如何管理中国人

⑴ 中国人如何管理自己可以自信自爱自重

爱自己，我从小事举例子，打扮自己，保护自己的牙齿，每半年到一年看牙科医生，收拾自己的住所，哪怕是租来的也要让自己弄得舒舒服服，其实这条跟看重自己一样，要保持不断的努力和进步，是为了让自己有筹码，可以不必对人卑躬屈膝。爱自己，不是放任自流，沉迷声色，堕落颓靡，爱自己是不断的训导自己，让自己建立起更好的生活。

⑵ 什么才是适合中国人的管理思维方式

中国人是现实主义者、世俗主义者。恩格斯就说，中华民族是最讲现实的民族。作为以农耕为主的群体，我们祖祖辈辈面朝黄土背朝天，世世代代居住在同一个地方，表现为辛苦性、家族性、实用性等等特点，缺少游牧民族、海洋民族的浪漫性、超越性——如丰富的神话和宗教、超越现实和具象的形而上的思考。
中国人的思维方式还是相对主义、一元主义的。相对主义是指，一切事物都是相对相关、互为依存的，没有绝对的独立的存在。譬如，儒家倡导折衷主义、中庸之道，道家提倡辩证思维、“齐万物”之相对论，中国佛家特别是华严宗主张依存论、缘起论，等等，他们都否定绝对的实体观念，表现出关联主义、互为联系的思想。
一元主义是指，古代中国人主张“天人合一”、“道器合一”、“身心不二”、“体用一如”。这种一体化的观念造成了对对象认识的模糊，使得近代科学技术无法在中国发展起来。而西方人与此不同，他们是二元主义乃至多元主义者——灵肉分裂，社会矛盾对立，人与自然相抗。正因为精神生命与肉体生命的二元对立，所以西方人只能选择满足其一——中世纪压抑肉体、满足精神，现代则精神空虚、满足肉体；正因为个人与社会冲突，“他人就是地狱”，所以西方人要以法律去规范人们的行动；正因为天人分离，所以西方人致力于改造大自然，并由此发展起近代科学技术。

⑶ 我国传统人本管理的实质和特点

中国在加入了WTO之后，知识经济、"以人为本"的竞争直接冲击我们的身边。 这种态势带给我们空前的机遇，更对我们提出了紧迫的挑战。谁更快地吸收和拥有最新的知识，谁就会获得竞争的主动权；谁最大化发挥人力资本的效用，谁就会赢得未来。当今时代，人类社会正经历着一种以全球化、信息化、网络化和知识驱动力为基本特征的全新革命，知识经济初露端倪，其显着特征就是重视人才培养，重视知识，重视创新。而能否把握人才、掌握知识已成为企业兴衰成败的关键。可见，一个企业要想在日趋激烈的经济竞争中常立不败之地，首要任务就是要构建好自己的现代人本管理体系。我们在引进新管理、学习新知识的同时，更要不断地创新，走出一条具有中国特色的人本管理之道。
我国的社会主义是有中国特色的社会主义，而为什么不是之前就有的苏联模式的社会主义，既然都是社会主义直接搬来用，这样不是更省时间和精力。历史是有借鉴的，因为每个国家都有自己的国情，直接搬来用并不一定会符合自己的需要。我国企业的人本原则也是一样，也不能全部照搬别人的模式。我国企业的人本管理原则应从中国的传统人本精神出发然后结合西方先进的人本管理经验，进而创造出具有中国特色的人本管理原则
面对着瞬息万变的未来，现代企业如何才能使自己立于不败之地?就提高研究与开发的效果、加快新技术的应用、促进信息流通以及加强市场营销等诸多方面中，决策者必须在思想上清楚一点：人是第一位的。
“以人为本”的管理，已成为现代人类管理文明的基本标志。从相对静态的角度看，现代人本管理是一种典型的系统管理。它是人、财、物、时间、信息等各要素，按其严格的结构组合而成的管理系统。而人这个要素则在其中居于核心地位、起着主导作用。现代人本管理是以人为中心的管理，人是组织中最宝贵的资源和最重要的要素。组织活动的进行、组织目标的实现等，无一不是由人所决定的。从动态的角度看，现代人本管理则是人类管理实践活动中，逐渐发现人、重视人、昭示人的存在价值的运动发展过程，即现代人本管理，是一个凸现人的价值、突出人的作用的管理实践活动。现代管理学认为，精神性是人之为人的根本属性。诚然，任何人都有其生理要求、生存需求和物质欲望，但这不是人的根本属性。因为，动物也有其特定的生理要求和生存欲望。如果将生理要求或生存欲望作为人的根本属性，就会将人和动物混为一谈。这样，就无法谈论人的特殊性问题，就无法阐发人何以为“宇宙之灵长”这一人本主义结论。从直观到理论、从科学到人文、从历史到现实，无数事实都从不同角度证实了人的精神性乃是人之为人的根本属性，亦是人与动物根本区别之所在，更是管理实践活动中取之不尽、用之不竭的源泉和动力之一。观察及研究表明，管理效率高低、成效大小，与人的道德品质、精神境界、思想状态、主观动机等，均呈现出直接的正比关系。人的道德品质好，精神境界高，思想状态佳，精神需求得到了恰当的满足，则其管理效率就高，成效就大。反之，其管理效率就低，其成效就令人失望，甚至还可能产生消极作用，阻碍管理实践活动的正常开展。因此，在现代管理活动中，千方百计地创造条件，确立管理活动中绝大多数人高尚的道德品质和崇高的思想境界，保持良好的精神状态，乃是现代人本管理的题内之意，亦是其重要的实践目标。

人本管理在本质上是以促进人全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，它用积极的角度去看待问题。但在极力推崇利润最大化的今天，“人本”被理解成了尽可能地激发职工的工作积极性，照此说法，它不过是企业实现其自身利益的一种手段，而企业中的人仅仅作为一种资本而存在。这和人本管理的实质是背离的，以人为本应该是一种哲学，是一种思想或观念。
一、管理应适应中国人的性格特征
中华独特的文化培育了中国人独特的性格特征。既然管理是对人的管理,因此,只有了解中国人的一些独特的性格特征,才会获得更好的效果
1、中国人乐天安命
几千年的封建专制统治,特别是多次的外族入侵,养成了中国人乐天安命的性格,往往表现为安于现状,逆来顺受。因此,在接受新生事物方面,开始时往往比较缓慢,甚至是抵制。但到危机关头,中国人又往往表现出极强的创造力。这种双重性格特征对我们的管理,尤其是今天的改革有重要的启示。
要改变人们的原有习惯和方式,这对中国人来说,往往是非常困难的。因此,必须使人意识到,现状若不改变将是一件非常危险的事情,使人们产生足够的危机感,让他们认识到不改变将失去更多,从而使人们自觉地参与改革,乐意改革。可见,在管理中,利用中国人双重性格的有利一面,实行危机化管理是比较有效的管理方法之一。

2、中国人以和为贵
中国文化强调和谐,中国人也往往注重人际关系的和谐,人与人之间以和为贵。因此,对中国人来讲,人性化管理更能发挥好的管理效果。管理者要重视员工之间的关系,培养员工的集体观念;在奖励制度方面,也不应只注重对个人的奖励,应提倡集体奖励制度。中国人重视亲情、友情,良好的人际关系使他们往往有很强的归宿感。在进行理性化管理时,要慎之又慎。最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑总是这样就会比较合理。因为，我们讨厌的人，大家也多半讨厌；我们喜欢的人，人家多半也喜欢。所以，将心比心，建立一个良好而立体的人际关系，你我他、上下左右都要考虑到。我们要用合理的方法和正当的途径，得到对立心理的认同。任何事物都有先天的矛盾性、阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。着名的现代城事件就是因管理者只注重理性化管理,强调硬性国宾制度,结果使得员工集体出走。
3、发扬中国传统文化中鲜明的重视人性的思想，体现人文关怀。
在构建有中国特色的现代人本管理体系的过程中，对中国的传统文化既不可抱残守缺，同时也不可连根拔起；既不可背负上沉重的历史文化包袱，同时也不能走向民族虚无主义或历史虚无主义。在漫长的历史发展中，儒家文化对中国社会之民族性格和民族精神的形成产生了巨大而深远的影响。可以说，儒家文化构成中国传统文化最重要的组成部分。孔子的人本主义哲学从殷商以来的天命神学中解放了“人”，从而发现了“人”，创立了人本主义的仁学。《礼记 礼运》篇说：“人者，天地之心也”。孔子把意识观念引向到轻天命而重人事的轨道上，把天主要看成是四时变化万物生长的自然现象，否定了天的绝对权威性，对鬼神的存在持怀疑的态度，强调重视和研究人的现实生活，把人置于宇宙中心和社会主体的地位，重视人和物质生活和精神生活。
仁爱是中国传统文化的核心价值观，一向为孔孟之道所推崇。孔子提倡“仁”，就是爱人，也是一种政治主张。孟子晚年着述提出“仁义礼智”、“孝悌忠信”等人生信条，首推“仁”字为四德之首。“仁者爱人”是一种早期的人本主义思想，孔子强调“亲亲而仁民，仁民而爱物。”儒家提出的仁爱是由己推人，由内而外，由近及远。墨家主张兼爱，以达到“天下之人皆相爱；强不执弱，众不敌寡，富不悔贫，贵不敖贱，诈不欺愚”的理想境界。“仁”既是一种处理人际关系的准则，也是实行这一准则的普遍的方法论原则，它提倡人与人相爱，尊重人的价值，同情人、帮助人，体现了古代的人道主义精神。仁爱精神在中华民族长河中源远流长，伟大的革命先躯孙中山先生毕生倡导“天下为公”，倡导“博爱”的精神。这种人性思想和观点，强调从无私的动机出发，舍己利人，舍己爱人，与人性管理的宗旨是完全一致的。事实证明，那些让广大员工参与企业管理并取得突出成效的企业，无一不是坚持和发扬重视人性思想的结果。
在企业中营造一种“家”的氛围实际上是人性思想的集中体现，它意味着把企业的发展和员工自身的发展结合起来，实现员工个人价值不断提高；意味着要创造一个人人有权参与、发挥团队精神、坦诚相待的工作环境；意味着要关心员工生活、营造和谐温暖的集体氛围。

二、东西方文化在管理模式上的差异
以人为本管理思想的形成与发展，经过了漫长岁月的探索与实践，而今尽管各国都大张旗鼓提倡，但由于各自的出发点与落脚点不同，所采取的理论观点与方式方法自然会千差万别。
西方传统思维方式以逻辑分析和推理为基础,注重认识活动的细节,沿着经验主义和唯理主义的不同道路,确定精确的认识,排斥思维中不确定性和模糊性,成为西方思维模式演进的基本传统。反映在管理过程中,西方管理理论总想以精确、稳定的方法加以处置,通过运用数学模型,从而对管理工作作出最优规划和决策。但管理是一门不精确的学问,不确定性因素很多,如靠构建数学模型进行管理,势必使管理僵化,难以适应环境的变化
中国的思维模式则以直观、综合为基础,比较注重从整体方面来把握对象。因此,其模糊化色彩较突出,这种思维方式的特点表现为:1、不着眼于静态,而着眼于动态;2、不着眼于个体,而着眼于整体或系统;3、不着眼于事物本身的具体结构、组成,而着眼于它的功能。这种思维方式反映在管理中,正是权变管理思想和系统管理思想的精髓。今天的企业,规模越来越大,各职能部门之间的关系越来越复杂,出现问题也往往是诸多因素综合的结果。因此,解决问题时,只有以动态、系统的思维方法加以解决,才可能避免“一叶障目,不见泰山”
可以说东西方管理文化不同，对管理的本质和认识也就不同。但是在当代东西方文化的进一步融合的趋势中，现代管理本质越来越体现：“以人为本、以德为先、人为为人”为主的核心思想，其中，“以人为本”强调“以民为贵”，“以德为先”强调伦理道德的作用；“人为为人”高度强调人自身行为的激励与修养

东方管理学者在认识管理本质的过程中，重视发挥人在管理中的能动作用，主要强调整体性但忽视个性发展，强调民本但忽视独立人格等等。而西方管理者是在管理活动中强调制度管理、规范管理和条例管理，以实现管理的有序化和有效化。东西方管理文化的差别在于西方管理文化突出个人主义、权力级差小；东方管理文化则体现权利级差大、风险回避，以及缺乏平等、民主，缺乏冒险精神等。

东方管理强调人的重要性，西方管理注重物的使用，希望获得高使用效率，这两者应该相互补充，尽量做到人物相宜，不片面强调人的重要性，将人、财、物作为一个完整的系统来管理。东方管理强调人的主观能动性——以柔见长，努力建立和谐的人际关系，属于“软性管理”。西方管理则更加注重制度、规范管理，属于“硬性管理”。要实现东西方管理相融合，就要把这些有机结合，实现刚柔并济，其中主动引导、柔性管理有利于充分发挥人的创造性；同时，硬性的制度约束也必不可少。在当前全球化处于经济一体化的情况下，更要注重东西方管理的结合，只有如此，才能在宏观的管理系统中，在市场竞争机制的硬性约束下充分发挥每个人的主观能动性。
发挥“人”的主观能动性，重在加强人力资源管理。我国由于长期以来没有充分重视人力资源开发机制与管理模式的实践，因此，与发达国家相比存在明显差异。
认识观念差距。国外企业的人力资源管理已从单纯聘用人才的战术安排上，提升为“为获取竞争优势”而配置人才的战略策划上。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践，帮助企业赢得竞争优势。企业对其所需的人力资源管理服务更多的采用员工自助和企业服务外包的形式，而将企业人力资源管理者的主要精力集中到确保企业战略目标的实现上。反观我国企业，尽管近年来对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也翻牌为人力资源管理部门，但真正达到战略性高度的为数不多，人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。

管理导向差距。国外高层人力资源管理者已开始把人力资源管理职能当作战略性业务来看待，针对不同部门的不同需求来界定自己的业务内容。通常，直线管理人员需要具有献身精神的高质量员工；战略规划部门，则需要通晓信息技术和具有采集、分析信息资源能力的员工；而员工则希望人力资源部门能够为个人职业生涯的发展提供合理的制度体系和公平的竞争环境。人力资源管理部门则必须根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以员工为导向的人力资源管理理念，实际上受到全面质量管理和流程再造理论的影响，它不仅有助于人力资源管理从整体上成为管理的中心组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心转向利润中心。我国改革开放，在借鉴国外先进管理经验的同时也在不断提升自身的人力资源管理水平，但要真正建立起从成本中心转向利润中心的管理体系尚需时间。

战略管理差距。目前国外先进企业是将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑的。从管理思路来看：非常重视员工招聘、筛选、录用到员工离职等各个环节相互间的衔接与配套，每一次招聘都是在考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工整体士气的提高而进行的。而我国目前过分看重学历、轻视能力，在一定程度上影响了对人力资源的合理利用。加之，在我国企业人力资源管理中存在一方面大量引进，一方面内部人才大量流失的的现象，这是缺乏系统性管理的表现。从管理手段看，国外已有丰富的薪资体系，有诸如股票期权、利润共享等激励手段和以工作内容为特性的弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。而我国目前这方面则很薄弱，缺乏有效的激励机制，在人力资源管理上具有强权和人治的特点，缺乏真正有效的人本管理手段。从管理领域看，国外目前很注重员工的精神需要，不仅关注工作时间内员工的需求，也更加关注员工事业、生活、家庭的平衡。我国在传统文化上虽然很注重“以人为本”，但在实践上缺乏人文关怀。

成长性管理差距。人力资源作为企业最核心最宝贵的资源，其功能与地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容。现代企业管理者必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。因此，现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，必须具备以下条件：一是熟悉企业的业务；二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段；三是在企业中具有良好的个人信誉；四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。而这种能力和地位的获得是依靠不断的反省和不断的学习而取得的。我国由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也刚刚起步，人力资源管理的能力与国外先进企业之间存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相去甚远，这是造成目前大多数企业人力资源管理部门在企业中的地位不高，没有获得应有的管理地位和权威，成长性不足的原因。

不可否认的中西方思维差异，既不能消灭它，也难以统一它，因为世界需要五彩斑斓的文化，问题的关键是找到并消除差异摩擦点，然后在差异彼岸构筑起一座沟通的友谊之桥。

三、以人为本的管理工程

以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：

1． 行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。

2． 领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。

3． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显着贡献的人，加大奖励力度。

4． 精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

5． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差，据统计，现有3亿职工中，70％为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足2％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。

6． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品又要先造人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。
7． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）目标的共识；（2）明确的责任；（3）领导者的影响力和威望；（4）严明的纪律；（5）员工的参与度；（6）对人的责任与尊重；（7）利益共同体的形成状况；（8）企业绩效的增长；（9）员工的理想、追求与思想境界；（10）和谐的人际关系；（11）工作本身的吸引力；（12）员工实现自身价值的环境。

8． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方着名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤进世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而台湾着名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界abs市场。

激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。

上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能

四、构建有中国特色的现代人本管理体系
中国现代人本管理体系的建设与西方国家有着很大的不同。众所周知，中国是一个有着五千年文明史的泱泱大国，中国传统文化是世界上不多的几种原生性文化之一，这一点完全不同于处于中华文化圈边缘地带的东亚及东南亚诸国，也不同于西方一些新兴发达国家，他们的文化形态具有明显的次生性。中国传统文化作为具有丰富内容并包含许多精华的原生性文化，具有文化本源的意义。而且，中国是世界上最早提出人本主义哲学并初步建立起了以爱人贵民为中心的人本主义管理思想体系的国家。这就决定了中国的现代人本管理体系不可能抛开中国传统文化而重建。这也就意味着我国市场经济的发展、现代企业制度的创立和现代人本管理体系的构建只能在民族传统文化的基础上进行。当然，在构建有中国特色的现代人本管理体系的过程中，对中国的传统文化既不可抱残守缺，同时也不可连根拔起；既不可背负上沉重的历史文化包袱，同时也不能走向民族虚无主义或历史虚无主义。中国传统文化的核心层，是以儒家思想为正统的文化价值体系，其主要特点是重视人、倡导德。儒家对“仁”的强调，对“礼”的推崇以及“和为贵”等主张，都是为了协调、规范和平衡人际关系；在个人修养上强调修身、齐家、治国、平天下；在谋事方面强调天时、地利不如人和。这些都表明，中华文化的核心就是人。正是基于这种心理品质，中华民族才有着强大的凝聚力，形成了一个密不可分的共同体。中国传统文化中的这种以“仁”为本、“立德”为先及“天人和谐”、“人际和谐”、“情理和谐”的全方位的和谐精神是具有世界意义和现实意义的。现代的人本管理，从东方到西方，都在强调“以人为本”的企业理念，要求企业管理者“居仁怀义”，追求管理者与员工的和谐，员工与员工的和谐，以及员工与顾客的和谐，可以说这些都自觉或不自觉地体现了中国传统文化价值的精要。
市场经济一旦走出其初始阶段，那种以物质刺激为手段的经济人的企业管理模式在经济增长中的作用便显得力不从心了，这主要是因为当今世界经济已经从传统的市场经济时代进入到知识、技术和文化经济时代，社会总需求和个人总需求已不能再完全用物质范畴来涵盖。换言之，物质的概念已成为过去时，人的文化消费的比重越来越大，即使是物质消费也越来越变成文化的物质。日本是二战以后最早复兴并迅速跨入经济强国之门的国家。日本的成功恰好在于把中国的伦理人管理模式与美国的经济人管理模式结合在一起，造就了日本企业的辉煌。越来越多的学者都认识到它是西方市场经济在机制方面的优越性，同以儒家思想为代表的中华传统文化之精华有机结合的产物。由此，可以认为，中华文明遭受危机的根源并不在于我们拥有太多的以儒家为代表的传统文化，而在于我们缺少市场竞争的机制，中国传统文化的伦理人观念正暗合了当代西方以人为中心的企业理念。一旦市场经济的闪电射入中华传统文化的核心精髓，必然会唤醒中华文化的勃勃生机。这就决定了中国现代人本管理体系的建立一开始就要超越西方发达国家所走过的老路，尽管它在一些方面还显得很不成熟，但如果把五千年的文明智慧和独特的民族精神同西方的先进管理模式相结合，就必然会使中国的现代人本管理思想在一个较高的起点上加速发展，并绽放出簇新灿烂的中华文明之花

⑷ 怎样管理他人

班级作为一个松散的组织，虽然无法用企业的方式来g管理，但是，经验是可以借鉴的。给你一下建议：正面的回答太多，从反面来说：1、拒绝承担个人责任
有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样子说，我就没脸再呆下去。所以在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸取经验教训，这才是最重要的。
2、不去启发下属
我在公司花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。
3、只强调结果，不强调思想
很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。
4、一视同仁的管理方式
每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“父母”，有责任去教育他们。问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。
5、忘了公司的命脉：利润
做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。
6、只见问题，不看目标
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
7、不当主管，只做哥们
主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。
所以我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多，非常的凶狠。敢于这样做，就是因为平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松，因为实际上我十分恩爱下属，只是不希望他们把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。
8、没有设定标准
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
9、纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这样的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
10、眼中只有超级明星
不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
11、在公司内部形成对立
有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样子问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工程……，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，这里只有我们，没有他们”这件事情给我很深的教训。在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。

⑸ 70%的中国人处于亚健康状态，什么是亚健康我们要如何做好健康管理

70%的中国人处在亚健康的状态，亚健康就是介于健康和疾病之间的一种状态，那是一种一半一半的状态，就是说你这个人有病，实际上没有什么特殊的疾病，说不出来是什么样的病，他说你健康，你身体的各项指标都有一点偏离正常的范畴。

如果你经常性的感觉到上述的一些症状，然后到了换季的季节别人都不生病，你生病，那就是你本身的免疫能力太低了，有一点亚健康的状态了，该锻炼还是要锻炼的，哪怕说耽误一点工作学习的时间，他对于你的身体是有帮助的，毕竟有一个健康的身体才能长远的工作和学习下去，很多事情都是一个坚持的过程，不是你一天两天足够努力就可以解决的。

⑹ 初做主管，不知如何管理团队，求经验和注意点

1：技术上要压得住手下的人,关键时候要拿得出主意。
2：管理上要头脑清醒，要会安排人，时间观念要强，什么时候东西该回来，自己要跟进。不要想浪费时间自己动手，你做不完的，刚开始适当表现一两次就行，把时间放在工场巡检，手上有图纸，随时观察什么进度慢，提醒师傅。
3：新来的要带点自己的人马，有师傅故意出岔的话自己人上，但是表面上一定要公平。当然笼络人心也必不可少，晚上出去呵呵啤酒吹吹牛。
4：表现自己的本事的同时也要拍老板的马屁。
5：给你一个管理中国人的真经，胡萝卜加大棒，两者缺一不可。

PS:我也做过工程经理多年。

⑺ 如何管理中国人

萝卜价大棒

⑻ 跨国公司怎样对中国人进行管理

探索跨国集团管理经营之道 ( 2003-12-12 )
——中船集团公司赴欧洲培训考察团考察报告之一（节选）

大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式
1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础
按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船；以非造船主营业务（配套、修船、海洋工程等）的核心企业为主，归并重组为独立的法人主体；对非主营业务，要下决心进行主辅剥离，通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
集团公司总部由决策层领导下的职能部门和专业机构组成。集团公司总部下属企业按业务群的不同，划归为针对造船主业的运营介入型（操作型），针对船舶配套、修船、钢结构、海洋工程等业务的战略控制型（战略型），针对非主营业务的财务控股型（财务型）三大类型。
2.企业内部领导机制的变革是现代管理模式的保障
明确责任、集体领导是企业内部领导机制变革的核心，并体现责、权、利关系。西方大型企业集团形成过程是通过收购、合并的形式，决策程序通过股东大会、董事会、决策执行委员会等。企业高层人员包括：董事长、董事（资本所有者），CEO（知识、经验所有者或出资人），职业经理人（总经理、总监等）。出资人（资本所有者）的权利有人事管理权（选聘经营者）、收益权、重大决策权及辅助管理权等。
由于社会制度的差异，中国国企的高层领导由党委书记、董事长、总经理等组成，如果他们的关系处理不好往往容易产生责、权、利不明确现象，导致重大决策的责任无可追溯。书记和董事长合二为一是较好的选择，成为名义上的“CEO”，以行使“出资人”的权利及管理职责，总经理就是“COO”，完成企业日常工作。为杜绝集团公司总部下属企业出现“内部人控制”、“虚化”集团公司管理的现象，集团公司可外派（指派）监事或财务总监参与企业内部的重大决策活动，同时可参照德国VEM公司，设置职工监事委员会（Work Council）的形式，通过每年四次与公司高层的对话达到使企业重大决策透明并符合广大职工的利益。
3.信息化建设是现代管理模式的核心
在国外先进的大型企业集团里，信息化已成为企业成败最重要的因素之一。以信息化平台为基础，通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。良好的信息系统可以使企业降低成本，并实现对各计划目标的可控性，提高工作效率和生产效率。欧洲企业对信息化技术普遍高度重视，如德国VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法国大西洋船厂都花费了数年时间和大量资金来建设企业的信息化系统。
4.企业文化建设是现代管理模式的助推剂
企业文化就是把企业的发展战略、管理理念等通过各种沟通渠道不断宣传，传递给全体员工，并通过建立完善的规范、准则体系来影响每个员工的行为模式（作业习惯），使全体员工的力量形成合力，共同为完成战略目标而努力。
欧洲国家的公司十分重视企业文化建设，如Interschalt公司和MAK公司都有自己独特的企业文化。德国造船协会和德国海运设备行业协会认为，他们当前的竞争战略及企业文化建设应紧紧围绕着降低成本，增强企业全体员工的危机感、忧患意识、紧迫感，以提升企业凝聚力，共渡难关。
我们要大力加强企业文化建设，在传统的企业文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建设文化、战略管理文化、绩效管理文化、客户意识文化等新元素。
5.降本增效是现代管理模式的主题
精益生产管理模式是以杜绝浪费为前提的生产方法。成本可以无限下降，成本下降没有止境。集团公司各企业应制订成本策略，从设计成本、物资的采购（如战略采购）和物资管理、物流控制、人工费控制、专用费控制等方面入手，常抓不懈。
成功的大型企业集团的经营管理策略可归结如下几点：建立独特的企业文化；明确愿景、使命、目标、战略、手段、管理、执行标准；与强者建立伙伴关系，向强者学习；着重软件生产要素：设计、研发、营销、售后服务；强化核心业务，突出核心竞争能力；规范企业经营，增加企业美誉度；组织架构扁平化，贴近市场和客户，进行网络化管理；吸引国内外人才，开发智力资源；完成市场化，走入全球化、网络化和信息化；以指标管人、树人，建立能者上、平者让、庸者下的机制。
关于跨国经营
1.关于造船业跨国经营的内容
造船业的产业链由营销、采购、产品研究开发、许可交易、设计、制造、入级检验、来货检验、设备调试、仓储、项目管理、售后服务、投资、融资等环节构成。经过了改革初期的市场经济的磨练，中船集团公司已初步形成了一定的技术储备和配套能力，具有较完善的外部条件，产品研发、设计、制造、设备调试等业务集中在国内也会得到较大的发展。因此，可考虑将造船业务内容，如营销、战略物资的市场采购、联合研发、来货检验、部分仓储、跨国项目管理、售后服务业务等采用跨国经营模式，改变我国以往跨国经营规模小、数量有限、以从事劳动密集型制造业为主的状况。
2.关于造船业跨国经营组织及其管理模式
跨国公司应在一个决策体系中进行经营，通过一个决策中心采取一致对策和共同战略。跨国公司的管理应是一个系统管理过程，每个小系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致。跨国公司的管理体制主要有集权、分权和混合三种模式。
集权模式是一种高度集权制的管理模式。集团公司总部通常要对公司的总体战略、规划作出全面安排，并对各子公司或分支机构的重大决策作出选择。总部有权在任何时候监督和调整子公司的经营状况。所有子公司和分支机构都必须无条件地服从集团公司总部的整体利益，共同承担风险和分享收益。如德国Hatlapa公司在全球的许多售后服务分支机构就是采取集权管理模式。
分权模式是一种经营管理权分散形式的管理模式。在这种模式中，集团公司往往不直接管理其经营活动，只对下属企业进行必要的监督和宏观调控，子公司拥有较充分的自主经营管理权。法国Alstom企业集团对旗下的互不相关的业务群，如“大西洋船厂”就是采取分权模式，集团仅对子公司实行财务控股型管理。
混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。通常，集团公司在制订统一的整体目标和分散目标之后，具体的实施方案由各下属机构自行安排，其享有较充分的自主权。这样，既可解决在集权下使管理复杂化和适应性、灵活性差的问题，又能够改变分权模式下的管理失控局面，往往能够取得较好的管理效果。位于德国基尔的MAK柴油机公司1997年被美国Caterpillar集团收购兼并成为其属下一个子公司就是采用这种混合模式。
中船集团公司从事对外贸易有一定历史和经验，为了更好地达到战略管理一体化的目的，在跨国经营上宜实行“两步走”战略：先实行对跨国公司的“集权管理”模式，发展成熟后再实现“混合管理”模式。
3.关于跨国经营的任务和职责
（1）信息流和信息链的建立。集团公司总部的国际部是海外子公司或分支机构信息流的汇集中心以及向国内有关业务群、专业机构、职能部门及总部决策中心提供、反馈信息的中心。
（2）建立客户档案，加强与上游客户群的沟通。
（3）密切保持与下游供应商的沟通。
（4）从事主要进口设备的验货工作，参与过程监督和意见处理（外派检验机构）。
（5）加强售后服务队伍建设。中船集团公司的海外维修队伍同时可兼顾进口设备的检验，扩大集团公司产品的影响，在服务中宣传集团公司的产品，建立品牌优势。
（6）新产品研究开发及其专利技术引进。可采用合作、合资的形式，共同研发“双高”产品，缩短“研发”周期；保持研发产品的领先性；培育研发队伍。
（7）为全面实现“走出去”战略培育国际化的高级涉外人才。
（8）集团公司的跨国公司有责任、有义务大力宣传CSSC品牌，千方百计提高集团公司在海外的知名度和美誉度。
4.关于跨国经营的若干风险问题
跨国公司经营风险主要有如下几点:
（1）文化冲突风险。跨国经营活动是在不同的文化背景之下并通过来自不同的文化背景的人推进的，异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知不同的交锋。因此，我们应正视文化的差异性，通过协调的方式摆脱文化差异带来的困境。我们可以采取“以夷治夷”的策略，适量招聘东道国职员融入集团公司跨国公司团队，通过共同工作达到相互理解、取长补短的目的。
（2）政治风险。跨国公司进入目标市场国时应充分研究当地政府的稳定性、司法体制等问题，避免因东道国政治性问题带来的风险。
（3）经济及汇率方面的风险。经济风险主要体现在外汇比价变化对跨国公司未来国际商务活动盈利能力的影响上。因此，集团公司的跨国经营应充分考虑东道国的通胀率、利率、汇率体系，加强与专业机构的沟通，加强汇率预测功能，寻求多渠道规避外汇风险的方法。
其他如法律、税收、劳工、投资环境等方面风险也应列入综合考虑范畴。

⑼ 如何管理好80后员工

导语：面对80后员工带来的管理困惑，老板们应摒弃传统的“官本位”思想，像父母关心子女那样呵护他们，采取“动力式管理”并最终“赢得80后的心”。很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

如何管理好80后员工

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工;民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢?说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的.好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任?员工与企业各自应当承担什么样的责任?责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任?到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚?

一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制――不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来?

我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差;一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽?把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查?如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽?跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

⑽ 这就是韩国人与中国人之间的差别，我该如何管理他们

讲罚分明，集中管理 ，管理必须是一样的，