中国企业如何定战略

A. 我国中小企业如何才能制定合理有效的企业发展战略

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

价值观是一个使用非常广泛的概念，它一直是哲学、社会学、心理学、政治学、经济学、管理学等众多社会科学学科的研究对象。对于价值观的研究，应首先从对于价值的认识开始。价值源于生活，是人类在实践中关于事情是否有益、如何做得更好的认识与判断，表达的是一定客体对于社会主体人的生存、发展、活动及其结果的意义，具有主体性、选择性、相对稳定性和社会历史性、客观性、未来指向性、多样性与多层次性等特征。

企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。如默克制药的价值观就是：“企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，从为人类造福的工作中盈利”。企业价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

可是，随着企业经济地位的改变，企业的价值观会随之改变吗？企业在发展中不断创造价值，也在社会的变革中寻找社会对自己的归属认同，当前中国企业处于早期发展阶段，有市场才能生存，有利润才能发展，企业的社会责任意识更多的是停留在文化口号上。安全事件的频频发生，既是企业成长的瓶颈，也是社会改革的必然结果。

企业为什么能够百年不衰？美国一家公司花了20年跟踪了500家世界大企业，发现他们有个共同点，即他们始终如一地坚持四种价值观——1、人的价值高于物的价值；2、共同价值高于个人价值；3、社会价值高于利润价值；4、用户价值高于生产价值。“道不同，不足为谋”，“不是一家人，不进一家门”，“物以类聚，人以群分”都是在说明一个道理，那就是价值观。企业家用思想推动企业，用价值观凝聚资源。我们说，管理的最高境界是没有管理的管理，“无为而治”。在实践中，企业需要警惕的十大误区：

1、企业的价值都是员工创造的；2、企业要么求公平，要么求效率；3、市场经济，就是卖产品；4、企业里员工是主人，万事由员工做主；5、员工就是企业的保姆；6。讲诚信的职业道德已经过时了；7、员工能力第一，品德最末；8、员工都是大公无私的，都不需要管理；9、员工管理没有底线；。10、企业里不变的“潜规则”。

实施基于价值观的领导并非要找出更好的控制员工的方法，而是给员工以更多的自由。孙悟空的禁锢到来真的没有了吗？它还在那里。只是从有形变成了无形，由束缚肉体变成了束缚思想。这个束缚的关键，就是价值观管理。着名企管专家谭小芳老师表示，价值观尽管对我们自修做人、看人交往、团队建设、企业管理、经营策略有着决定性的作用，但如何认识和完善自己的价值观，如何认识和影响他人的价值观，如何在团队和企业中建立起正确的共同的价值观，如何让企业的价值观积极的影响客户合作伙伴和社会，却是非常困难的——但，为了未来，尽管难，我们也要去做好价值观管理！

近年来，无论是食品安全领域，还是环境保护领域，都有一些上市公司涉及一些影响较大的事件。没有道德的企业如同朝着悬崖开车，跑得越快死得越早。必须要让道德和诚信真正成为企业的生命线。现在有的企业为什么铤而走险？是不是处罚力度还不够？如某个因污染事件受处罚的公司，罚了以后股价连续跌停，但过一段时间复牌后就连续涨，太奇怪了。只有参照类似于醉酒驾车的规定，对企业的道德诚信方面给予约束，一旦失信让其倾家荡产，只有这样才能让企业把道德看作生命线。价值观修炼是企业持续成功的关键要素，中国上市公司群体代表着中国最优秀的企业，不仅要在盈利上争胜，还需要在企业诚信体系和核心价值观建设上做出表率，为中国企业在世界优秀企业之林赢得尊重。

当下国内的很多企业提及自己的价值观时，往往能够骄傲的颂出“为客户创造价值”“成就股东、成就顾客”之类的话语。可是，他们是否在实际行动中坚守这些价值观呢？看看我国近期出现的某些行业的所谓潜规则吧，奶制品、仿瓷餐具、种子、化肥、食品等，莫不是追逐眼前利益、忘记自己价值观的结果。这样的企业是不会真正的发展和强大，更不会成为百年的长寿企业的。

同时，通过与这些企业的接触发现，那些能迅速发展的企业、管理好的企业，一定有良好的企业文化，这些企业的老板与员工们充满激情地工作着。在一个民营企业的平均寿命只有2、9年的经营环境中，在一个年轻的中国企业要与强势的跨国公司进行较量的舞台上，我们的企业怎样才能获得生存、发展和壮大？我们如何培养企业的核心竞争力？

很长时间以来，什么是企业的核心竞争力这一问题，成为人们关注和争论的焦点，有人说是高新技术、有人说是企业制度、有人说是组织建设、有人说是团队精神等等，说法不一，莫衷一是。但不管怎么说，这种探讨推动了人们对企业管理认识的逐步深入。笔者认为，核心价值观是企业第一核心竞争力。“理念优先于制度，制度重于技术”是一个广为大家所接受的理念。所以，核心价值观是一切理念、制度、技术的基础，技术优势及其所表现出来的竞争能力，是企业核心价值观的产物和体现。拥有正确的核心价值观，并形成以价值观为核心的企业文化，才能形成企业的核心竞争力。

国际上的一些研究成果也证明了这一结论的正确。美国哥伦比亚大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在研究世界500强企业时发现：这些企业所树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时，发表过一份白皮书，把日本经济发展归结为三个要素：第一是精神；第二是法规；第三是资本。这三个要素所占的比重分别是：精神占50%、法规占40%、资本占10%。这一结论说明了精神要素、文化要素在企业经营和经济发展中的重要作用。

美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际上其他管理咨询公司研究结果：世界500强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力，特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。

英籍美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙佩纳对美、英、德、意、瑞典、日本、新加坡等12个国家15000名企业经理的调查指出：不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响。可见，核心价值观在企业以及其他组织的建设中处于核心地位。谭小芳老师表示，一个企业要想获得核心竞争力，必须从建立核心价值观入手，建立以价值观为核心的企业文化。

一位经济学家曾经提出一种“车厢理论”，即一列电气列车每节车厢都有马达，每节车厢均有自己的动力并能一道前进。可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看，一个合力旺盛强大的企业，往往有这样的特征：合力来自于企业内部的凝聚力，而不是源于外部压力——企业价值观正类似于一种理性的黏合剂！

中国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，终于走到了重视人的阶段，认识到了人才是企业的根本。怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢？答案就是：建立核心价值观及以价值观为核心的企业文化。鲁迅说：“人是要有一点精神的。”企业也是需要有精神的，需要用精神来组织人，并产生凝聚力和创造力。这种精神就是以企业价值观为核心的企业文化。可以说，企业的核心竞争力来自于企业的核心价值观。那么到底如何才能让一个组织成为优秀的组织而永续生存呢？

一、要有自己的核心价值观，并以此为基础，形成自己独特的经营理念。二、要确保这种价值观，一方面通过制度，另一方面通过制定战略，把这种价值观贯彻到企业经营管理的实践中去，成为员工自己的行为和判断对错的依据。三、在企业制定战略的过程中，除了在经营方面确定该经营还是放弃之外，还应该在价值判断上回答该做、不该做的问题。马明哲曾经说过这样一句话。“一个优秀的企业家要一只眼睛看战略，一只眼睛看组织，并且看组织的这只眼睛不能色盲、不能老花、尤其不能近视。”要保证看组织的这只眼睛不色盲、不近视，就要形成自己的核心价值观和明确的经营理念。

B. 如何制定企业的发展战略

如何制定企业的发展战略：
第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。

第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。

第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。

第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。

第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

C. 跨境企业如何制定企业战略

每年年初，企业必做的一件事就是制定战略。什么是战略？我认为，战略一定是为了攫取未来的红利。在跨境电商近10年的发展历程中有很多红利期，如何才能把握住未来趋势，需要思考两个问题：

如何判断一个平台的增长潜力？

如何分析未来三年的平台格局？

要想清楚这两个问题，亚马逊的“飞轮模型”可以帮助思考。

“飞轮模型”是指，企业的各个驱动因素像咬合的齿轮一样相互带动。例如，亚马逊通过优质的产品和服务吸引用户，越来越多的用户会吸引越来越多的优质卖家入驻，进而不断优化亚马逊的产品体验，接着又会吸引更多用户和卖家，逐渐形成一个螺旋上升的正向飞轮。

跨境企业在做1-3年的战略分析时，利用“飞轮模型”能够较为清晰地分析各个平台的驱动因素和增长潜力，判断哪个平台更值得投入。但是，在制定战略时，我们还会遇到几个陷阱。

第一，数量陷阱。例如企业今年要从1个亿做到3个亿，那么团队就需要在短时间内快速扩招，这时我们容易关注数量而忽视了人才质量。

人才质量是由“老板的认知质量、高管的思考能力、中层的管理能力、一线员工的战斗能力”这四个方面组成。在制定企业战略时，需要从这四个方面关注人才质量。快速膨胀的组织队伍匹配优质的人才梯队，是保障战略顺利落地的第一条护城河。

第二，成本陷阱。你是否有这样的困惑，人招了、库存备够了、培训成本加了、预算都花出去了，但业绩却一直起不来。这就是成本陷阱，充足的预算，给了大家花钱的底气，却没有带来赚钱的能力。成本陷阱的底层原因和人性有关系，如何花钱需要管控好。

第三，人效陷阱。人效低不是一个原因导致的，可能来自企业的方方面面，但总体可概括为三个方面：产品类目所处的赛道红利、管理能力、培养人的能力。

每一个类目都有天花板，当红利触及天花板，想要获得利润就需要花费更大的成本；管理也是一样，每个人都有自己的管理半径，在半径内加人就是加业绩，超过了半径加人反而在降低人效。

第四，投机陷阱。没有底线的公司，最为致命，千万不要想着通过黑科技或攻击同行来做大做强。

这四个陷阱，会伴随着企业从活下去到规模化、多元化、全球化的不同发展阶段。每个阶段，企业都会面临增长天花板，这时需要战略性的突破实现跃迁。但跃迁不是一蹴而就的，是基于前一个阶段生长出来的，每一个阶段都在为后一个阶段打下基础。

在企业跃迁过程中，战略持续在变，公司的业务和组织架构也跟着变。那么，什么才是企业不变的道呢？

我们从阿里的成长路径中可以找到答案。阿里从早期的中国供应商到淘宝、支付宝、天猫、ALL IN无线、阿里云到智能制造，业务战略一直在调整，组织架构也在调整，什么是阿里不变的道？

关于这个，马云曾说，他最重要的工作就是找到更聪明的人，并让聪明的人一起共事。为什么聪明的人能一起共事？靠的是阿里打造的文化。人才加文化，才能让阿里不断变化的战略得以实现。所以发掘人才、打造让人才奋斗的文化，才是阿里和马云不变的道。

所以，战略的核心不是战略本身，而是支撑战略实现的人才和文化。

D. 企业该如何制定发展战略

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。
第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。
第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。
第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

E. 中国企业如何定战略 在哪里可以下载得到

http://bbs.21manager.com/dispbbs-84564-1.html

http://vip.qxciw.com/soft/120493.htm

F. 中国企业如何战略转型

什么是企业战略转型战略，通俗的讲战略就是走系统性路线；转型就是要走市场路线；升级就是走专业化路线。战略转型升级就是要解决企业 “弯道超车”的问题。要想解决企业战略转型的问题，一方面我们要清醒地了解到企业现在所处的危机背景；另一方面，我们要深刻地认识到企业最终的发展趋势，这都属于宏观层面的问题。只有回答了这两个问题，才能明确企业战略转型的方向，真正找到企业的坐标。

关于企业转型战略正睿咨询认为可以从产品升级、营销升级、客户升级、品牌升级、研发升级、生产升级、供应链升级、商业模式升级、管理模式升级、团队升级、企业文化升级十一个方面展开，但是要注意不同的企业所处的行业不同企业现状各不相同，企业转型战略需要建立在对企业系统诊断明确企业战略转型的方向，再量身定制符合企业的战略转型升级方案。感兴趣的朋友可前往正睿咨询官网了解战略管理咨询服务。

G. 中国企业应如何选择跨国经营战略简答·谢谢！

中国企业应该选择的跨国经营战略
1、市场经营战略
1）选择有利的目标市场，作为进入国际市场的突破口，确定合理的国际销售渠道。
2）促进产品的市场适应性，增强竞争能力，提高市场占有率，积极寻找和开拓新市场，扩大产品的国际市场的覆盖面。
3）实行出口产品多样化和出口地区多样化；发展国外投资，直接到国外建厂进行生产和销售，采用对外投资、技术输出、产品出口同时并举的方式，加速企业跨国经营进程，大大提高企业在国际市场的地位。
2、技术发展战略
在不断扩大出口的基础上进行技术替代，实现企业逐步由低级向高级的阶梯式跳跃发展。
3、组织进攻战略
建立和发展多种形式的企业集团，形成联合的整体优势，发挥集团的群体功能，改变势单力薄的状况，以达到共同占领国际市场的目的。
4、人才开发战略
人才开发包括选拔人才、使用人才和培养人才等。开发适应跨国经营需要的人才，是实现企业跨国经营战略目标的重要因素。

H. 以一家企业为例，说明该企业如何制定和实施独特性定位战略

以一家房地产企业为例，首先要分析地产行业的现状，有多少企业在做，要体现差异化，其次再分析行业的未来发展方向，是向改善型发展还是高端发展。

房地产业发展与金融业关系尚未理顺，房地产开发缺乏稳定的资金来源。房地产金融基础体系欠完备，国外发达市场经济国家住房消费信贷一般占到整个房地产信贷总额的70%左右。

而我国消费信贷占房地产信贷的比例不到10%，仅占银行全部贷款总量的1%。实现可持续发展是中国房产业面临的一项战略任务。

(8)中国企业如何定战略扩展阅读：

具体内容：

（1）国有土地使用权的出让；

（2）房地产的开发与再开发：征用土地，拆迁安置，委托规划设计，对旧城区的开发与再开发；

（3）房地产经营：土地使用权的转让、出租、抵押以及房屋的买卖、抵押等经济活动；

（4）房地产中介服务：房地产咨询中介，房地产评估中介，房地产代理中介；

（5）物业管理：房屋公用设备实施的养护维修并为使用者提供安全、卫生、优美的环境；

（6）房地产的调控与管理：建立房地产市场、资金市场、技术市场、劳务市场、信息市场，制定合理的房地产价格体系，建立健全房地产法规，实现国家对房地产市场的宏观调控。

I. 企业如何制定战略规划

策划公司是企业战略经营活动的外援，其负责内容不仅包括企业战略策划的确定，还包括企业战略目标的设立。什么是战略目标呢?战略目标是指对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定关系到企业宗旨的展开和具体化，关系到企业经营目的的进一步阐明和界定，更是企业开展战略经营活动所要达到的水平的具体规定。那么，策划公司如何协助企业设定战略目标呢?
一般来说，战略目标的设定需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。这种目标都要求企业在制定之前进行调查研究工作，然后对已经做过的调查研究成功进行复核，进一步把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需求与资源、当前与未来加以对比分析，从而为战略目标的制定奠定可靠的基础。例如，确定市场目标应当对顾客、对目标市场、对产品和服务、对销售渠道等作仔细的分析。战略目标的设定要求调查研究必须全面进行，不可偏听偏信，但又要突出重点，以企业和外部环境的关系和对未来的研究和预测作为侧重点。这样才能更好地拟定目标。
战略目标拟定之后，便进入到了评价论证的环节。评价论证环节要求组织多方面专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。着重强调的是，评价论证须得围绕目标防线是否正确、战略目标可行性如何以及所拟定的目标完善化程度如何这三个方面进行。目标防线是否正确的基础要求便是拟定的战略目标应符合企业精神、符合企业利益与发展需要、符合外部环境及未来发展的需要;战略目标的完善程度则应该从目标的明确性和目标与内容的协调一致性两方面入手。只有通过对比、权衡利弊，找出各个方案的优劣所在，才能完善目标方案，从而促进目标方案的实现。这就关系到了战略目标设定的目标决断环节。多个方案的情况下，决断选定目标时，应从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面考虑权衡。此外，目标决断对时机有所要求，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前匆忙轻率决策，另一方面又不能优柔寡断导致时机贻误。