中国企业如何实现成功转型

A. 中国企业如何战略转型

什么是企业战略转型战略，通俗的讲战略就是走系统性路线；转型就是要走市场路线；升级就是走专业化路线。战略转型升级就是要解决企业 “弯道超车”的问题。要想解决企业战略转型的问题，一方面我们要清醒地了解到企业现在所处的危机背景；另一方面，我们要深刻地认识到企业最终的发展趋势，这都属于宏观层面的问题。只有回答了这两个问题，才能明确企业战略转型的方向，真正找到企业的坐标。

关于企业转型战略正睿咨询认为可以从产品升级、营销升级、客户升级、品牌升级、研发升级、生产升级、供应链升级、商业模式升级、管理模式升级、团队升级、企业文化升级十一个方面展开，但是要注意不同的企业所处的行业不同企业现状各不相同，企业转型战略需要建立在对企业系统诊断明确企业战略转型的方向，再量身定制符合企业的战略转型升级方案。感兴趣的朋友可前往正睿咨询官网了解战略管理咨询服务。

B. 中国企业如何实现彻底转型

中国企业需要实现全方位、立体化的彻底转型，实现战略价值转型 “天花板愈来愈低、地板愈来愈高、生存空间愈来愈小和在热闹空间内压力愈来愈大”。这是当前企业生存和发展状况的形象描述。作为以适应环境而生存作为惟一理由的企业，面对这局面惟一办法就是转型。 但在中国商业环境出现30年未有的大变局的背景下，此次企业转型与以往历次转型有很大不同。因此，中国企业需要实现全方位、立体化的彻底转型，实现战略价值转型，只有这样，中国企业才能成功跨越生死门。 彻底转型三步走 中国企业要生存就要通过战略价值迁移来实现全方位、立体化的彻底转型，具体说来包括三个方面。首先要构筑新的生存发展体系，驶入全新发展轨道；其次要立足本行业，实现自我推动式转型；最后是转型需要有立体思维。 ●寻找全新生存空间 经营环境调整的全球性和深远性决定了企业转型视野、理念和策略。所有变化全部指向一个课题：“全球市场消费规模增长率缩小+企业资源要素成本全面上升”，这是最根本的不同，决定了此次转型需要在全球化视野下，整合内外资源，转换企业模式，构筑新的生存发展体系。企业群体须进入“全新生存发展轨道”，才能走出当前，驶向未来。 “像IBM寻求信息社会服务机会那样在机会背后挖掘机会，像GE挖掘新能源新材料那样在创新空间里创立空间，像米塔尔在传统行业塑造新业务那样在价值演变中转换价值，像微软以服务代替产品那样在目标进步中提升目标”，这些企业是寻找全新生存空间的样板。 ●自我推动式转型 企业生存危机是全球化背景下价值迁移的结果，这决定企业转型驱动力和转型空间。中国企业不是缺生存发展的粮食，而是缺乏消化吸收转化为营养的能力。因此，中国企业需要的是自我推动式转型，而不是环境拉动式转型；立足本行业跨越式转型，而不是换到新行业重新生存。 “像万科那样从多元化求大转变为专业化求强，像格兰仕一样从成本领先到价值创新，从数量至上转变为效益至上，从制造为本发展到创造为本，从销售为上到品牌为上，从出口创汇到满足本土市场深层次需求，从销售额优先到企业可持续发展，从吸引资金为主到对外投资为主，从短跑制胜到赢得长跑”，实现企业系统转变。 ●战略价值转型 分析30年前日本企业所面临的调整和20年前美国企业所面临的调整，中国公司面对调整空间是“有进有退”的战略行为，是“有伸有缩”的突破行为，需要立体思维而非单维即可。笔者在总结成败两种转型案例的基础上，将战略转型关键领域集成为一个模型，我们称之为“战略价值转型”，包括决策层、业务层、组织层和人与资产价值层四个层次。 决策层，从以个人英雄为中心的随即决策，转变为以集成各个责任利益权力主体而构建的战略为中心系统决策；组织层，集成结构、流程和人力资源确保组织有效运营；业务层，集成新产品开发、客户关系营销和集成供应链体系，要么实现产品领先，要么实现客户亲密，要么实现卓越运营，取保业务竞争力。

C. 中国传统制造业如何转型

传统制造业是中国私营企业内居于主导地位的产业，特别是沿海的浙江、广东、福建省，以加工贸易为主的传统制造业是改革开放后私营企业快速发展的基础。中国加入ＷＴＯ后，制造业和加工工业中的纺织、服装、鞋袜、中小型器械工具、食品加工等，成为私营企业出口创汇的主体，并获得了快速增长。
现存的问题主要是以下方面：
其一，劳动者权益保护体制正在形成，工人工资的标准随之上升，私企老板已预知今后几年工资成本的大幅上升；
其二，对传统制造业和加工工业来讲，对经过原始积累阶段但缺乏现代公司运作知识的企业家们来讲，创新就好像是叶公好龙，这也恰恰在中国企业家身上验证了美国哈佛大学的一句名言：“企业不创新是要死的，但创新可能死得更快”。这是因为，对传统制造业和加工工业企业而言，创新不仅需要技术和资本，更需要新的企业管理制度和新的市场，创新需要超额利润。在这点上，中小型私营企业在相当程度上会在“创新”竞争中，成为垄断公司和大型专业公司口中的小鱼，中小企业要想获得超额润，只有在同业大鳄们打盹的时候才能完成。
其三，中国的资本市场发展严重滞后，对中小企业发展的创业基金尚且不足，因此，对民营企业的创新资本更不要指望资本市场的支持。而传统制造业和加工工业的现金流尽管在表面上看较为充分，但若转型或在新的领域投入资本，将随时可能发生旧产业资本的资本链扭曲，而新产业资本头重脚轻的局面，甚至可能最终引发企业的资本链断裂。
由此，我们就需要换一种思维方式看待中国企业的转型，简言之，我认为传统产业的转型不应是对旧产业的革命，而应是稳定存量并逐渐优化存量，在新兴产业上下功夫，新兴产业作为新的增量，可谋求其高开高走，力争紧跟甚至超越国际市场步伐。
客观认识中国国情后，我们将发现：
第一，中国作为世界的制造中心不是什么坏事，这是中国的国情。中国有大量劳动力，有加工工业所需的资源，有能源的供给（尽管不充分），有可形成庞大产品生产能力的基础，有为制造业和加工工业发展提供支持的配套产业，有提升制造业和加工工业产业升级的技术实力。这些，在其他国家、其他区域都很难匹配得如此齐全，所以，作为制造中心也是要有资格和条件的。对此，中国要当仁不让。
第二，传统制造业的转型，决不是要削弱制造业的规模，也不是不再作世界的制造中心，而是在国家经济整体发展上，重点发展新兴产业及新兴产业在整体产业中的规模。与此同时，提升传统产业的制造能力、技术水平、管理能力。在转型内容上，科学把握供需市场的变动规律，逐步抬高在国际市场的产品价格平台。
也就是说，国家要对传统产业的转型加以政策干预和引导。有效地控制传统产业，主要是控制出口加工型产业的数量，抓出口总额、控制企业数量。因为，如果中国加工产品的出口总量下降１０％，我估计全球加工产品的价格就会上升５％以上（当然，这还需要认真推算，我仅是估算），中国加工品出口总量减少３０％，我估计全球加工品价格的升幅完全有可能上升３０％以上。这种价格空间的变化，足以使中国的出口加工型企业完成一次次的优存劣汰。而政府要做的就是制定产业准入门坎，阻止或限制劣质公司的进入和生存，维护“Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａ”的全球价格。