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距，在住房等问题上也有特殊照顾。 （二）事业留人 对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。工作再设计包括： 1.工作轮换。在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，从而给他们提供发展技术及全面观察、了解整个生产过程的机会。工作轮换有纵向和横向两种轮换方式。不管采取何种方式，都必须注意把握轮换的频率及时间。 2.工作扩大化。横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负其他同事的部分工作，试图使每个人所做的工作能多样化，以此减少对单一工作的反感。 3.工作丰富化。增加工作纵深的一种方法是允许员工对他们的工作进行更多的控制。员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作。允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，这有助于降低离职率。 （三）企业文化留人 企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。现在给大家介绍几个名词，它们与企业文化密切相关。企业文化是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。还可以通过团队来拓展训练，沟通，讲课，培训，还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。 （四）感情留人、福利留人 常言道：人是感情动物。尤其是东方人，很讲究感情。感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大作，借题发挥。所以，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情 留人，是十分重要的。大家之间感情好，自可“协力一条心，石头也可变成金”。 （五）薪酬福利留人 采用薪酬福利来留住人时，需要注意以下几点。在薪酬方面，要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上；对关键职位的职员加以特殊照顾。福利方面包括企业内部的心理咨询、法律咨询服务；额外住房贷款福利；替关键员工购买人寿保险；免费的饮料、点心；进修与培训机会。 二、健全企业文化、管理体系 首先，作为现代化商品经济营运企业，要建立自己的企业文化氛围，通过企业文化的理念，将员工行为上升到企业文化的层面上来。 其次，建立企业5S制度。“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。 再次，健全企业奖惩制度。为更好的完善开发的管理制度及提升，调动开发人员的工作积极性。 最后，建立公开、公正、公平的企业考核管理体系，阶段性实施员工考核，优胜劣汰、奖优罚劣。 三、在国内企业常规管理中，一向标榜“人性化”管理。 其实的人性化概念，在笔者看来是一种“伪人性。”除却关系错综复杂的国有企业，即便新兴膨胀起来的大型家族、私人公司，在实际管理过程中，体现的却是管理松懈、分工不均甚至“一棒子打死”的现象。因某位领导的好恶，对一名员工可能就决定了终生的前途，这一点，国内企业做的相当独断。常见过企业老板说，我的员工劳动强度不大呀？其实，真正的公平是一种虚拟的幻觉，但是相应的劳资关系匹配确是可以考虑。在外企，它把良好行为、正常行为与非正常行为都细致地进行了概括，良性的行为根据事件的影响度可以得到嘉奖、小功、大功；正常行为是企业员工的日常行为规范不必解释；非正常行为影响到企业利益时会根据损害大小给与责任人口头警告、书面警告、通报批评、训诫、小过、大过、辞退、开除等惩罚措施。员工即便某件事情做错了，还有改正的机会。 四、管理制度 企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中指定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、实用的管理方式的体现。 做为雇佣方，或者说劳资双方，在整个企业管理链中，建立与完善企业管理制度是一件很简单的事情，但是，建立与完善一套双方都能确认的企业管理体系确是一件很困难的事情，要么制度是一纸空文，要么制度没有束缚性。所以，建立企业明确的经营理念，并将这种理念书面化，成为一种企业行为一种企业文化，是企业关注的重要课题。 五、人力资源 如何加强积极有效的企业人力资源管理工作，充分调动企业员工投身企业发展的积极性，是企业面临并着力亟待解决的问题。市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求企业必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合他们特点的用工新途径，促进企业的持续健康发展。 1.建立现代企业制度。现代企业制度，是加强企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应民营企业。企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。 2.强化科学公正的用人意识。企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。 一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。 二要严格执行招聘制度，企业在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。 三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。 3.实行有效的激励机制。行之有效激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合本身的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法，能够提高员工的士气和忠诚。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报，形成企业与员工的命运共同体；精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。 4.规范人力资源管理体系。企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须要从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。因此，企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。此外，企业的企业主和家族成员要自觉用制度来约束自己，努力做到在制度面前人人平等，通过规范的人力资源管理体系形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。 六、做为企业的管理系统诊断，我们在此并非夸大人力的效用，而是在企业的管理实践过程中发现，诸多存在问题的企业，其实真正的缺失不在战略，而在战士！正确看待人才流与留之间的关系，有助于我们客观评估企业经营过程中的薄弱环节，有效规避企业风险，使之五点一线的企业管理运作链条有机统一，并进入良性运转。 1、企业具有的良好人才流动机制是企业人才管理水平较高的重要标志之一。市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时无刻不在变化的，作为企业来讲，要以变应变，建立良好人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益的流动。企业管理水平高的企业，包括和反映出企业对人才的管理到位；同时人才管理到位、管理水平高的企业，也能更有效的吸引人才、留住人才。 2、一个与社会没有或较少人才流动的企业，是没有希望的企业；但流动质量差的企业，不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了，则更是没有希望的。流动人才是可取的，但要根据企业的发展需求、调配社会人力资源的实力、平衡企业与社会之间人才流动的能力，有计划地实施人才流动策略。一方面要最大限度地引导企业最需要的合适人才流动进入企业，另一方面要随着企业的自然发展，一部分不适应、跟不上企业发展的人员应能够自然地剥离于企业和岗位。通过岗位的竞争机制与适当的压力，增强员工、人才的进取精神，稳定保持与提高企业员工的整体综合素质。一个不能较好地控制人才流动朝着有利于企业发展的企业，是一个缺乏实力和管理水平的企业，自然也难留住合适的人才。 3、企业内部的人才也应优化性的流动。人才的岗位、职位在企业内部科学的竞争机制的作用下应是良性变化的，企业要根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，进行优化的流动，企业内部人才优化性的流动机制有利于人才留住。 4、善取离职员工的合理化建议，把处理离职员工的工作变为留住人才、宣传企业、广招人才的另一通道。一个主动或被动离开企业的人才，其动机是多方面的，其中不乏仍然对企业有感情的人才，还愿意离开企业后继续为企业的发展做一些有意义的事情，还有更多的人才在离开企业时有很多好的建议，在职、在岗时可能不便提。 5、正确认识人才“流动”与“流失”的关系，防止把有益于企业的人才“流动”误解为有害于企业的“流失”。人才流动有益于企业的发展，这已经为许多企业经营者所认识，但经常听到很多企业经营者讲“人才多的是，不怕人才走。走一个，我可以再招一个、二个”，这里面就存在人才“流动”与“流失”认识上的混淆。如一个企业需要的人才流动出了企业，企业的声誉、发展及其现实的工作因没有合适对应的人及时补充而受到负面的影响或冲击，这时候的人才流动就成为一种流失了。的确，“人才多的是”，但是招聘、培养一个合适的人才是不容易的，是需要或已经付出了企业一定代价的，而且再招聘进来的人才是否就能留得住呢？不难想象，有这种不正确想法的企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才的可能性就很大了。然而，人才流失往往又是不以企业意志为转移的，企业一旦初现个别的、甚至是局部的只要不影响企业大局的人才流失现象，这并不可怕；怕的是不引以为戒、不认真吸取教训。 人力资源，是企业管理真正的软肋！ 一个人不能没有付出，也不能没有收获，假如你的收获不是你的付出，那么你的付出也必然不是你的收获，我们需要员工感恩，我们就应该感恩员工，我们需要对方的安全感，我们首先就要给予对方安全感！ 这是做人的规则，企业亦然！ 美国一座大城市，上午上班时，双向八车道的进城路堵得一塌糊涂，到下午下班时，双向八车道的出城路又堵得一塌糊涂。主管部门解决不了就公开征求意见，有人说道路要加宽，有人说要再修一条新路。最终，有人提出一个办法，在上午上班高峰临时把进城路改成六车道，出城路改成两车道；下午下班高峰，临时把出城路改成六车道，把进城路改成两车道。解决这个难题并没用到什么高技术，而是统筹思维的问题。 企业的经营是一个庞大的现代管理机器，在这台管理机器运作的过程中，战略、商品、市场是恒定的，客户是可变的，做为最不恒定的一个因素，如果企业能够根据自身企业发展实际，制定切实可行的人力资源规划、确保人力资源的最大化发挥，相信会获取更大的收获。 总之，企业只要不断地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整，留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业的人才流失现象就会得到预防，人才就会在有效的流动中得到有效的留住，更好地为企业发展服务。

❹ 企业如何吸引优秀人才

以工程师为例，中国有160万名年轻的工程师，有33%的大学生是学工程学的，而德国和印度分别只有20%和4%。尽管表面上有如此巨大的供应量，但是参考一些跨国公司实际情况就会发现，只有极少数的大学毕业生具备专业的必备技能，这是因为，中国国内的教育偏重理论，而欧洲和北美的工程学大学毕业生均参与团队合作，在实践中运用所学知识。相比之下，中国学生缺乏参与项目和团队工作的实践经验，而国内企业均到了发展的关键阶段，需要大量能够迅速上手、融入企业发展的优秀人才，这也就造成了目前中国的人才短缺，人才抢夺白热化。 在这场激烈的人才抢夺战之中，名不见传的小公司面临的压力非常大，一方面求才若渴，一方面公司的规模与名气与国内、国际知名企业存在一些差距，很难吸引和招聘到优秀人才。在招聘过程中，如何发挥出薪酬、福利以外的特色优势，在企业竞争中出奇制胜，吸引到优秀人才，是HR们所要考虑的问题。上例中的田经理通过查阅相关资料，请教专业咨询顾问，最终找到了解决问题的方法。现在可以分析一下田经理解决问题的步骤： 【步骤一】： 田经理所在的A公司在本地区同行业厂家比较密集，水平也参差不齐，应聘者选择的余地较大。田经理首先分析确定竞争对手，与A公司发展规模、管理水平等相近的B公司是其主要竞争对手。另一方面，跨行业比较发现，这次招聘的是管理型人才，而这类人也是该地区一家高科技C公司的招聘对象。要想在本地区吸引住优秀人才，就要在招聘过程中打败竞争对手B和C。 步骤一、有的放矢，找准竞争对手 各行业最受欢迎雇主调查每年都有，人才市场分析到处可见，HR们所需要的做的是收集并分析这些资料，找出哪些公司是自己所需人才的最大竞争者，与这些公司相比自己的缺陷、优势是什么。作战之前就要做到知己知彼，扬长避短，发挥出自己的独特优势。企业应当做到的是提高自身在求职者中的知名度，使潜在应聘者更熟悉其经营的业务。 一些小型企业的竞争对手可能更多的限于本地区之内，但是要注意一点，不要把自己的竞争对手仅限定于本行业内部。麦肯锡曾经做过两次调查，分析了青睐特定雇主的学生的百分比和公司之间竞争的水平，结果出乎意料，几家高科技、汽车和旅游公司原来是在寻找同一群应聘者，而某些金融机构却并不处于直接的人才竞争中。对于试图确定在招聘流程的什么阶段应该强调哪些特征的公司来说，找出竞争对手是一个重要的起点，只有确定了自己的主要竞争对手，才能在招聘的过程中有的放矢，突出自己的特色优势。 【步骤二】： 您的企业会招人吗？您的企业会培养人吗？《长松组织系统》工具包，为数千家企业解决招聘和培训的难题，是企业成功的不二选择。 初步确定竞争对手后，田经理开始着手分析本企业的优势特征在哪里。最终确定本公司在招聘环节中需要突出的特征优势为：高薪与轻松的工作氛围。 步骤二、自我剖析，抓住关键特征

❺ 企业应树立什么样的人才培养理念

随着知识经济的兴起，社会正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。敢于突破传统思维定势，是现代人力资源管理不可或缺的重要组成部分。
关键词：现代企业；新理念；人力资源
思想指导行动，理念至关重要。理念创新是先导，是一切创新之源，更是人力资源开发的前提，解放思想，更新观念，敢于突破传统思维定势，是现代人力资源管理不可或缺的重要组成部分。更新人力资源管理的思想观念就是要改变”官本位”、论身份、惟资历、惟文凭、惟职称等过时的用人观念，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。要改变分配中的”大锅饭”、平均主义，改变管理中只重视物质资源不重视人才资源等陈旧观念，形成尊重知识、尊重人才的新风尚，真正建立起能上能下、能进能出、严格监督、竞争择优、充满活力的用人新机制。具体说来最重要的就是树立现代人力资源管理的基本理念：
1人力资本和人才资本化理念
人才不仅是再生资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，要破除单纯的”资源观”，从而实现”人才就是资源”向”人才就是资本”的认识转变。
国有企业中有的人在经营方面非常出色，确实作为人力资本而存在，但是却不承认他们是人力资本，仅仅给一点点工资，更谈不到使他们拥有企业的产权。这些人当然会心理不平衡。心理上短期不平衡还可以马马虎虎以雷锋精神等奉献理念支撑下去，但一个人不能长期地心理不平衡，因为长期的心理不平衡是要出问题的。
2人力资本比财力资本更为重要
道理很简单，财力资本靠人力资本来推动并实现保值增值的，没有人力资本或人力资本素质不佳，财力资本不会发展甚至会丧失殆尽。据抽样调查，现在国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量，已经达到了企业总产权数量的38豫左右，也就是现在企业的产权数量中的38豫左右，已经为并没有出资的人力资本所拥有。无数事实证明，人力资本在企业发展中将越来越占据主要动4的位置。
3用好人才比选择人才更为关键
选择的人才一般说能受到重视，虽然现有的选择方式使选到的不一定是真正的人才。但现实更为严重的问题是，一些单位选人时求贤若渴，到手后却束之高阁。这很有点像平时买书的景况。从道理上说，买书是为了读书，但事实却是一看到好书就买，买了书就放到书架上去了。总觉得这些书早晚会读，但好多书最终连翻一下都没有做到。很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是”舒心”留人。用人比选人更为关键。
4以人为本的人性化管理理念
在人力资源管理中坚持以人为本的人性化的管理思想，是人力资源管理创新的基石。坚持以人为本，即在人力资源管理中首先是要依靠人、激励人、培育人、关心人，不再是将人看作是实现企业经济活动的主体和目的。其次，把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境。再次，要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性。此外，还要树立学习是生存和发展的需要的理念；终身教育、终身学习的理念；工作学习化、学习工作化的理念；不断创新的理念等。
一：新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：
1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。
3．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。
2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。
3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力
美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
三、树立创新人力资源理念
从“思科公司——每个员丁的成功就是企业的成功”、“海尔公司——人才是企业经营的‘一产品”’、“宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力”等等国内外着名公司的人力资源管理创新中，我深深体会到，人力资源管理的创新，必须树立创新理念：
1、确立“从管理人到服务人”的理念；
我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理，轻服务是它的重要特征之一。现如今，“管理就是服务”已经成为共识。人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。
2、确立“从管理人到影响人”的理念
教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才‘。什么样的人可称之为复合型人才呢?即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如：能力复合就是要做到一专多能、身兼数职。未来的人才“靠智商得到录刚，靠情商得到提升”的观点正在得到广泛认同。
3、确立“从行为管理到心理管理”的理念
未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。
4、确立“从行政管理到盟约管理”的理念
人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段，即从行政管理阶段到契约管理阶段，再发展到盟约管理阶段传统的人事管理叫人事行政管理，个人从来都是依附于组织的。现在，中同的人力资源管理正在进行根本性的变革，其趋势之一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度按需设岗，按岗聘用，以岗定酬，合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。人力资源管理进一步发展，将要过渡到盟约管理阶段，到那个时候，加盟的各方权力地位才能实现完全平等，我打你通的时代将宣告结束。
5、确立“从事本管理到人本管理”的理念
传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源丁作者的重要理念。
6、确立“从一元目标到两元目标”的理念
现代人力资源开发必须坚持两元目标。第一个目标是提高人的智力，让我们的员工一个比一个聪明，个个都聪明绝顶；第二个日标是激发人的活力，让我们的员工一个比一个积极，人人都是拼命三郎，没自没黑、废寝忘食。激发员丁的作动力具体应包括六个要素，即调整人的心态，变革人的思维，转化人的观念，激发人的热情，提高人的情绪商，开发人的创造力。
总起来讲，人力资源管理思想创新是时代的必然，是历史的必然，是新时期人力资源开发工作者肩负的义不容辞的光荣使命，更是经济全球化、人才国际化的战略选择。

❻ 如何对企业人才进行培养

通常来讲，对培养企业人才应该从以下几个方面入手：一、选择引进最好的人
企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。
二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联
只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。
三、建立完善企业内部人才培养机制
平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训
现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
五、完善企业内部人才梯队建设
企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。

❼ 企业怎样才能吸引和留住优秀人才

一个企业只去计算人员流动率是不科学的。流动率的高低固然是一个考量的因素，但另一个最为关键的因素是优秀人才的流动率。大多数企业流动出去的都是较优秀的人才，而留下来的都是一般的人才。正所谓该走的不走，该留的却走了。若企业的优秀人才流动率高，即便总流动率低，结局也是可怕的。因为时间一长，有作为，有上进心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得过且过的平庸之辈，这样的企业的生命力便开始枯萎了。 首先，优秀人才必须心理健康和有正常的人格。他们应有积极的人生观，用积极的态度面对现实中的问题，能够面对和承受挫折，他们应该对自己和他人有责任感；他们应该有开放的心态，勤于学习，不断创新;他们应该懂得尊重别人，尊重规律，尊重知识;他们应该有克己修身的人格品位;他们应该是言必信，行必果之人;他们应该设定一个明确的奋斗目标和个人生涯规划。具有以上特点的人才，只要给予适合他成长的环境，便可成为优秀人才。 人才的价值观应与企业的企业文化相同或相似。才能在企业中充分发挥他的才能而成为优秀人才。人性化管理的企业比较容易吸引和培养出优秀人才，而管理观念落伍，追求短期行为的企业则较难吸引和培养出优秀人才。 优秀人才分为显露型和潜在型两种，对于前者，大多数己有工作成就，比较容易辨认，但此类人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企业挖角。而后者才应该是企业所需要吸引和培养的人才，看出这类人才的潜质。 首先，企业必须追求卓越，追求永继经营，提倡人性化管理(参见本人拙文《人性化的人力资源管理探讨》)。一个连企业高层领导都不是优秀人才的企业，一个只追求短期利益的企业是很难吸引优秀人才的。 企业的文化必须是提倡人与企业共同成长，应该营造一种公平竞争，鼓励人人向上努力的氛围。必须制定一整套激励优秀人才成长的薪酬制度和晋升制度，企业的高层必须有开放的心态和正确的择才观念。企业中应该是人际关系和谐，沟通渠道畅通。这些都是吸引优秀人才的基本条件， 在薪酬方面，应该对本地区和本行业的薪酬进行调查后合理确定基数。尽量使企业的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，应利用提高工作效率去缩短工作时间，让员工享有更多的休闲或学习时间。每年一定时间的带薪假期和适当的福利都是吸引人才的好方法。 在升职加薪的制度上，应以能力和工作业续为主要考量因素，避免因籍贯不同，年龄不同，资历不同等等的歧视行为。同时应提升那些靠自己努力工作，用正当途经取得工作业续的人，而抛弃那些走弯门歪道，采取不正当手段竞争的人。对于一些碌碌无为，不求上进，得过且过之人，必须有降职降薪的处分。这种奖惩分明的公平透明的制度才会对人才形成吸引力。 企业还必须有完善的员工培训制度和具体实施办法，除工作中所需的专业技术知识外还应对员工实施品德教育。企业文化教育，个人生活规划和现财等全方位的教育。详情可参阅本人拙文《企业中非专业技能和技术知识的教育训练》，使员工真正体会到企业对他们成长的真心关怀，才能收到吸引人才的效果， 择才难，尽才和留才更难，很多企业在这方面束手无策，眼睁睁看到优秀人才流失到其它企业中去。 很多企业认为留不出人才的主要原因是报酬低，福利差，当然这也是留人住人才的其中一个原因，因为一个低报酬，低福利的企业是没有资格留住优秀人才的。但是不是只要有较高报酬和福利便可留出优秀人才了呢?回答是否定的。一些 报酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企业的人才被挖角也是常事。特别是高层次，高职位的优秀人才，他们追求更多的不是报酬，而是能否有充分发展自己潜力的空间和良好的企业文化氛围和和谐的企业中的上下级关系。要留住优秀人才，没有钱是万万不能的，但有了钱也不是万能的。情有时会比钱更有力量，中国人在世界是最有人情味的民族之一，在留住优秀人才的竞争中唯有情是万能的。 当然这份情不是靠施舍一些小恩小惠拢络来的，是靠企业和BOSS对企业人才的真心实意的爱护和培养(包含严格要求)，经过长时间考验换来的。企业与人才的关系类似于婚姻关系，都是靠情来维持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能长久相处。人性化的人力资源管理便是要培养这种人对企业的感情，仅仅将人力可做与财，物一样的资源来利用的企业，是培养不出这种感情的，现在世上的大多数企业都无法培养出人与企业的感情，所以尽管在待遇，福利等上施尽十八般武艺试图留住人才，结果都是事与愿违。 企业必须在人才一进企业就给他灌输企业文化，教育做人的道理，帮助他制定正确，可行的个人生涯现划和理财规划。并在今后的日子里，为他提供良好的环境，适当的压力和严格的要求，使其能接时完成其生涯规划，鼓励他有什么问题和困难都可以跟企业讲，而企业应随时开导他，帮助他排忧解难，让他觉得自己的上司像父母一样关心，爱护他。企业就会像温暧的大家庭，这时即使外界有一些诱人的诱惑，也很难将他吸引离开企业。 企业要留住优秀人才必须要有本身就是优秀人才的BOSS和人力资源主管。还要重视人力资源工作。并重视人力资源部门的意见和建议。同时还应教育和培养所有部门的主管，让他们都了解人力资源管理的原理，让每一部门的主管都像人力资源部主管一样去进行人力资源管理。这样才能使企业对人才的关怀无所不在，一个不是优秀人才的主管手下的优秀人才的流失率应是最高的。 随时观察和了解企业中优秀人才的思想动态也是非常必要的，对于一些专门的人才，应有专人(一般应是顶头上司)负责观察。因为冰冻三尺，非一日之寒，一位人才在决心离职前一定会有一些征兆和异常，细心而有经验的主管应尽早发现，而及时予以解决，这样也会留出一些优秀人才，当一个人己将离职报告递交上来时再去挽留，一般情况是为时己晚。一些优秀人才的离职是因为平时一些小问题的积累而得不到解决，日长积累到了一定程度，便会爆发。一些企业BOSS对下属熟视无绪，平时不注意不关心，让下属有一种企业多我一个也不多，少我一个也不少的感觉，于是萌发去意。 企业必须关心和注意每一位员工，每一位主管都必须具有这种观点和心态，才能将企业对员工的关注落实到位，一位受不到上司关注的干部，也不会去关注他的下属，于是从BOSS开始，从上至下，建立一种关注关心链，让每一位员工都感觉他在这个企业中地位是重要的，都有人不停的关注他，爱护他。这时即使赶他走，可能他也不愿走。 即使是优秀人才也有犯错的时候，企业也应给予相应的处罚，并且明确的告诉他处罚他也是为了他好。一个不敢严格要求人才的企业，会宠坏一些本来是优秀人才的人。他们会稍有不顺和受挫折。便会离开企业。对人才成长要求严格，让一些不适应企业发展和一些无法教育的差劣员工离开企业，也会让优秀人才感到公平，有的企业一味对员工宽松。出现错误，没人承担责任而被处罚。不辞退员工。以为这样便令员工比较安心，没有危机感。结果，企业中鱼龙混杂，优秀人才比例减少，最终反而促使一些优秀人才离开企业。 选择适当的人才去从事适当的工作，小材大用会影响工作业续，大才小用也会使一些优秀人才感到英雄无用武之地而离开企业。 当一个较优秀的企业会吸引了较多的优秀人才时，在人才的成长过程中，由于公司内不可能无限制的提供其成长的空间，而让部分优秀人才在成长到一定职位后离开公司，这是一种正常人才流动现象。因为他在公司的成长过程中己对公司付出了许多，而当公司没有更多空间让他发展时，让他出走。还可引入新人来继续培训，优秀的公司会不断的吸引一些有潜力的人才，将他们培养成优秀人才，而留下一批较优秀者，而让其它优秀者离开企业在自己不断发展和壮大的同时，也为其它企业和社会培养优秀人才。 结束语优秀企业比较容易吸引和留住优秀人才。普通的企业也只能端正人力资源管理的观点，从头做起，修正自己的不足之处，逐步的改进不正确的人力资源管理方法，引进人性化的人力资源管理，才能逐步的增强自己的吸引和留住优秀人才的能力。留不住优秀人才的企业必将在今后的企业竞争中落败，这是所有企业必须面对的现实。所以不管你是否愿意。你都必须选择人性化的人力资源管理，否则，只要经济一发展，企业和优秀企业数目增加会导致人才争夺的加剧。企业中略为优秀的人才将会流失殆尽，到时再想补救己经无济无事了。

❽ 企业该如何培养出职场骨干力量

第一： 骨干首先要有实力（技术方面要专业）；第二：骨干要有管理能力； 第三：骨干要有很好的沟通能力（外事能里）。

我认为 一个公司要想培养骨干，首先要让他们下车间，让他们了解基层还能掌握技术；（骨干也可以在基层里先拔，选那些能吃苦又能变通的技术人员） 第二：要对人品和电脑的操作方面进行考核（人品要可靠，要不以后培养起来了离开你公司了，现在的管理人员要通计算机） 第三：如果是从基层提拔出来的，那就要再把他送到专门的（现在 有好多经理人的培训地方）地方进行 管理方面的培训。

❾ 怎样才能培养人才。

如何培养人才已经成为社会面临的重要的问题,也已列入我国教育和人才培养的重要课题。要培养人才,有三个方面的问题值得思考。
一、创新型人才的重要特征和我国人才目前的差距
要培养创新型人才,首先要明确创新型人才的概念和基本特征,在这方面目前尚有不同的见解,因此对如何培养创新型人才存在着不同的理解,也就不利于在一些基本问题上达成共识。创新型人才是分级分类的,但之所以称之为创新型人才,是指这类人才,适应时代潮流的要求,掌握时代所要求的德性、智能,能够创造性地运用所学知识、所训练的技能,从事创造性的工作,推动本单位、本行业以至于整个社会、整个国家、整个人类的事业走向新高度。
由此可知,创新型人才具备这样一些基本特征:他们不迷信,不盲从,不畏惧权威,敢于提出异议,独立思考;他们不满足现状,总是求新、求优、求贡献,富有远大的理想;他们以天下为己任,自觉地勇挑历史重担,富有强烈的使命感;他们敢为天下先,对事业抱着必胜的信念;他们刻苦求真,善于学习,自觉地站在巨人的肩膀上,不断地推陈出新;他们不怕牺牲,不怕失败,不达目的决不罢休,具有惊人的风险精神和百折不挠的意志。
应当承认,随着我国教育事业的蓬勃发展,用人制度的不断改革,出现了人才辈出的欣欣向荣的景象。但是,也应该看到由于事业发展太快,科技革命、知识爆炸,我们的人才在许多方面也存在不尽人意的地方。这就是:缺乏个性,墨守陈规,不敢标新立异、人云亦云者多,敢于挑战旧思维、旧事物者少;思维单一、单向型的知识背诵型者多,灵活运用、创新者少;俯首听命、依赖型者多,独立开展工作者少;样样通样样松者多,专业突出者少。这就使我们的很多企业缺乏核心竞争力;某些国家机关办事效率低;一些学校学风死板、缺乏生气
二、培养创新型人才需要一种机制
21世纪,中华民族的振兴遇到了空前的机遇和挑战,我们正在走前人没走过的道路,没有模仿,也没有退路。事业需要大智大勇,时代呼唤创新人才。时不我待,机不可失。
培养创新型人才需要一种机制,它应该符合两方面的基本要求。对个人来说,培养创新型人才的机制是人才发育、生长的摇篮,是激励他们树立崇高的个人志向,培养良好的道德风尚、行为习惯的熔炉,是刻苦学习、不断进步的动力来源,也是他们得到帮助,受到肯定,感受激励,能够充分发挥自己聪明才智的空间
从整体来讲,培养创新型人才机制是一个动态的运作系统,能够适应外部环境对人才要求的变化,适时地调整,不断地推出契合时代特征的人才。上述两个方面紧密结合,以形成具有我们中国优良传统与现代科技、社会、经济发展相协调的人才成长机制。
三、打造培养创新型人才机制必须重视的基本问题
1、一定要推动教育改革。首先是招生制度与考试制度的改革。招生制度与考试制度历来是教育的“指挥棒”,目前的教育制度基本上还没有脱离应试教育的模式。从幼儿园、小学到大学本科、研究生,都是以升学考试为目标,安排课程进行教学、训练,推行书本知识第一,以考试成绩定学生学习的好坏,致使学生的全部精力压在教材和辅助教材的框框上,为着升学、考高分疲于奔命。其结果是,学生成绩的好坏,主要看书面答卷。谁的记忆力好,能死记硬背,谁就能得高分,谁就是好学生。所以,只有从根本上改变我国的招生考试制度,改变教育、教学的导向才能为培养创新人才开创道路。
其次是教育教学内容与教育教学方法的改革。我国目前的教育教学内容,由于突出的是升学和考试,课程的设置和内容的安排,偏重于理性知识,内容少而陈旧,新鲜的知识更新缓慢,教育教学方法呆板、单一,缺乏必要的思维训练和实践训练,很不适应我国市场经济发展和国际经济发展的需要,跟不上瞬息万变的经济形势和知识更新的要求。把教师和学生两个方面都束缚得紧紧的,双方都不能主动地、灵活地对教材、教学内容及其方法进行大胆的、必要的调整。
教育改革还必须改变我国教育结构。目前的教育结构是重学历轻培训,重高层轻操作层,不分层次地把学生都赶往升大学的独木桥上,一些地方,还在搞重点学校、重点班级,或者过早地给学生划专业、定方向,排斥了一些有发展前途学生的深造机会。这样做的实际结果,就是把同级同类或同级不同类的所有的学校都变成一个单一的、同一层次而内容雷同的“知识学校”,不能调动和激发广大师生发挥特长、强化个性、打造品牌的积极性、主动性。
要特别强调的是,要培养创新型人才,各级各类学校和教育机构要有一个好校长(领导人),要有一支好的教学队伍,要有自己的教育、教学理念,形成独特的办学传统。
2、一定要做好用人制度的配套调整。
用人制度是教育改革的出发点和归宿,只有形成全社会提倡创新型人才、鼓励创新型人才、使用创新型人才的机制,才可能形成真正的创新人才导向力、驱动力,使各级、各类创新型人才如雨后春笋、万马奔腾般出现。现在我们的问题是,一方面,一些学校培养目标理念缺失,随流赶潮,盲目性较大,毕业生找不着工作;另一方面我们的用人理念陈旧,一些用人单位和学校缺乏必要的信息对接,感到招到的人用不上。要解决“找不着”、“用不上”的问题,必须从教育制度和用人制度的衔接、协调发展上找出路
要提倡用人单位和相应的学校、培训机构建立稳定的战略伙伴关系,主动为学生、受训生提供实践、实习机会;要提倡用人单位向社会昭示明确的用人标准,引导他们本着发展、动态的目光审视人才,为创新人才的成长提供过程或阶段性的支持;要提倡用人单位变传统的、单一的选拔、招聘、使用模式,为多方式、多渠道的模式;要提倡用人单位的梯队意识,形成代际发展的良性循环。

这有几篇名企培养人才的小故事，供你参考
丰田公司：岗位轮换培训
日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，
通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
柏克德公司：逐层选拔培训美
国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的一家大公司，仅员工就有3万多人。公司层层
设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的 管理人员训练中心 。首先，公司从2万名管理人员和工程师中，选择5000人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加40小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员。其次，从基层领导中选拔1100人参加 管理工作基础 的训练和考核，从中挑选出600人分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选拔300人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位（包括各公司的总经理、副总经理等）。
IBM：终身教育
IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育。这样做，目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的评价： 此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。
微软：边干边学和言传身教
在微软，新雇员（如开发员）通过 试错法 来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。
摩托罗拉：百年树人
摩托罗拉公司在加强员工培养的同时，还十分重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这种方式，发现有潜力成为公司雇员的人才。另外，公司还在中国内地的不少中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金，专门用来扶持奖掖那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从接受摩托罗拉的培训和企业文化熏陶中逐渐对公司产生认识和认同，为将来效力摩托罗拉，实现自己的职业抱负奠定坚实的思想和知识技能准备。