❶ 探讨中国汽车行业如何提升核心竞争力
2011年中国汽车产销量分别为1841.89万辆和1850.51万辆，连续三年成为世界第一大汽车产销国。汽车行业在拉动国民经济发展、促进就业等方面发挥了越来越重要的作用。但是在汽车行业快速发展的同时，我们也应当清醒的看到，中国汽车企业与国外汽车企业还存在着较大的差距，尤其在企业核心竞争力方面。 一、中国汽车企业竞争力发展现状 （1）技术创新能力弱。近年来，虽然奇瑞、吉利等部分国内汽车企业走出了一条自主创新的道路，但是相对于发达国家发汽车企业来说，大多数中国汽车企业在产品研发方面还存在着明显的差距。由于中国汽车企业技术自主创新研发水平有限，从而在全球市场竞争中处于不利地位。除整车技术外，中国的汽车零部件技术也比较落后，直接影响着中国汽车行业的竞争力水平的提高。（2）品牌知名度低。中国汽车企业的品牌知名度比较低，大大降低了顾客的购买意向，也影响了企业在国外市场的拓展。中国汽车企业中除奇瑞、吉利、长城等几个自主品牌外，其他均为国外品牌。虽然很多车型的国产化率已达百分之八十，但是品牌却为国外品牌，中国汽车的品牌之路仍很漫长。（3）服务水平差。与国外汽车企业相比，中国汽车企业的服务体系尚处于起步阶段。汽车销售、保养、维修、配件供应等服务功能还不完善。服务能力薄弱不仅会影响到产品销售，而且会影响产品的形象，影响企业竞争力的提升。（4）管理水平低。中国汽车企业管理理念相对落后，管理模式以经验管理为主。落后的管理制度严重制约着企业生产的效率和成本。合资企业中，由于中方企业没有自主知识产权和自主品牌，缺乏管理经验和管理技术，因此在实际的经营运作中往往处于被动地位，自主企业同样也面临着管理水平落后的难题。（5）企业发展分散。中国目前已成为世界第一生产大国，但与世界其他汽车生产大国相比，中国汽车工业存在明显的差距。企业规模小、数量多，2011年我国有115家汽车整车生产企业，数量几乎等于美日欧所有汽车厂家之和。由于企业发展分散，成本和价格都比国外同类产品高。企业生产规模小，不能很好地利用汽车产业本身的规模经济效益，使得单位产品的固定成本和固定费用很高。 二、提升中国汽车企业竞争力对策 （1）提高自主技术创新。在日益激烈的市场竞争中，企业要想持续拥有竞争优势，就必须要有更多的创新理念。技术创新可以提高生产效率、降低生产成本，而体制创新可以使企业的日常运作更有秩序、更便于管理。当前技术创新的重点是加大技术创新的投入力度，建立培养、使用和吸引人才的机制，完善产业技术创新体系建设。从单一的引进国外产品和技术设备转变到在引进国外先进技术的基础上吸收创新，建立创新型的技术中心，从而加快新品开发速度。同时以市场需求向导，开发满足不同消费者需求的产品。（2）打造自主品牌。品牌是企业和产品的标志，它代表了企业一种潜在的竞争力与获利能力，同时也是企业产品质量与信誉的保证。汽车企业的品牌建设对于竞争力的提升至关重要。品牌的定位关系到品牌的价值，在对中国汽车定位的时候要立足国情，做大众品牌。中国的大多产品往往给消费者廉价、低质的感觉，严重影响了中国汽车品牌的塑造。因此，中国汽车企业应花大力气改变这种不利的情况，为消费者塑造一种质优、价廉的积极形象。（3）提高服务水平。良好的售后服务代表了产品的信誉，是赢得顾客的重要因素。提高汽车企业竞争力必须保障消费者合法权益，促进汽车产业和经济平稳较快发展，将加强监督和执法力度，以摒除汽配销售生产经营活动中出现的生产、销售、使用假冒伪劣汽车配件，以及在汽车销售行为中虚假宣传、商业贿赂、欺诈消费者的现象。企业通过向顾客提供优质的服务，重视顾客的满意度调查，可以创造大量的利润。对顾客来说，对该产品的满意度指数越高，就会继续消费该产品，并带动一部分新顾客加入；反之，消费者会对该产品有意见，甚至有遭投诉的可能。顾客就是上帝是每个企业管理者都是希望最大限度地赢得顾客信任，将顾客的需求放在第一位，企业要想抓住顾客的心，就要学会倾听顾客的声音，只有让顾客满意的产品才能在市场上畅销不衰，倾听顾客的声音；才能生产出符合顾客需要的产品；及时解决顾客提出的问题，顾客才会一直忠于你的产品。（4）强化企业管理。加强企业管理首先要加强产品质量管理。企业的生存和发展是以自身产品的优良品质为基础的，产品质量的提高依赖于科技和管理水平的提高。为提高产品质量，必须严格质量监督和管理，加强产品生产过程的监控，树立质量第一、责任第一的思想，加强质检和审核部门的检查力度，建立健全完整的售后服务体系，对所售出的产品提供全优的售后服务。产品是决定企业发展的至关重要的一步，因此必须只有产品质量过关、产品受到用户的喜爱企业才能得到长远的发展。加强企业管理还要加强企业内部管理。企业内部管理主要是企业人力资源管理和企业文化建设。汽车产业具有专业性强、风险大、投资大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，这就决定了汽车企业从业人员必须具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及较强的综合能力。人力资源是企业的关键，提升我国汽车企业的人力资源管理水平带来长久的竞争优势。因此必须用良好的企业文化和组织制度吸引人才，用有挑战的工作锻炼人才，用有效的激励制度留住人才。建设先进的企业文化，是实现企业快速发展，提高核心竞争力的重要手段。塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容。企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是指导企业内部的绝大部分人共同认可的价值观念，是由企业和员工的需要构成的价值体系，是企业文化的基础、核心和实质。企业价值观也是企业在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则。企业在发扬传统文化的同时，也要坚持创新，不断超越自我，将企业的经营理念、精神文化和经营活动信息传递给公众，为企业注入新的活力，提高企业核心竞争力。（5）加强企业集中度。企业集中度通常指某产品几家生产规模最大的企业的产量占全国总产量的比重。较高的企业集中度能从一个侧面反映该国汽车企业的规模，并在很大程度上决定该国企业的国际竞争力。产业经营效率低下是我国产业组织不合理的表现，是影响我国产业国际竞争力提高的一个重要因素。政府管理部门应当支持汽车企业通过不断兼并重组，淘汰落后产能，扩大产业规模，降低生产成本，更好的发挥规模经济效益。坚决抑制低水平的重复建设，鼓励支持汽车零部件生产企业向系统开发、系统配套、模块化方向发展，融入国际汽车生产配套体系，支持关键零部件的开发生产，实现规模经营。三、总结中国汽车企业经过改革开放三十多年的发展，尤其是中国加入WTO后十多年的快速发展已经初步具备了参与国际竞争的实力，但是随着国际竞争不断加剧，中国汽车企业的核心竞争力优势还不是很明显。
❷ 如何提高中国企业的竞争力
要弥补我国零售业发展与发达国家之间的差距,简单地依靠封闭起来自我发展是不可能的。要实现我国商业和物流业的跨越式发展,扩大零售业对外开放是一个必然选择。当然,由于我国零售业与发达国家相比具有较大差距,所以坚持零售业对外开放的原则并不意味着全面放开或放弃管理,为了减少零售业对外开放可能带来的冲击,加强应对,趋利避害,我们应该做好以下工作：
1.加强资源整合，实现规模效益
在与外资零售企业的竞争过程中，中国零售企业比较明显的劣势在于经营成本高，财力单薄。针对这种情况，中国零售企业应注重资源的整合，实行强强联盟，发挥规模效益。从而使企业降低成本，提高抵御风险的能力。可以实现通过大力发展连锁经营、 建立虚拟企业、实行跨地区联盟、等途径实现整合资源扩大规模的目的。同时，实现零售企业的规模经营需要政府的支持。实行规模化经营是中国零售企业发展的趋势，各地政府都认识到为零售企业创造条件的重要性，近期几个大城市都制订了相关政策数千家零售小店逐步纳入统一的连锁系统。上海市政府提出将本地以提高他们的竞争力：北京13家企业在北京商委的主持下正式成立首连集团虑采取相关措施实行跨地区连盟，为当地零售企业的扩张扫清障碍。深圳市政府考虑打破地区限制，使零售企业规模化是增强中国零售企业竞争力的重要途径，各地政府之间应互相配合，共同发展，增强零售企业的总体竞争力。
2.给予企业必要的政策支持
中国零售企业的平均利润总额不及外国零售企业的1%，利润率比外国零售企业低2.5个百分点，这表明企业内部资金积累能力较差，企业扩张需要从外部大量融资。财务资源的匮乏将进一步阻碍中国零售企业的做大做强。近年来零售业利润微薄使得众多企业内部融资举步维艰，而行业竞争的不确定性和国际巨头的强势进入，又使得外部融资的难度加大。要积极研究政策措施，充分运用银行、证券市场的融资功能和多种金融服务手段，引导和帮助企业拓宽融资渠道，提高资金使用效率，突破财务资源的瓶颈。
3.以人为本，强化企业管理
在世界居霸主地位的美国，零售业素来重视吸引和招募各行的精英。2000年当GE的CEO杰克.韦尔奇刚一宣布他的继任人选时，落选的动力系统CEO鲍勃.纳戴利就被慧眼独具的Home Depot 董事会重金聘用，接替了20年来一直由合伙创业人伯尼.马库斯和阿瑟.布兰克担任的CEO要职。鲍勃.纳戴利并没有零售业的经验，Home Depot 董事会看中的无疑是举世公认的GE管理经验。纳戴利果然不负众望，上任不久就大刀阔斧地实行了从企业文化到管理体制的改革，业绩令业内人士刮目相看。反观中国，国内商家的战略大计迄今或掌握在由政府任命代表国有股的总经理手中，或由民营企业的创始人所控制。很多人都在谈“人才不是挖来的，而是自己培养出来的”，虽然企业培养人才有着重要性，但“十年树木，百年树人”，面临生死存亡的中国零售业根本不可能完全靠自己培养来解决人才危机。在入世后零售业面对列强的生死之战中，人才的危机是最大的危机。
人力资源是制约中国零售企业发展的一个瓶颈。中国零售企业长期以来缺少吸引、培育和激励高层次零售人才的机制，人才流失比较严重。企业内部掌握现代零售知识的高级人才比较匮乏，在参与国际化竞争时处于明显的劣势。中国零售企业必须建立规范的企业规章制度；由过去单纯管理人的观念转变到如何激发人的积极性的思路上来。利用激励机制，培养人才，吸纳人才，留住人才，挖掘人的潜能，提高员工的经商素质，树立团队精神和敬业精神，增强企业的凝聚力和竞争力。同时还要加强多层次的培训体系建设，重视人力资源开发，做好人才培养体系建设。要为人才的培养和作用的发挥提供良好的环境和条件，要打破论资排辈的陈旧观念，大胆地把有特殊才能和技能的人才安排到重要部门和关键岗位；要让有突出贡献的人才享有优厚的物质待遇和较高的劳动报酬。在加强内部人本管理的同时，必须强化外部人本管理的意识，树立消费者第一的思想.建立相关的机制建立良好的伙伴合作关系，极大地增进双方利益。
4.塑造商店品牌，创建名牌
品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品、服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％；但是，在2001年这个比例发生了逆转，一个公司的有形资产占到28％，而无形资产却占到了72％。可见品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。比如香水，品牌对消费者来说是非常重要的，如果把“夏奈儿”这个牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一钱不值了，所以香水瓶上面的商标实际上是产品的整个价值。沃尔玛百货进军国际市场取得成功，并非偶然或乱枪打鸟，或是将美国经营模式原封不动塞进新的市场，而是有计划地调整、适应当地需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升当地顾客对沃尔玛品牌的接受度。因此，国内企业如何强化自己的品牌呢？增加广告费用早已不是扩大品牌知名度和忠诚度的唯一途径，而打造品牌的技术内涵和管理内涵，提供良好的公众服务，才是零售商们的当务之急。
零售企业依靠品牌的差别，建立持久的竞争优势。具体而言，一是要建立信誉，坚守职业道德。二是了解顾客的需要，关心顾客的需要，满足顾客的需要，获得顾客的理解和支持。三是与顾客建立长期的关系，如开展承诺服务，建立客户档案，实施关系经理制。四是加强品牌的维护和宣传，提高品牌的知名度，培养美誉度，并让消费者亲身感受到品牌的价值。五是在开发自有品牌时要注意商品类别的选择，增强产品的设计开发能力，制订严格规范的管理体系，实现全面的质量监督与管理，维护自有品牌在消费者心目中的形象。六是加强与生产商的合作，在互惠互利的基础上使自有品牌的开发产生更大的效益。有关部门应加强研究关于零售企业知名商号及商业老字号的保护措施，流通企业要加强品牌整合、品牌保护、品牌培养，挖掘和发挥品牌资源。
5. 现代信息技术，科技助阵。
当代的零售业早已不再是传统的“整买零卖，贱进贵出”的简单商业行为。它是行业间科学管理和高科技应用的竞争。众所周知，现代化的市场信息收集和分析本身就是高科技的体现。消费者的心理、行为、生活习惯以及收入甚至婚姻状况无不成为商家的决策必需，新的系统、软件应运而生。高科技在产品开发、商品策划、销售预测、货源采购和精确定价等各个环节的应用已经成为经营者们不可缺少的决策依据。
互联网的出现极大改变了传统零售业的交易模式，基于互联网技术的电子商务的兴起，更是将零售业推到了一个新阶段。顺应技术发展潮流，实施电子商务，提升企业核心竞争力已成为业界共识。在80年代初，沃尔玛就与休斯顿公司合作，投资7亿美元建立起全美最大的私人卫星通讯系统。该系统包括客户管理，配送中心管理，财务管理，商品计划和价格管理，库存管理，商品管理和员工管理几个部分，管理人员可以通过计算机系统与任何一家分店，配送中心联系，在1-2分钟内就可以准确掌握这一天的商品、销售、库存、订货、配送、财务以及员工等方面的情况。借此先进的通讯系统，提高了整个企业的配送体系、信息化水平和对整个市场变化的应变能力。目前我国零售企业的技术含量不高，与外资零售企业相比更是相距甚远；同时，还存在着诸如硬、软件的不完善，相应的法律法规不健全，配套服务的不到位等问题。但可以断言，未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及，必将从根本上改变零售的方式和业态，传统的零售业态必将全面应用电子商务这一技术手段，从而为零售业的发展开辟更为广阔的空间。
沃尔玛前CEO David Glass 曾经说过这样一句话：“沃尔玛是一家科技信息公司”。乍一听，这句话很难理解：沃尔玛不是世界上最大的零售商吗？细细品味，Glass 这句话可以说是一语道出了沃尔玛低成本、高效益的真谛。
6.特色制胜。
谈到经营特色，国内商家的注意力尚停留在产品特色上。可是好的产品厂家希望扩大销售渠道和市场占有额，根本不理会商家希望独家经营的希望。商家自有品牌则因为真正有规模的连锁尚未形成，所以无论从理论探讨还是实践摸索均在雏形中，很难担当产品特色这一重任。美国零售业对“经营特色”的理解范围要广得多，主要是强调商店在经营风格上的与众不同。最典型的例子当属沃尔玛、Target和凯玛特。乍一看，三家同属折扣连锁店类型，非常雷同。然而沃尔玛以其“天天低价”早就形成了自己物有所值的风格，其对手都知道与沃尔玛打价格战无异于以卵投石；Target 通过多年的努力推出了众多很有影响力的设计师品牌，逐步形成了自己领导时尚潮流的地位；夹在其中的凯玛特因为一直没有找到自己的经营特色，厄运不断，最后不得不申请破产保护。
7.加快培育具有国际竞争力的民族大型流通企业。
目前，我国大型零售企业的资产、销售、利润水平不到国外零售巨头平均水平的3%，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个，与4688家分店的沃尔玛、10400家的家乐福、26000多家的伊藤洋华堂等国际大型零售企业相比，差之甚远，这与我国国民经济的快速发展很不适应。政府要运用WTO的规则更好地促进我国零售行业和企业的发展，为企业创造公平竞争的市场环境。鼓励优势企业兼并劣势企业，努力实现低成本扩张，促进企业集团化发展，提高市场集中度，减少市场无序竞争，争取用5至8年的时间，培育出15至20家可以和外国零售企业相抗衡、初步具有国际竞争能力的大型零售企业。
8.优化零售企业业态结构
目前，便利店、超市等业态迅速增长，在同一条街上甚至有五六家便利店，门对门进行竞争，附近还有大型超市、百货店等其他业态，都摆开场子进行竞争，这种情况显然业态之间的布局和比例不合理，每一种业态与社区的消费能力也不成比例。这样竞争会导致一些公司倒闭，优胜劣汰，另一方面也反映了中国零售企业态结构需要政府宏观协调和控制，减少内耗。所以，为了避免恶性竞争，造成不必要的损失，最好的途径是由政府引导协调，优化零售企业态结构，使各业态之间布局错落有序，市场定位分明，各种业态在政府的宏观引导和协调下，通过正常的磨合，各自办出自己的特色，发挥自己的功能，形成多业态的对立统一体，产生良性竞争的效果。
9.连锁经营集团化、多元化
连锁经营最早诞生于美国，第一家连锁店“大西洋及太平洋茶叶公司”1859年在美国纽约正式开业。距今已有146年历史，特别是在20世纪50年代后得到迅速发展，与百货公司，超级市场并驾齐驱而成为三种主要的零售企业组织形式。世界经济联合会预测，21世纪将是连锁经营的世纪，一方面连锁企业的扩张成功率比较高，另一方面连锁行业的发展速度远远超过了其他业态形式。传统企业的扩张要冒很大风险，新建企业成功率仅为20%，而以连锁经营方式新建的企业成功率可在95%以上。连锁经营是中国零售业发展的基础，是制定零售业发展战略的必然选择，是商业制度的创新。根据2003年《中国零售白皮书》的数据，中国连锁零售业平均增长速度在50%以上。未来5年销售额达到1000亿元的中国公司将首先出现在连锁零售领域。目前中国连锁商业已进入快速发展时期，业务空前扩大，业态更加完善、规模化、规范化程度不断提高，销量直线上升。
10.引导企业制定适合自身发展的战略规划。
中国的零售企业正处在快速成长期，规模扩张是这个阶段的主要特征。企业的规模扩张，一定要建立在企业具有自主知识产权和核心竞争力、经营模式成熟、企业文化完善、管理团队优秀的基础上。但在目前中国零售企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下，应先做强再做大。因此，在制定企业发展战略时，有能力的内资大型企业集团可以选择规模扩张，但中小企业应多关注盈利率，而不是市场占有率。否则，企业的规模扩张之日，很可能就是走向衰落之时，这方面的教训是深刻的
11.大力发展特许经营——21世纪商业发展的战略选择。
特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自产生以来，即以独特的经营机制显示出强大的生命力。如美国1997年的零售总额为23000多亿美元，其中特许经营的销售额达8000亿美元，约占零售总额的35％。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强，特许经营己呈国际化的发展趋势。通过采取特许经营的方式，公司可以在较少投资和不冒风险的情况下增加外国市场的供货量，进而控制经营方式和产品，并取得规模经济效益。这样的例子比较多，像肯德基、麦当劳快餐，柯达洗像店，富士法扩充店等，他们在我国的经营都是采用特许经营方式。
12.利用本土优势，积极发展二三级城市。
中国是一个农业大国，农村人口占80%，市场潜力巨大。2004年上半年，已进军中国的外资零售业扩张步伐骤然加热，扩张路线图也消然发生了变化，在抢占大城市的同时，经营成本低、市场空间大的二三级城市也成为他们新一轮的扩张目标。如家乐福，易初莲花等外企都在山东、安徽、福建、四川、湖南等二级城市加紧选点布置。二三级市场消费行为差异极大，完全不同于一线城市。所以，国内零售商要积极利用本土优势，认真做好二三线城市的市场调查研究，了解当地消费者需求，进而捕捉他们的消费行为，制定相应的营销策略。
13.通过企业的每一个运营计划和关联活动，会同供应商、营运渠道和消费群构建相互依存的价值链和利益共同体，提高企业的整体营运能力。
首先是持久把持产品和服务的独占地位。只有在某一区域的某一行业同竞争对手比较，能有效地控制资源、成本、技术、市场和绩效等因素而处于一种独占其领先地位时才能超越对手。例如广州汽车工业集团有限公司。其次是持续保持产品和服务的低成本。只在与顾客实现双赢的过程中，企业一定要通过管理、规模生产、建立新型营销体系等一系列举措降低成本，并持续维持低成本优势。这是任何企业必须始终考虑的目标。第三是持久保持产品和服务的差异化。企业惟有建立某种持久的差异性，才可能战胜对手。
14.提高掌握核心资源的能力，一方面是创造和累积核心资源和基本能耐。
例如像华为、中兴这样的经营团队拥有一流的技术，以及良好的经营默契。更重要的是，他们在某一特定的领域中深耕深掘、持久执着，自然形成不可替代的竞争优势。另一方面是垄断和独占资源和技术。例如广州汽车集团有限公司同日本三大汽车公司，以及东莞与诺基亚公司的合作是独占技术。而能源、交通、通信等国家控股和垄断，正是国有及国有控股企业在50强中占74%的原因。
15.不断拓展和巩固事业网络，提高合作双赢能力。
温州的中小企业和贸易商之间，在过去十多年来，均依不同的业务和地域，自然形成合作分工体系，厂商之间基于互信，自然形成各种关系网络，彼此之间交易不需要合同，也没有保证金，只是基于长期互利的信念，共同努力在市场上打拼，无论是国内还是国外均有很强的竞争优势。这也是温州贸易商打赢国际官司的由来。合作就是双赢，我国被裁定为彩电倾销是另一种结局。
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