1. 中国企业如何与外资企业争夺本地优秀人才
当今世界已经进入知识经济时代，“科技是第一生产力”已是不争的事实。在人类社会跨进以信息经济、知识经济为主导的新世纪时，无论是国与国之间的竞争，还是企业之间的竞争，只有占有人力资本，发挥人才优势，才能在激烈的竞争中占得先机。在我国加入WTO之后，大量的外资企业将迅速登陆我国，而由于本地人才具有对中国国情和传统更加熟悉、更易于开展工作的优点，所以外资企业会尽可能多地吸引这些人加盟自己的企业，以实现人才的本地化。这必将引起我国企业与外资企业对人力资本的争夺，激烈的人才争夺战势不可免。现阶段，中国企业和外国企业相比，我国本土的一些企业在吸引人才方面处于明显的劣势，这是不争的事实。针对这一现状，中国企业可以采取如下措施和外国企业争夺本地优秀人才。
（一）、缩小和外企在人才上的待遇差距
高薪是外国企业吸引人才最为直接的方法。而对于大多数的中国人来讲，获得薪资报酬仍然是工作的第一目的，这是现实。所以，尽管物质利益并非是争夺人的唯一手段，但却是最基本的和最重要的手段之一。因此，从某种意义上说，薪酬高低成为衡量人才价值的一把重要的尺子，薪酬在很大程度上决定着人才的流向。
此外，待遇除了高薪外还包括福利待遇。我们曾经认为，外企“不稳定”。可如今，外企利用多种福利措施为员工撑起了“保护伞”，构筑了“安全网”，消除了员工的后顾之忧。为了在争夺上具有优势，中国企业可以在采用高工资策略的同时，也推出高福利政策这一曾经让国企职工感到自豪的措施，构筑员工的“安全网”。
本案例中，方正集团深知，人不仅需要精神鼓励，而且需要物资激励。因此，方正人不仅为在方正工作感到自豪，而且在物资生活方面无后顾之忧。这可以看出方正集团在员工待遇方面的工作，十分得方正员工的心。
（二）、建立完善的制度
外国企业吸引中国人才的除了上面的待遇问题外，还包括完善的制度。中国的企业在竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制上存在按资历、按“关系”的错误做法。所以，外国企业凭能力来拿工资、晋升的环境对优秀人才来说具有很大的吸引力。
中国企业在完善制度方面要注意以下的方面：
1、在人才的选拔、职称的晋升上，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；
2、在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；
3、在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；
4、在职称的评聘上，要建立有利于调动企业优秀人才或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的通过评审给予其资格；
5、在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使优秀人才脱颖而出。相信这样“公开、公平、公正”的环境对本地的优秀人才是极具吸引力的。
本案例中，方正公司每次招聘人才时，不讲关系，关键是看本人条件是否具备。员工在方正公司所负的责任越大，发挥作用越大，获得的物质待遇也越高。方正公司不但使企业的产品成功地参与了竞争，也使企业中的员工加入到竞争机制中，公司不搞铁饭碗，不论资排辈，随时优胜劣汰，使优秀人才有用武之地。如此完善的制度，使得方正员工十分珍惜现有的工作，并努力工作。
（三）、重视员工个人发展，为员工创造适宜的发展空间
外国的企业十分重视对每个员工的教育培训。企业如果在发展自身的同时带动员工一同成长，会对员工产生强大的吸引力。由此，中国企业也应注重这一策略。中国企业要注重“人才培养，技能提升”，为员工准备完备条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训的内容，不应局限在业务方面，还要扩展到增强员工处事能力、学习能力等方面。对于新员工，公司管理层要重视，尽可能抽出一定的时间，亲自讲授企业的发展战略、经营目标、组织架构、管理思路、经营理念、企业文化等。为此，应建立完善的培训制度和体系，制定整体培训方案和监督机制，明确各层级员工培训计划，为员工提供学习新知识、新技能的机会。企业如果让每一位员工都感觉他在这个企业中地位是重要的，前途是光明的，那么即使赶他走，他也有可能不愿意走。
本案例中，从“当许多外企宣扬‘人才本土化’政策时，方正人都能抵制诱惑，到目前为止还没有人携技术外调，许多精英人才都说在方正有发展的机会，不一定比外企差。可以看出方正在对员工个人发展方面也是下了很大的功夫的，员工们对此也是很满意的。
（四）、重视企业文化
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化不是抽象的，它体现在企业经营管理制度和实践之中，特别体现在人力资源政策之中。在一个能够让员工引以为豪、心情舒畅的企业里工作，即便是工资稍低一些也能够接受。外国的企业十分重视对本企业文化的培养。美国着名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。企业文化，看不见摸不着，却又确实存在、真实可感。正如所有人在实践中看到的，文化并不能解决企业怎样生存以及如何获得较高的利润率和市场占有率的问题，但是它却可以解决企业如何长期发展的问题，使企业基业长青，成就百年老店。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长和发育。
本案例中，我们可以看出方正集团的企业文化是十分浓厚的。方正人都已自觉地融入这个大“家”，“方正的事业是我后半辈子的寄托”，这便是方正人的肺腑之言。
综上所述，和外企争夺人才是一项系统过程，是一场全面较量，是综合吸引力的竞争，以上措施的哪一方面做不好都可能会失败。对于不同规模、不同发展阶段的企业在具体措施方面应有所侧重，不能一概而论。能否在这场竞争中获胜，薪资福利、完善制度、个人发展和企业文化等因素恐怕缺一不可。
那么企业应该如何留住和吸引优秀的人才呢？微软老板比尔•盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效留住员工，将是一个企业持续成长的前提，因为内部员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。为此，企业必须留住员工。
吸引和留住员工是一个系统工程，不仅仅是某一方面做好就可以了，需要全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”有针对性的留才计划。
（一）、创造能够发挥自身价值的工作机会
现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些人才就会流失。所以，公司领导层应该在人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。
（二）、平衡工作和生活的弹性工作时间制度
大部分员工的理想工作机会是那些作息时间灵活，能理解和照顾员工个人和家庭需要的公司。现在越来越多的员工离职的原因是因为工作或者生活不能兼顾，如上班地方离家太远，或工作时间太长而个人可支配时间太少等等。毕竟优秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司对优秀人才的工作时间弹性非常大，有的公司允许员工白天休息，晚上工作，这样工作效率反而更高。
（三）、在公司内部形成一种公平竞争机制
在公司内部要建立健全各种规章制度，努力创造出一个公平竞争的环境，使优秀人才有机会脱颖而出。有很多公司特别是家族企业，在用人问题上常常是任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。公司要继续发展，就必须选拔和启用能人，最好的办法就是在实际工作中“赛马”，凭实际工作业绩来选拔真正的人才，而不是传统的“相马”方式，单靠公司领导对某人的主观印象。这样的人才选拔机制，建立在客观和公正的基础上，每个员工都会有工作动力和压力，工作中更有积极主动性，有助于形成学先进比先进人人争当的良好企业文化，出现企业和个人都得到发展的双赢局面。
（四）、提供个人培训和职业发展机会
优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。
（五）、对工作成绩及时给予认可和奖励
员工们都希望自己的工作能力被领导赏识和看重。很多公司经常给员工加薪和分红，但是却不知道，最能激发员工的工作热情的，并不是实物方面的奖励，而是精神上的重视、认可和赏识，如员工因为某件工作完成出色而受到公司领导亲自表扬，即使只是一两句当众口头表扬，也会极大地激发该员工进一步积极工作的热情和愿望，加深领导和员工之间的理解和信任，以真挚的感情来留住人才。
（六）、制定合理的薪酬和福利制度
为了争夺优秀人才，公司的薪酬福利水平要有市场竞争力，最好高于或大致相当于同行业平均水平；在公司内部要适当拉开薪资分配的差距；对有突出贡献的优秀人才，要实行重奖，体现出人才的价值；还可以在干部和员工中采取股份和期权等多种形式的分配方式，使员工的切身利益和公司利益捆绑在一起，增强公司的内部凝聚力，解除员工后顾之忧，从机制上保证公司和员工都能得到共同发展。
企业不能只期望通过劳动合同或高工资、丰厚的奖金、持有公司股权、期权以及提供特殊福利待遇等来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。还要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围，还需要我们拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收，这样才会留住和吸引优秀人才。
2. 中国企业在跨国并购中的机遇和挑战。
跨国并购是企业国内并购的延伸, 是跨越国界的兼并与收购活动。对兼并与收购最权威的当属联合国贸发会议有关文献的界定：“在跨国兼并中, 原来分属两个不同国家的两家企业的资产与经营被结合成一个新的法人实体。在跨国收购中, 资产和经营控制权从当地企业转移到外国公司, 前者成为后者的子公司。”
机遇:
客观地说, 由于经济发展阶段与制度的双重因素, 中国企业难以加入当代跨国并购主流, 但这并非意味着我国企业不可尝试借助跨国并购“走出去”, 实际上, 经过二十多年持续快速经济发展与市场化体制转型, 目前中国也具备了促使企业外向并购的一些条件, 在所有条件中, 以下三方面条件最为明显：
其一是, 国内资本供给渡过了短缺期, 具有一定外向投资能力。具体来说, 中国已经渡过了发展经济学家们所说的储蓄缺口和外汇缺口阶段, 国内资本供应能力强, 参与跨国并购有一定资本保障。
其二是, 国内企业并购浪潮开始涌动, 为企业尝试跨国并购提供了演练与积累经验的机会。研究显示, 2001 年以来, 中国企业国内并购呈现加速增长势头。从 2001 年第四季度到 2003 年底的两年多时间里, 仅涉及上市公司的国内企业并购, 就有 1854 起, 涉及企业资产 1580 亿元人民币。其中, 2003 年一年发生的此类并购, 就达近千起, 总交易额突破 800 亿元人民币。这仅仅是容易统计的规范的上市公司类企业并购, 如若考虑到难以进行完整统计的非上市类公司间的并购, 则国内并购规模当更大。虽然中国企业国内并购规模尚不能与一般市场经济国家的国内并购规模同日而语, 但毕竟已经有了一定规模。这无疑使国内企业有了借助并购扩张的演练机会, 使之在尝试借助跨国并购“走出去”之前, 先行通过国内并购, 积累实施并购以及整合并购企业的经验。
其三是, 中国企业已经进行了跨国并购的有益尝试。近几年以来, 随着国家“走出去”战略的实施, 已经有一批企业参与了跨国并购, 其中不乏成功者。而像中石油等三大石油集团, 海尔、TCL 等混合型企业, 万向等私营企业, 则在跨国并购方面都有不俗的表现。
除此之外, 当今国际环境有利于企业跨国并购, 其中主要有三个方面值得注意：
一是多数国家政府出于本国就业的考虑, 支持外国企业参与本国企业, 尤其是对经营不善、面临破产企业的并购, 如 TCL 跨国并购德国施耐德公司就得到了德国当地政府的大力支持。
二是跨国并购目标企业多。如在德国, 2003 年上半年就有 1.92 万家企业 (主要是中小企业) 申请破产, 同期法国破产企业达到 2.48 万家, 而德国与法国政府欢迎外国企业参与本国破产企业的并购。
三是是国际竞争政策协调, 这主要是 WTO 等国际组织新出台了一系列协调对外直接投资与跨国并购的法律法规。
综合考虑以上诸方面因素, 可以认为, 中国企业借助跨国并购推进国际化战略, 是有一些较为系统的有利条件的。但就目前我国企业跨国并购的实践来看, 中国企业的跨国并购还带有很强的探索型特征。
挑战:
面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮, 虽然中国企业也在跃跃欲试, 但客观地来分析, 中国企业在借助外向并购“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服, 在所有障碍中, 与以下几类因素联系在一起的障碍最为明显：
第一类是经济发展到一定阶段出现的障碍。虽然我国经过了二十多年的快速发展, 但目前仍然属于发展中国家, 工业化虽获突破但尚未完成。由此决定了中国经济与当代跨国并购主体经济即发达的工业化经济存在诸多差异, 其中直接限制中国企业跨国并购能力的差异至少有四点：
其一是经济实力差异, 这决定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。前已论及, 当代跨国并购主体经济为发达的工业化经济, 其中美国与欧盟两大经济实体实际上主宰着全球并购资本流动。统计数据显示, 第五次并购浪潮中, 以欧盟企业为目标的并购资本流动最多, 仅 1995－2000 年 6 年间, 欧盟 15 国吸引的并购资本就达 1.4 万亿美元, 占全球的 50% 以上；美国其次, 吸引并购资本 9800 多亿美元, 占全球近 35%。两大经济实体加在一起占全球的 85% 以上。加上日本, 三大经济体占全球份额的 86%。
其二是产业结构差异, 这决定了中国企业跨国并购的主体产业与国际流行产业相悖。当代国际并购的主体产业为第三产业, 这与发达国家产业结构的 3-2-1 特征相一致。我们知道, 一国工业化进程中产业结构往往经历两个阶段变化：第一个阶段是“非农化”或“二产化”, 第二个阶段是“三产化”。在前一个阶段, 产业结构完成由 1-2-3 向 2-3-1 转换, 在后一阶段则发生由 2-3-1 向 3-2-1 的转换。后者是发达工业化经济的重要特征之一。历史地来看, 自上世纪中叶以来, 以金融、保险、信息、商品零售为主体的第三产业, 成了发达国家最重要同时最大的产业。与产业结构的上述演进相适应, 早期并购发生的主要行业, 大多位于“二产”, 越是到了近期,“三产”并购越是重要, 全球第五次跨国并购则以第三产业企业并购为主。中国则不然, 由于工业化尚未完成, 产业结构刚刚完成“非农化”演进阶段, 呈现强烈的 2-3-1 结构特征, 即“二产”产出最大,“三产”其次,“一产”最小。即使在那些有一定条件实施“走出去”战略的沿海发达省市 (比如上海与浙江), 产业结构也未完成上述转换。与此种产业结构特征相一致, 加上制度改革滞后等因素, 中国的“三产”国际竞争力当最弱, 这决定了我国企业参与并购, 充其量只能在“二产”有所作为, 而难以加入国际并购主流产业。
其三是并购经历差异, 这意味着中国企业总体上缺乏整合并购企业的经验。企业并购在西方工业化国家已有一个半世纪的历史, 事实上, 西方工业化国家的企业并购浪潮, 最初在国内涌起, 只是到了后来才突破国界, 成为跨国并购。迄今为止的全球五次并购浪潮, 前三次属于国内并购, 只是最近两次, 才带有跨国并购的强烈特征。这个演进过程意味着, 西方大部分企业, 是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。相比较而言, 目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮, 企业普遍缺乏整合并购企业的经验, 因此不可能进行大规模的成功的跨国并购。
第二类障碍与作为转型经济的背景及企业制度转型进程联系在一起。作为转型经济, 由于企业制度转型尚未完成, 我国主体企业与当代跨国并购主体企业之间存在许多差异, 其中两个差异最为明显：
其一是, 中国的跨国并购以国有企业为主, 这与全球私有化浪潮背道而驰, 由此限制了中国企业的国际化空间。我们知道, 国际并购主流企业全为清一色的私营企业, 国有企业极其鲜见,“冷战”结束以来的全球私有化浪潮, 加强了私有企业国际化趋向。然而在中国, 由于制度转型尚未完成, 企业产权制度改革滞后, 实施国家“走出去”战略也好, 还是企业自发的“走出去”也好, 均以国有企业为主。近年虽然有一批民营企业借助跨国并购实现了国际化, 但与国有大中型企业的海外投资相比, 依然不可同日而语。客观地来说, 中国外向并购以国企为主, 这与全球私有化主流浪潮背道而驰。由此限制了中国企业国际化空间, 这方面, 中石油收购俄罗斯一石油公司遭拒就是最明显的例子。
其二是, 中国企业竞争力与规模相悖, 由此限制着中国企业的并购规模。如前所述, 当代跨国并购主流企业是巨型跨国公司, 带有强强联手的特征。但反观中国企业, 则不得不承认, 具有竞争力的企业——主要为民营企业——规模普遍偏小, 而大型企业几乎全为国有, 竞争力则普遍较弱, 这决定了中国企业不可能挤进跨国并购主流企业之列, 同时也决定了中国企业不大可能发起强强联合式并购。
第三类障碍与政府管理体制联系在一起。这方面的障碍不少于三：
一是审批制度僵化, 缺乏有效监管。跨国并购作为对外投资的一种形式, 如果由政府主管部门的“逐级审批, 限额管理”, 企业就无法迅速捕捉跨国并购的良好机遇。按现行规定, 凡海外投资超过一定规模的项目, 都要上报国家有关部门审查批准, 涉及不同行业的还要进行会审会 , 即费时又误事, 增加了企业开展跨国并购的难度。另外, 不健全的跨国并购监管体制使得跨国并购后的监管低效与不力, 这也是导致跨国并购最终失败的一个原因。
二是金融改革滞后, 企业缺乏金融支持。跨国并购, 动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入, 没有金融信贷的支持是很难成功的。但就目前中国企业参与跨国并购面临的处境来看, 其在金融信贷方面受到诸多限制, 包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制。这一方面限制了参与跨国并购的企业的国内融资能力, 另一方面又使得不少已经“走出去”的企业很难发挥国内力量, 对境外项目提供强有力的支持, 从而失去一些有利的跨国并购机会。在境外融资方面, 有些企业已具有股票境外上市或发行债券的条件, 但由于受到额度与审批限制, 往往坐失并购良机。
三是缺乏有效的中介组织, 加大了并购企业风险。中介机构包括金融、保险、法律、理财、审计、教育与培训以及商会等机构。从国外企业参与跨国并购的经验来看, 投资银行的作用不可或缺。但中国投资银行无论从实力还是经验来看都存在明显的不足。尽管中国不少券商近年来不断进行增资扩股和业内重组, 但仍有不少券商自有资本严重短缺, 远未达到规模经营的标准。中国虽有一些投资公司, 但大多数对企业并购业务不感兴趣, 投入到并购业务方面的资金规模有限。
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