如何看待中国企业的精准运作

A. 中国企业为什么要实施战略管理

因此实施战略管理可以使得企业具有更精准的目标、运营方式。

战略的选择可以让企业能够更加准确的明确自己的客户是谁，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此战略管理的核心也可说是防止“南辕北辙”的事情在企业发生。

企业在做选择题，评估什么样的选择对自身长期有益，什么选择对现实收益有益，然后决定怎样做，因为目标的准确清晰才是企业快速获得增值和提升的根本原因之一。

(1)如何看待中国企业的精准运作扩展阅读

企业实施战略管理注意事项：

1、重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

2、重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者正确地确定公司的发展方向，更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

3、重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。

4、日常的经营与计划控制

由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，从而可以调动各级企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

B. 如何评价中国企业的战略管理过程

新产业观

我们已经见识了麦肯锡的一些研究未来企业的发展必然是构筑核心产业、成长产业、未来产业三个层次的产业，只有企业在这三个层次的层面，上面同时投入同时发展企业才可以拥有更辉煌的未来才会拥有一条越来越粗的现金流。产业之间一个完美序列的成长，逐渐向高地向更高利润流的成长，那么这样一种产业的构筑，其实只是未来产业观中的一种未来产业观当中，还有更新的一些比如说用卡位的方式知道未来会呈现这样一种产业知道产业的方向，从哪个方向走？但是以你目前的人力资源以你目前的能力，你达不到那样的一个高度那么你怎么办？还是有办法就是努力的来构筑，一个更大的现金流努力的完成，一个更大的积累完成积累之后，跳跃似的切入到那个产业中去，运用资本等等方式切入进去，为抢先到你看中的产业前面去等他。

那么除了卡位之外，最新的一些研究证明更新更稳定的赢利，来自于另外的一些方式那就是隐性冠军，隐性冠军的一些代表者们往往，是这样的他们是生产啤酒瓶瓶贴的。但是赚的比啤酒厂更多，他们是生产博物馆当中的展览柜的，赚的比博物馆更多等等。我们的问题是这样狭窄的一个市场，可以养活一个企业吗？然后我们的另外一个问题是在这样一个狭窄分布在全球这样散乱的一个市场可以通过一个企业独家的努力把他组织起来甚至可以成为里面的佼佼者吗？我们答案是是的，仅仅在德国就有三百多家，在全球居于前列，他的定位非常狭窄，非常遇到的挑战，非常少的这样一些企业。我们把这样一些企业叫做隐性冠军，他们的隐性就在于他们不和那样一些定位于这样一些产品的消费者来抢市场，他们不和那些生产快速流通品，生产这样一些技术更低的一些产品的一些企业来进行来竞争，他们瞄准的是一些狭窄的市场，瞄准的是一些希奇古怪的这样一些需求，他们认为如果能够这样持续的满足这样一些需求而且和这样一些客户，建成一个牢不可破的关系那么就可以构筑一个真正的长寿企业，企业也将会获得一个非常稳定，非常长久的现金流这样的话，这种治理方式就是一种长远的增长。不管这样一种隐性企业观将怎么样影响未来的发展，我们相信他毕竟是一种方向，未来一定会出现更多的地位，与狭窄的定位做一些独特产品的企业这样一些企业

走的是完全差异化道路他不和普通的企业来竞争，甚至他希望只有他一家在某一个领域里面生产，只有这样的一个隐性企业观才可以丰富和完善我们。企业的如何构筑产业的认识，那么不管是三层次论还是隐性企业的观点，卡位的观点都将丰富我们对产业的看法，我们会发现产业不再是什么？我们认为是什么就是什么，不再是认为生产的这样一个产品的所处的行业构成了，这就是我们的产业观

新战略观

我们必须研究一个新的战略观如果说我们过去的战略就是订下一个目标并且用一个路线达到这样一个目标的话，那么新的战略观不再是那么一回事：新的战略观认为战略是一连串的尝试行为和试错行为，这就是新的战略观。如果说过去我们认为战略是一个运用组织和各种能源达成我们目标的一个手段手法的话，那么，新的战略观已经成为一些支离破碎的试错行为一般是毫无头绪甚至是半理性的管理行为。但是这样一种新的战略观的背后是对复杂的认识，对总裁对挑战的认识还有使总裁对一个深刻的商业逻辑在不同的层面上来，表示出来表面上面支离破碎但是从根本上讲他们有内在的关联性。
本文发表于博锐|boraid|
大生意观

古往今来以国家为单位来做生意的吕不韦也许算一个，近代的李嘉诚可以算一个，那么这样的一些人他们有。一个生意观这种生意观严格，区别于那种犹太似的生意观，他们不是以现金回报或是以生意的利润为导向，他们是以这样第一笔生意做下去，以后会引起怎么样一个反映反映，会不会被放大？会不会成为一个连锁反应？那么我从这个连锁反应当中可以得到什么，这样的一个思考点指导他的经营行为这样的一个生意精，我们把他叫做新的大的生意观。

只有拥有了大生意观以后，我们会发现既然生意有赔有赚，既然每一个产业的利润高低都会有一个曲线的变化，那么我为什么要去追求利润的最高点,这样的一种经营行为毕竟是困难了。在丰年也想丰收，荒年也想丰收的话，那一定是非常困难的，我何不随着自然的节奏来随着他漂流，在这个漂流过程里面来思考，什么可以把我的利润放大，只有拥有了这样一种大的生意观以后不再是与外界的经营环境与经济的节律为敌，而是以他为友有意的看到有赔有赚有意的看到经济的发展这样一来会更长远。只有立足于长远，可以把我之前，所有的亏损所有的未能赚到，钱在最终终于可以赚回来的话，只有这样的一种观点才是更大更新的一种生意观。

新利润观

未来企业的经营将不会确切的，认为他的利润如果说一个企业的经营，就是为了获得利润的话，我们说他的企业的基础战略思考是十分不完善的。因为未来的企业必将完成这么一个转换他的每年的经营只获得了隐性的利润，而隐性的利润，通过种种经营的努力转化为显性利润，显性利润就是金钱就是盈余等等的一些东西，那么所谓的隐性利润是什么那就是你的客户关系，你的员工的能力，你的管理能力，你的核心竞争能力，你的学习速度，你的变革速度等等等等这些东西，构成了隐性的利润我们把这件事情如果准确的来描述的话，你就会看到企业的经营努力构成了企业的隐性利润。就好象，把一个水存到一个水库里面，然后这个水库放出来的水就是所谓的显性利润这里面。我们必须注重两点一点是很多高科技企业里面出现了隐性利润过大显性利润过小的这么一个情形那就是这个企业里面出现了一种这个隐性利润的转化能力他的转化能力，取决于你的管理能力，你的执行能力等。

另外一种情况则是相反表现为隐性利润过小，你的品牌喜好度过低，你的顾客的忠诚度过低

你的经销商对你的营销通路支持力度过低等等等等。隐性利润过低反而显性利润过高的这样一种情形就是你的利润，你的现金流非常好那么后者这种状况下我们可以肯定这个企业几乎立即会发生崩溃的现象，因为他的隐性利润不足以支撑他的显性利润。那么你这显性利润的获得肯定是透过一些认知的手法获得的更长远的来讲的话，一个企业的发展必定是靠着隐性利润的堆积，构成了一个非常厚的基础这么些厚的基础。释放出显性利润，那就是金钱等的因素，一一些财务上的东西，那么这样一个转化过程，构成了我们今天的新利润观，所以企业在治理他的企业的时候，不管是用平衡记分卡还是其它的一些手段。事实上都已经看到了这样一个过程，那就是先把你的隐性利润的大厦堆的越来越高，从隐性利润里面通过一个良好的管理，获得更多的显性利润，这就是企业未来的利润观。也就是说未来的企业将思考今年获得了什么利润的时候，他将思考我的隐性利润是什么，我的显性利润是什么，同时新的利润观给我们一些思路就是说你必须科学的设计获得隐性利润的这样一个工作方法和流程。而过去我们企业治理过程当中如何获得显性利润、税前利润、税后利润如何获得经济值上面的一整套手法，直接把企业的管理过程我们所获得的显性利润连接起来现在来看正是这种思路，导致了企业的整体价值的流失和企业的未来不明至少使企业的后劲不及如果想改变这种过程的话，就在企业的运营和管理过程和企业的隐性利润，两者结合构建起一个桥梁，然后在隐性利润与显性利润之间构建起一个桥梁而且你的经理班子必须确切的看到的是两种完全不同的治理过程。将企业的管理过程转变成为隐性利润的过程，和将隐性利润转变成显性利润的过程是截然不同的两种治理手法和两种不同的工作体系尽管他们之间有着千丝万缕的乃至于分不开的这么一些联系，但是毕竟你要意识到他们之间是有着绝对的差别的这就是新利润观给我们的启示。

新竞争观

新竞争观的核心就是企业将不会再以产品来竞争，甚至企业不再以企业的整个形态来竞争。在新的竞争观之下，企业将表现为两个竞争，两个竞争是供应链上的竞争，将表现为两个产业链上的竞争等等等等。那么两个供应链上的竞争，我们可以举一些例子：表面上是格兰式和美的在竞争。但背后是格兰式优秀的采购能力和上游供应商对他的支持这么一条供应链。在和美的的采购能力以及美的的上游对美的支持之间的竞争，这里面很有意思的是格兰式的很多上游厂商和美的的很多，上游厂商事实上是重合的不管他们重合度多高。但是我们仍然可以清晰的说是美的和格兰式的两条供应链在竞争，除了美的和格兰式两条供应链在竞争我们仍然可以把他示作成两个产业链在竞争，在一个消费者决定要买DVD或者VCD的时候，事实上是VCD和DVD两个产业链上在竞争在一个消费者决定必须决定到底是出门去旅游，还是做一些健身活动的时候，事实上是旅游这么一个产业链和健身这么一个产业链之间在进行竞争，未来的竞争将不再是我们所理解的足够支持之下的产品和企业的竞争。而是我们刚才所谓的产业链和供应链之间的竞争，甚至有人认为未来的竞争是生活形态适应性方面的竞争，也就是说任何一个产品任何一个企业事实上，他都是根治于人性的，他是对人性一种需求的表达的挖掘，也因此任何一个产品任何一个受到追捧。正在有生命力的产品和企业一定是有着一种对生活形态的理解。那么不同的产品不同的企业沿着这条路抒发自己，对这种生活形态的理解，那么我们也就可以说竞争就是不同的生活形态的竞争。就是你的企业你的产品对这种生活形态到底有多适应，那么这是搜狐的胜出，网易的胜出，我们很多人都知道都是靠着短信，而胜出才第一次有了利润那么短信的产生事实上也正是表现了一种对生活形态的适应性的这么一个表现。

C. 中国企业应当如何走好“一带一路”

企业作为“一带一路”建设的主体，应是最具积极性、最有获得感的，因而,企业的健康状况,特别是参与国际市场竞争的意愿以及能力，应是衡量这一伟大事业进展的关键指标。
“一带一路”需要中国企业走出去
企业走出去，首先要明确走出去的目的。目的不明确，效果就会大打折扣。曾经一段时间，很多企业错误或片面地认为，“一带一路”走出去就是要获取能源资源,就是要占有更多的市场份额,就是要输出过剩产品，这种错误认知会使“一带一路”建设南辕北辙，甚至导致那些率先走出去的中国企业“先锋”一个个倒下，变成“先烈”。就“一带一路”建设而言，需要企业加快走出去步伐，目的是增强企业国际化经营能力，能够有效整合与转化全球资源，不断提升中国企业的学习能力、适应能力，真正培育一批具有世界水平的跨国公司。

就地区而言，不仅要走到丝路沿线国家，也要走到丝路相关国家。

就类型而言，走出去的不仅是中国产品、中国服务，更应是中国品牌。
一带一路”需要中国企业走进去
如果说走出去是发生物理反应，那么走进去必然要发生化学反应，化学反应的基础是读心、暖心、通心。如果企业走出去，只注重项目本身、经济红利，而不去“俯身”与驻在国进行文化、法律、民俗等方面的融合，就会使中国的海外项目成为孤立的经济存在，这将导致可持续发展难以为继。
走进去需要打造相互理解、相互尊重、相互欣赏的人文格局，要为“一带一路”创造良好的文化条件。首先，需要调动全球6000万的华人华侨资源，这6000万人对驻在国十分了解，他们往往能够起到润滑剂和黏合剂的作用，能够最大限度地避免中国企业走弯路。其次，需要激励国内外青年人共同参与这一伟大事业。笔者在海外调研时，经常有外国青年问我：“如何到中国留学,如何到中国企业就业。”对他们来说，学习、工作是最关心的话题，也是他们对“一带一路”最质朴的理解。第三，需要重视国际组织以及民间组织的作用。“一带一路”所处的时代是“经济对地理依赖性显着减弱”的时代，是“节点化”与“扁平化”的时代，需要调动一切资源以夯实“一带一路”的民意和社会基础。
走进去需要企业不仅重视商脉，更要重视文脉。

“一带一路”需要中国企业走上去
为此，中国企业要在文化、价值、标准、话语权等层面发力。“一带一路”不能急功近利，要润物无声、久久为功。

“一带一路”需要重视社会责任，要受欢迎，赢得尊重。“一带一路”需要标准对接。在非洲，蒙内铁路建设项目采用中国标准，全长480公里，连接肯尼亚首都内罗毕和东非最大的港口城市蒙巴萨，是肯尼亚1963年独立以来建设的最大的基础设施工程项目。蒙内铁路是首条完全采用中国标准、中国技术、中国管理、中国装备、中国运营维护（EPC合同规定2年）的国际干线一级铁路。项目的建设全方位带动中国标准走出国门。
未来，中国企业要找到“痛点”、认清差距，精准发力，重点做好以下几点工作：
第一，增强企业软实力，在国际化经营管理以及品牌建设方面率先发力。

第二，要重视法律、传媒、金融、会计、设计、咨询等专业服务业。
第三，要推动国有企业与民营企业的协调联动。
2017年5月，“一带一路”国际合作高峰论坛的召开，意味着中国将与国际社会一道以钉钉子精神把“一带一路”建设推向前进，让“一带一路”建设造福各国人民。中国企业不仅要“以理服人”，更要“以利服人”“以例服人”，要切实推进关键项目落地，以基础设施互联互通、产能合作、经贸产业合作区为抓手，实施好一批示范性项目，多搞一点早期收获，让各国企业与民众不断有实实在在的获得感。同时，要切实推进舆论宣传，积极宣传“一带一路”建设的案例成果，让中国企业的“一带一路”故事有深度、有温度、有厚度。

D. 精准营销的运作

精准营销的关键在于如何精准的找到产品的目标人群，再让产品深入到消费者心坎里去，让消费者认识产品、了解产品、信任产品到最后的依赖产品。传统的营销方式成本大，见效慢。随着网络的发展，互联网精准营销以高性价比的优势，逐渐受到企业的青睐。如何通过网络，开展精准营销？
成立于2003年的知名精准营销机构品牌联播所提出的新闻联播模式，通过“新闻”的方式，多角度多层次地为企业、产品或人物进行宣传，分析用户群体，筛选目标人群最多的营销平台，吸引公众的注意与兴趣。结合互联网这一大平台，新闻联播呈现出传播速度快、影响面广、效果长期等众多优势。品牌联播所运营的精准企业新闻联播，能让信息从“焦点”变为“记忆点”，进而产生“卖点”，无论是短期还是长期都能为企业带来长期、精准的营销价值。 如何进行
一、首要解决企业的目标是什么?
企业的目标就是赚钱，或许还有社会责任，不过，那是赚到钱之后考虑的。企业使用网络营销目标也是赚钱，或者说找到客户把产品或服务卖出去，这个似乎太容易回答了。真的这么简单么?显然不是，这个是最终所以很多企业在实际操作时，一窝蜂做SEO，接着发现网站策划很重要就丢了SEO，做好了网站又没有订单又投入精准化丢了策划，最后发现又要加强SEO了，是不是还有其他工作要做呢?可不能弄不清啊。
二、自己的客户在哪里?
没有哪家企业要去做所有的产品/服务，甚至一类的产品/服务的市场也不可能全做，那么谁是目标客户呢?网络营销首先要进行市场细分，先找到目标客户，分析其分布特征，信息来源和购买倾向，然后针对性考虑推广营销推广方式。
三、用什么办法去吸引客户?
现在可用的网络推广方式太多了，并且每一种都可以达到一定的效果，但如果企业全面投入其中，除非公司极具实力且运气极好，又或者只是推广一下企业形象。推广的方式选择是要吸引目标客户，所以推广方式一定要精选一两种方式，集中精力、人力和财力重点突击，只有等到现有的方式达到预期效果并能保持后，才考虑适当加入新的其他方式。
四、如何让客户决定选择你?
企业形象打出去了，产品/服务信息传递到目标客户并且从点击量上得以证明了，接着呢，如何让客户感觉非你不可。告诉客户这里的产品/服务最好、价格最实惠、售后服务最好、公司信誉良好，甚至可以告诉客户，从哪里可以得到证明，例如自己的重点客户，一句话“舍我为其谁”，让客户下定决心选择企业的产品/服务。
让客户准备购买企业的产品/服务了，但这不是最终目的，还需要确保购买率，还有回头率和推荐率。在这个竞争激烈的市场，必须比客户想的再多那么一点点儿，才能做到真正的精益求精，而不是关上门自我感觉良好。通过网络营销中，及时和迅速的收集客户的想法变化和意见建议，并根据相关信息提供更多更好的产品和服务，形成公司的品牌效应，才能将网络营销的效果长期保持并不断提高。
个性化营销
一、精准的市场定位体系
市场的区分和定位是现代营销活动中关键的一环。只有对市场进行准确区分，才能保证有效的市场、产品和品牌定位。 通过对消费者的消费行为的精准衡量和分析，并建立相应的数据体系，通过数据分析进行客户优选，并通过市场测试验证来区分所做定位是否准确有效。赢家同盟在精准营销的实践中借助自己开发的《市场定位技术》营销测试系统很好的实现了对产品的精准定位。《市场定位技术》系统采用复合的数字理论模型，在模拟的真实市场环境中得到真实实验数据。数据模型是以求证营销为蓝本设计的，在小的真实市场环境下模拟大规模销售。模拟的市场环境包括：货架实验 网络实验
用户走访DM模拟等。（有时还可以采用模拟报纸投放来实现）
对一个大规模上市的产品投入很少的测试费用就可以知道上千万投入的效果。这就是精准定位的魅力。
二、与顾客建立个性传播沟通体系
从精准营销的字面上大家就可以看到它采用的不是大众传播，它要求的是精准。这种传播大概有以下几种形式：DM、EDM、直返式广告、电话、短信、网络推广等。这些东西并不新鲜。DM就是邮件，EDM就是网络邮件 。
直返式广告是对传统大众广告的改良。一般的传统广告主要是讲自己的产品怎么好，鼓动大家去什么地方购买。有的也给些打折让利什么的优惠。这需要很大的篇幅去做，需要的广告费当然也不少。而直返式广告主要是宣传一个活动让感兴趣的人参与。
直返式广告的设计核心是活动诱因设计，原则是让我们精准定位的人群对广告感兴趣，设计这部分人群感兴趣的活动，感兴趣的东西达到让他们参与的目的，实现我们下一步一对一的沟通。活动诱因指让特定的客户感兴趣的东西。它更多涉及到消费心理 研究 、购买行为研究。
三、适合一对一分销的集成销售组织
精准营销的销售组织包括两个核心组成部分： 精准营销颠覆了传统的框架式营销组织架构和渠道限制，它必需有一个全面可靠的物流配送及结算系统，另一个顾客个性沟通主渠道呼叫中心。
便捷快速的物流配送体系和可靠的结算体系是制约精准营销的两个主要因素，赢家同盟在精准营销的实践中借助国家邮政网络来实现货物配送及货款结算。
传统营销关心的是市场份额，而精准营销关心的是客户价值和增殖。精准营销的运营核心是CRM。
CALL CENTER是通过网络技术和电话建立起来的实现和顾客一对一沟通的平台：它的主要职能是处理客户定单、解答客户问题、通过客户关怀来维系客户关系。
精准营销摆脱了传统营销体系对渠道及营销层级框架组组织的过分依赖，实现一对一的分销。
四、提供个性化的产品
与精准的定位和沟通相适应，只有针对不同的消费者、不同的消费需求，设计、制造、提供个性化的产品和服务，才能精准地满足市场需求。
个性化的产品和服务在某种程度上就是定制。以戴尔为例：计算机本身标准化很高，要全方位地满足客户对计算机性能、外观、功能和价格等各方面的综合需求，相对比较容易。通过综合运用先进的供应链管理、流程控制、呼叫中心、电子商务等多种手段，戴尔能够实现按需生产，即大规模定制。
而对于其它标准化程度不高、客户需求更加复杂，既要实现大规模生产，实现成本最优，又要适应日益差异化的客户需求，就必须有选择地满足能够实现规模和差异化均衡的客户需求。通过精准定位、精准沟通找到并“唤醒”大量的、差异化的需求，通过个性化设计、制造或提供产品、服务，才能最大程度满足有效需求，获得理想的经济效益。
精准的、个性化的产品和服务体系依托的是现代化的生产和流程管理，包括供应链管理、ERP、BPR等。如BMW（宝马）已经实现了按照客户订单来完成整车配置并及时送达的精准生产模式。
五、顾客增值服务体系
精准营销最后一环就是售后客户保留和增值服务。对于任何一个企业来说 ，完美的质量和服务只有在售后阶段才能实现。同时，营销界一般认为，忠诚顾客带来的利润远远高于新顾客。只有通过精准的顾客服务体系，才能留住老顾客，吸引新顾客，达到顾客的链式反应。

E. 如何看待中国企业实施精益生产

如何看待中国企业实施精益生产？
从现实来讲，现在是信息大爆炸的时代，这决定了顾客在产品需求方面越来越凸显两个特点，即个性化和多样化，表现在订单上，就是多品种少量，甚至是多品种微量，而且变化频繁、紧急订单多。面对这样的外部市场环境，传统的推动式预测式的大量生产方式，已经力不从心，效率已显低下，订单一发生变化往往导致损失；而精益生产方式，在订单传递、采购备库、设备和工艺逻辑、换产方法、人员使用等方面，打造的是只在必要的时候以必要最小量生产和搬运必要物的完整运行体系，正是对应多品种少量生产的那么一种生产的组织方式。放眼全球，目前看，它是对应信息化时代的市场环境最先进的生产方式，而且较长时期内看不出有什么更好的方式能把它迭代掉。这是推行精益生产在外部环境对应上的意义。

F. 企业精细化管理对提高企业经济效益的重要性

精细化管理的解读
中国企业推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到400余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。 1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等着《精细化管理》） 2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。 3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。 也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。 4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。 这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。 5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。 现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。 6、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。 “精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。 7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。 8、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。 例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。 9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。 10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。 从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。 11、“精细管理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。 12、精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。 “精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。

G. 关于中国企业品牌的运营情况，你有什么看法

其实，国内目前的品牌已经不少了，具有国际品牌知名度及影响力的品牌也不少了。

只是，国内的“国际品牌”，在国际间还停留在“次级商品”的形象。至少在高端品牌上，几乎看不到国内的品牌。
主要原因还是国际化的过程中，品牌战略还是以“大众化”考虑，绝少经营高端形象。
所以，给人的感觉就是中国好像没什么特别好的品牌。

这只是发展过程，经营品牌，并不是一朝一夕可以成就，也必须依赖庞大的宣传及有影响力的产品。
国内目前已经逐渐的由“仿冒”王国，走向“自创品牌”，再走向“大众化品牌认知”
可以预见的，在未来十年内，中国能以目前已经逐渐形成的“技术能力”及“产业能力”，开拓出更优秀的品牌来。企业也逐渐的对于品牌经营与品牌价值，有了更深一层的认识。

H. 中国制造业应如何认识和看待大数据

中国制造业应如何认识和看待大数据
传统来看制造业并不是信息化非常发达的行业，这一点体现在多数制造业的流程传统而粗糙，即使有现代化的设备，整体的信息化方案也多半来自设备制造商(本身有时候被算作高科技业，例如AppliedMaterial一类的半导体设备制造商，还有台积电一类的半导体代工厂商)。但是在大数据时代，似乎这不是一个绝对的坏事，就好像中国的电信行业直接跳过美国花了上百年发展的固话业务，直接跳到移动电话业务，迅速提高了中国人民的通讯水平和通讯体验，以中国移动为代表的电信运营商还迅速跃升为全球顶级的运营商，在大数据时代，更是迅速成为大数据的领先选手。

我认为中国的制造业需要对大数据有以下几点认识
1、制造业是需要数字化的：数字化会给制造业带来更精准、更先进的工艺，更优良的产品，这个概念可以补足中国的制造业在此之前的整体水平。
2、制造业首先是大数据的源头，一旦制造业进一步数字化，生产流程中产生的数据都轻而易举地属于大数据的范畴，其数据量、产生频度、类型从IT角度来看，都极具挑战性和吸引力。一个半导体生产机台一天产生的数据量可以轻松上TB，这样几年积累的数据就在PB级了，如果对此数据进行分析研究，就是个实实在在的大数据问题。
3、从制造业本身来说，国际上以德国的“工业4.0”口号为代表的数字化制造，物联网为代表的信息化产品，将占据制造业的重要平台性话题，在这个方面没有布局的企业可能很快都要被划为“传统制造业”，从而面临工业革命历史上必然遇到的被淘汰的挑战。
4、制造业可以通过IT技术的提升，特别是大数据技术的提升而成就离子式跳跃，大数据技术代表了新的制造业产业革命，产业转型的标志性技术和关键性技术，“传统制造业”可以通过IT技术的提升而实现弯道超车，迅速实现转型。
当然这一切的挑战是大数据人才的深度和厚度，对大数据的理解和大数据技术的采用程度。

I. 中国企业越来越多地加入跨国公司的行业,如何看待当今中国企业的发展

中国改革开放二十年来，中国成为世界关注的焦点，中国博大的市场和众多的商业机会成为国外公司角逐的战场，跨国公司已成为中国市场上演的主角和胜利的佼佼者。跨国公司的产品深入到我们日常生活的众多角落，从工业制造到商业零售，从我们的吃穿住行到文化娱乐，一个普通的中国百姓都能随意地说出几个跨国公司的产品品牌。

业界的两种观点

如何认识与看待跨国公司，在国内一直有两种观点：

一是强调跨国公司对中国经济的现实与潜在威胁，全面的开放中国市场必将对中国的本土企业产生重创，认为跨国公司带有明显的侵略性和扩张性，带有新殖民主义的思想，主张限制跨国公司在中国的发展步伐，减缓开放的力度，确保社会与经济的长治久安，力图民族工业的复兴。

在今年两会期间，有代表提交《加强支柱产业自主创新，防范经济殖民化》，指出我国三大支柱产业主权80%已被外方控制和主导，涉及信息产业、机械制造和石油化工等多个领域，对我国的经济、科技、国防和社会形成极大威胁。

另一种观点则认为经济全球化是不可逆挡的历史潮流，跨国公司作为先进生产力的代表，为我们提供高质量的产品和行业规范，带来了先进的技术、管理思想和企业文化，同时有带动地方经济的发展，提供新的就业机会等，中国企业在学习和市场经济的磨练中得以发展壮大，坚信‘与狼共舞，方显英雄本色’的豪情。

奇瑞汽车在‘狼来了’的呼声中，反败为胜，取得长足发展；联想收购IBM的PC业务；

欧盟与美国对中国大量出口商品的频频发难；中国经济连续几年高的增长数字等等，让许多国人不仅沾沾自喜。

如何看待和认识跨国公司在中国的市场行为，他们是朋友还是敌人，是资源的掳取者还是利益的共享者？其实两种观点都有一定的道理，又比较偏激，朝左还是向右，有时真的很难，

某种思想占主流都会或多或少地影响改革的进程和政府相关政策的制定。

在新形式下，重新地认识分析跨国公司则尤为重要。

重新认识跨国公司

1． 跨国公司在中国市场的现实存在并发展是不争的事实。

中国的改革开放取得丰硕成果，虽然在自然资源、环境等方面付出一定的代价，但改革开放的步伐不得停滞，特别是中国WTO的加入，中国已逐渐融入全球化的经济大潮，已经没有退身步，向前走肯定是大势所趋，但高速的发展数字并不能说明一切，前瞻性和对未来风险的预测和防范能力是中国政府和中国企业应当思考的问题。

对待跨国公司在中国的投资，中央政府从‘犹抱琵琶半遮面’的谨慎到‘一夜春风似剪刀’的普及与认同，使得跨国公司普遍把中国看作最重要的和具备增长潜力的战略市场，并陆续加大了在华的投资。

中国企业只有面对现实，采用差异化的市场切割策略，寻得一定生存空间，并探索出新的发展契机。

2． 认识跨国公司的本质。

路长全先生在《软战争》一书中指出，人类交流的本质只有两种：战争与营销。当人类交流出现巨大障碍时，战争成为解决问题的手段；而经济活动是一种软战争，是以获取财富为目的，以企业为组织，以市场为平台，以营销为手段的群体活动，跨国公司是这场战争的主力军。

虽然跨国公司多以亲善者和合作伙伴的姿态出现，并以支持中国经济建设，提供更多就业机会和福利保障，为中国消费者带来全新的消费理念和更大价值为理由，但其经营的本质是获取政府的支持和各项优惠政策，为获取更大的利益。

‘跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他们只要盈利，仅此而已’---《商业周刊》

跨国公司非常明白外义内利的道理，更有‘舍得’的大智慧。

可口可乐进入中国时承诺在销售可口可乐的产品时，帮助中国开发并发展本土饮料，但先是本土传统品牌饮料的全军覆没，而具有中国特色的‘天与地’与‘醒目’一直也是不温不火，因为任何品牌的开发绝对不能威胁可口可乐的主力品牌。

微软任凭盗版的泛滥，因为他们认为是一次免费的铺市活动，不仅想渔翁得力，而且等待时机全部的拿回来。

百事可乐在中国连续14年的亏损，丝毫没有降低其对中国市场投资的信心。

可口可乐、惠普、摩托罗拉等跨国公司热衷中国教育事业的支持，不仅想赢得社会赞许与认可，更想获取更多中国本土人才战略的资源。

但一切活动的总及目的都是看中中国这个博大的市场，和在混乱中充斥的众多机会。

3． 跨国公司在中国市场的发展趋势。

随着中国改革开放的力度加大，对跨国公司在中国的发展呈现以下特点：

1） 随着行业管制的放松，更多的跨国公司增加了在中国的投资力度。

世界500强的公司已有400家投资中国内地。

2） 中国不仅是成为众多跨国公司的制造基地，而且越来越多地将地区总部和研发中心迁往中国。

92%的跨国公司在中国设立地区总部，建立约400家研发中心，主要集中在北京、上海。

3） 独资成为跨国公司在华投资的主要形式。

首先是行业的限制的放松和政府调控的减弱，再加上许多合资企业的的合同期限到期，利润的最大化和贪婪驱使跨国公司独资的形式越来越多。

4） 跨国公司的本土化进程加快。

首先是人才的本土化。许多高层由过去的外来空降，变为内部提拔或内地招聘，但在某些方面的优势也逐渐减弱，如操作工人由本地工人改为农民工，以节省工资成本。

采购资源的本地化。除挖掘本地有效的供应资源，许多相应的配套外国公司和研发中心也落户中国，形成有效和更短的供应链条。

企业文化的本地化。有些跨国公司经过许多年在中国的耳熏目染，再加上管理人员本地化的增加，原有的一些西方的企业文化逐渐被本地的文化所取代，理性的东西减少，感性的东西增多。

‘全球化的思维，本土化的运作’成为许多跨国公司在中国的战略目标，实际本意是象更大程度的融入中国文化，被政府认可，消费者接受。

面对跨国公司的汹涌与彪汉，中国本土企业应审时酌事，沉着应对，发挥地域优势提高灵活性与反应速度，提高核心的竞争能力，国内的许多企业已做出了良好的表率。

毛主席说过：‘帝国主义都是纸老虎’，但我们所面临的经济战争也许更具隐蔽性和破坏性，而且是长期性的。中国既要遵守市场的游戏规则，也要不时时机地动用政治、经济等宏观手段为中国本土企业创造更好的发展机会和空间。

J. 从管理学的发展角度，如何看待中国企业管理的现状

1\管理学所处的空间环境。如中国改革开放前后，管理理论在不断的发展变化。中国的企业正处在青少年时期。
2、管理学理论与时间环境。如科学管理理论到权变理论，中国的马克思和市场机制理论的结合。正在创新时期。
3、管理者本人的理论基础与实践经验的变化。中国人的管理者和被管理者素质教育都在提升。
4、政府机构对管理工作的战略转移要求。政治、法律变化。从封建专制到开放，从封闭到开明，全球一体化在形成。
5、民间自发和国有企业强制或自动的推动理论家前进，管理处在上升期。
6、其他自然科学的进步和发明，如DVD和柯达胶片 PK数字化生存，信息化的整合，带来管理加速分化。
6。管理的边界在模糊，综合和交叉科学。开成中国特色的管理模式。