印度宜家如何扩张

A. 宜家是怎么成功的

一、以大众需求为出发点

1976年，宜家成立30年的时候，创始人英格瓦·坎普拉德发表了《一个家具商的誓约》说到：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”“为大众创造更美好的日常生活”，这就是宜家的使命。它不是从产品出发，也不是从品牌出发，而是从大众出发。这种出发点，就胜了一筹。事实上，宜家也从产品、商场布局等各方面，去实践这一理念。那么多人把逛宜家当成一种生活日常的享受，就足以证明宜家在这一方面用了多少心。

二、拥有独特的商业模式

宜家对于零售，尤其是家具零售的模式，使其有别于其他品牌的竞争优势，并在自己独特的商业模式提供足够极致的体验。宜家在家具行业里的商业模式称得上颠覆，尽管所有的模式都不是同一时间下的决策，但是做每个重大决策点上都大获成功。

譬如宜家很明显的特点，超大空间和超大品类，穿梭其间，确实让人大开眼界，能看到各种有趣、美观的家具。其实是可组装家具，这种对于年轻消费者而言尤其具有吸引力。自行选配，消费者在里面拥有充分的自由度，没有导购，没有监视，消费者可以完全放松自己，享受这段时光，这些决策形成了今天，与传统家具行业完全不同的品牌形象，经过数十年的沉淀，也绝不是现在新成立的公司能简单模仿的。

三、合理高效的商场布局

任何一个宜家商场，呈现的每一个产品展示和空间搭配，都是经过强大的数据分析，以及店长本人以及团队资深的经验，本地化的调查研究才展现出来的场景。从进门就会有经过无数次测试摆放的门厅心跳产品，等你立刻进入“shut up!And take my money”的节奏后，有50个左右的各种风格和定价的样板间冲击你的视觉体验和钱包厚度。宜家商场的宗旨永不变的就是卖卖卖!让更多的游客变成客户，让客户买更多的东西。

走完样板间，到了单品区域，你的选择不再会模糊和迟疑，你能从千万中取一，毫不费力，因为给你的细分品类和定价，足够让你每一个决定都不会是个错误的选择。宜家商场中，每一个人进入商场后都是做被天花板上漆黑的各种设备清楚记录着购买的整个流程，你的惊喜、对比、迟疑、下决定等等动作，都是以后为宜家深入分析，做出更合理，更高效的商场销售的有效数据。宜家商场会为整个商场划分为最热区/热区/冷区，进而为宜家的商品做出更合理的布置。宜家从产品矩阵中，挑选出足够畅销的产品布置在超热区，以提高销售额和利润;热区按照二八原则，为常规产品和偏冷门的商品规划好;冷区利用小部分的心跳产品来提升热度等。

企业愿景、商业模式、产品矩阵和商场布局，宜家的这一切都有着严密的科学分析，最后才做的决策，一切都是围绕着人、消费者来设计，因而消费者走在宜家里面，能获得非常良好的购物体验。而国内卖场有一个非常明显的特征就是，一切都从自己出发，消费者反而是其次的，有时为了自身的利益，不惜牺牲消费者的购物体验，而且在对消费者购买行业、习惯的研究、分析，也不似宜家那么重视。正是这种观念和出发点的不同，即便宜家进入中国将近二十年，也没有出现中国版的宜家，传统的家居卖场很少借鉴宜家，吸取其经验。但在这个求转型、求生存的时代，成功的宜家模式，确实值得家居人去借鉴深思。

B. 宜家营造的卖场氛围与其他家居卖场有什么不同为什么他们要坚持这种体验营销

不同于国内一些大型家居卖场的盲目扩张，宜家家居在创建初期就决定与大多数人站在一起，满足大多数人的家居需要。宜家文化可以让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁大方、井然有序，客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无比、风情万种。顾客在宜家不但可以买到如意的家具或家居用品，更重要的是也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。久而久之，形成浓厚的生活氛围感，宜家成为家居的代名词；在体验营销方面，宜家对于零售，尤其是家具零售的模式，使其有别于其他品牌的竞争优势，并在自己独特的商业模式提供足够极致的体验，增加客户的体验感，增加产品的信服力，宜家从设计到销售，都考虑顾客的体验，宜家已经考虑到了家的感受，你们家是怎么布置的，这个阶层的人家居布置的时候，厨房、卫生间，客厅，卧室，每个地方如何布置，同时把卖场也考虑进去了，这就是宜家成功的地方。
种种因素组合起来，造就了在线下产业逐渐萧条，视线移至线上之时，宜家的主营发力依旧在线下，并成功实现收益增长

C. 宜家独特的团队管理方法

宜家独特的团队管理方法

引导语：企业价值观是员工共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。下面是我为你带来的宜家独特的团队管理方法，希望对你有所帮助。

宜家是一家有鲜明价值观的公司，同时也是一家创业型公司，其创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的印记镌刻在公司的每个角落。以成本主义为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富，坎普拉德70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。在宜家，成本概念深入到经营方式、产品生产等各个方面。比如大部分家居产品都需要顾客手工组装以节省成本，顾客要自行开车运送家具等。

宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情节的人。在宜家，即使是管理层员工，也鲜有开着奔驰宝马、穿着昂贵服装上班的。创始人—公司—员工，让他们表现一致的纽带就是价值观。他们都强调自我意识和团队合作，成本意识强烈，并具亲民性。

就像稳定的婚姻是以相同的价值观为基础一样，在宜家，企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。据宜家中国人力资源经理常扬介绍，几年来宜家一直维持在10%的员工流失率，远低于26%的行业平均水平。

宜家最看重员工的价值观

学历可以提升，经验可以积累，改变一个人的价值观是不太可能的。比较可行的方法是在开始时就找到合适的人。宜家的员工价值观上都有很大共同点，首先都有很强的自我意识，有明确的发展规划，知道自己通过这份工作能得到什么。

另外要有团队工作的能力。有很强自我意识的人可分为两种，有些人希望成为个人英雄，另一些人希望通过团队的努力取得成就。前一种人不适合在宜家工作。

宜家还有其他的价值观，包括亲民性、成本意识等。

同样的，不能适应宜家价值观的人也会主动离开。宜家曾在别的国家招聘一个高管，一位应聘者满足了公司所有的技能要求，但他三次面试过程中都穿特别好的西服，打精致的领带，当时面试官们就觉得很难抉择。宜家的风格比较随意，无论是高管还是普通员工，一律都是T恤、牛仔裤的类似装扮。不过后来他自己选择了放弃，这就是宜家价值观作用下的结果。

国外员工的比例比较高。许多不同国家的人聚在一起，他们的价值观会不一样，并且可能会拉帮结派，阻碍团队优势的发挥。可宜家却不这么认为。

如果每个人都跟宜家的价值观完全一样，多样化和创造力就没有了;如果完全不一样，工作起来就很痛苦。最好的情况是员工的价值观和宜家有重叠之处。

面对拉帮结派宜家的解决办法是如果有一名员工到他国工作，首先需要具备文化敏感度，能够很快认知环境并且管理环境。对任何到他国工作的人，宜家有三个要求：第一，他的知识和技能在本国是最好的。第二，他需要是宜家文化的传播者，他的行为应该是宜家文化的楷模。相比宜家的价值观来说，他本国的价值观会弱一些。比如很多英国人习惯穿西服打领带，但宜家英国的办公室还是T恤、牛仔裤的风格。第三，这个人应该可以培养本地的继任者。

宜家的管理团队在中国有15人，来自10个不同国家。对宜家来说文化的多元性是一个事实，是一个长时间的传统。

宜家用价值观吸引合适的员工

举一个例子。几年前在全球范围招聘实习生，共有10个名额。宜家希望这些人在5年内可以做到店长，而通常情况下需要10年到12年才可以做到。中国区共收到1，000多份简历。

考试第一关，要求应聘者写一篇关于宜家的文章，但没有提供很多信息。希望通过这种方式让应聘者表现出收集信息、分析和表达的能力。第一轮选出15到16个人做面试。面试选出4个人到哥本哈根测试中心进行测试。最终中国区有2个人入围，他们的共同点都是非常清楚自己想要什么，而且能具体到未来3年、5年、10年的目标。

宜家的项目前10个月在中国，从第11个月开始实习生要过两年国外生活，在宜家业务区任选一个国家学习和工作。知道宜家的项目安排后，其中一位入围者就拒绝了这个机会。他说未来3年有结婚的计划，出国工作会耽误他的计划。而另一位也很清楚自己的目标，他一直对法国抱有好感，进入宜家以后，他花了很多时间学法语，同时他抱着一些想法和经理们交流意见，表现出很强的主动性。

对宜家员工来说，如果他想清楚要去别的岗位或者地点工作，一般都能实现。一位宜家人力资源管理说：“从我自身的经历来说，我在宜家已经做了4年。这4年是宜家中国的快速发展期，最多时候1年要新建3家商店。我在这4年已经完成了公司快速发展阶段人力资源管理架构的搭建工作，锻炼了我的能力，这就是我想要的。我已经跟老板说在这个职位上最多再做一年半，那时候宜家店面也已经在国内具备了规模效应，一年开两家店的压力不是很大了。我的老板也特别支持我，我现在正在宜家里面找一些好的工作机会。”

只招有主见并且符合团队要求的员工

首先，团体面试，宜家和英国SHL测试公司合作进行。请应聘者在团队里共同完成一项或者几项任务，观察每个个体在团体里面是怎样的。个人在团体里和在个体里的表现是不一样的，团体里会有压力，有其他人的影响。团队面试宜家做了两年，发现是很有效的。

第二，宜家特别强调在面试过程中不是一个人做决定，叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不仅父母做决定，父母的父母也要看。宜家人力资源管理说：“比如我来宜家，当时的亚太区总裁、中国区总裁都面试过我，上海店店长跟我谈过，我将要一起工作的两三个同事也跟我谈过。在宜家，面试的时间会长一些，我前前后后用了6个月才完成面试。对我来说，换一个工作是非常重要的事情，对宜家来说招聘员工也是非常重要的。“

让其他员工参与面试的目的主要有三个。对来应聘的员工来说，希望他进入公司前了解的信息是完整的;对公司来说，通过多人面试，每个人都可以从不同的角度了解应聘者的不同方面，进行综合评价;另外因为今后大家有可能要一起工作，尽早建立共同参与的感觉对今后会更有帮助。

宜家与员工靠价值观共同发展

宜家重视员工有很强的自我发展意愿，但宜家是一家架构上比较扁平的公司。员工如果只把自己限制在更高的职位升迁上，机会不是很多。但宜家给员工在不同地点工作的机会。宜家全球所有招聘的机会都是首先面向内部员工的，不论在哪个国家，员工都可以看到其他国家的工作机会，并且可以提出申请。比如有深圳人力资源部的员工到瑞典工作了两年;成都新店开业，也有一些员工申请到成都去。现在在中国工作的外籍同事来自70多个不同国家。曾经有一位外籍同事说，他在宜家工作了十几年，终于实现了小时候来中国的梦想。

现在宜家上海店店长应该是中国员工职业发展一个比较成功的例子。这个员工刚开始做基层主管的职位，工作过程中他表现出很强的学习意愿和能力，愿意承担更多的责任。在积累了一些店面工作经验之后，他希望锻炼一下从更高角度处理业务的能力，就从上海转到当时的总部北京工作了几年。之后他又去俄罗斯做宜家俄罗斯全国经理，然后回来做上海店店长的工作。宜家店长需要带领500名员工在一年内接待至少500万顾客，完成10亿人民币的年收入。他具备这样的能力，也是从基层员工一步步走过来的。

另外，宜家也给员工参与不同工作的机会。比如有专业设计的员工看到宜家美国的新店需要有人做三个月内部装饰的工作，他就申请过去做项目了。

在这样的发展态势下，即使在同一个城市，机会也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在马甸，现在东四环的新店是旧店面积的3倍。即使同样是管理床区的工作，在旧店和新店的工作内容是完全不一样的。区域大了两倍，管理的员工人数也多了两倍。

宜家帮助员工发展

在宜家，一位经理做得好坏不体现在公司赋予他的职位，而在于下属赋予他信任的程度。经理应该具备领导力，在团队当中建立信任、建立清楚的方向，能够不断在团队中帮助员工成长。如果一名经理有很好的业务成绩但做不到这一点，他就不可能在领导者的位置上，他可以做一名专家。

因此在领导力的培养上，宜家下了很大的投资，无论是高层经理还是低层经理都有不同的培训项目，比如情境领导课程。公司还给经理们安排一对一的教练，在日常的工作中对他们进行指导。

对于普通员工来说，公司特别强调自我管理，也安排了自我情境管理的课程给员工。因为不同就职时间的员工工作需求会不一样，宜家就要求员工根据自己的情况来选择培训内容。

教练与日常的领导不同，外部教练与员工没有工作关系，让员工没有压力。宜家有一个教练名录，大部分都有多年在其他公司的从业经历，做过比较高的位置，生活和工作经验都比较成熟，并且愿意持续学习。

经常会见到员工与教练就某一话题交流看法，有员工提给他的问题，也有教练主动提给员工的。

一般来说，内部教练会指导员工工作的方法，而外部教练帮助员工开阔视野，给员工提一些建议，这是最大的收获。

宜家人力资源管理的特点

宜家有很明晰并且强烈的价值观，强调自我意识和团队工作，并具亲民性和成本意识。公司通过价值观吸引和自己志同道合的人。

慎重面试，通过团体面试和多层次面试来找到与公司价值观相符合的员工。

相比职位的升迁，宜家为员工提供更多的是中国及全球范围内不同地点的工作机会，提供参与不同工作的机会。

对普通员工强调自我管理，并为他们安排自我情境管理等课程。对管理者提供领导力的课程和一对一的教练指导。

企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。

不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

很多企业都追求品牌特有的魅力、强烈而丰富的内涵，而在这方面，宜家做得非常好，宜家代表的是一种家居概念和生活方式。宜家拥有这样的独特的魅力，一个很重要的原因是宜家拥有相当大比例的老员工，这其中包括很多10年员工，他们用自己对这个品牌的理解，传播宜家特有的家居理念和企业价值观。

对于在宜家工作10年的老员工来说，10年只是一个时间概念，5年、10年或者20年其实区别不大，他们愿意留在宜家不断提升自我、与宜家共同成长!

宜家的适宜管理

招聘不同层级的人才，宜家有着不同的标准，在管理方面，宜家对管理人员和普通员工的需求维度和要求程度是一致的。但员工处于不同阶段，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，怎么做，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。

从衡量角度来说，宜家对不同岗位和不同层级员工的要求也不同。比如对普通员工而言，宜家可能更关注他们关注细节，对工作和行为的承诺和做决定的情况。

总之，一个公司越能灵活面对员工的不同情况，就越能调动员工的积极性与主动性，也越能发挥他们的潜力。宜家每年的员工意见调查显示，其员工大多认为公司能提供大家很多机会学习、发展、发挥创造性。而宜家很愿意也很积极为有能力有意愿发展的员工提供各种学习、发展的机会。

老员工可以成为职业的榜样

2008年，宜家大约有将近20%～30%的员工成为了10年以上员工，他们多集中在零售一线。一个事实是，目前的人力资源市场上，高学历低报酬的资源越来越多。而10年前，当宜家开始招聘卖场员工的时候，他们中多数人学历并不高。在很多人眼里，这不正是输入“新鲜血液”的好时机吗?

目前，宜家还处在快速扩张的阶段，这些老员工，特别是工作时间达到10年的员工，对宜家的企业文化感同身受，职业技能也很娴熟。这些员工身上已经深深烙下了宜家的价值观。他们知道如何传播宜家关于家具、家居特有的态度，能更好地跟顾客沟通。

与此同时，快速扩张中的宜家，也需要老员工将他们娴熟的技能传授给新的员工。对于员工来讲，能当师傅，也是挺大的认可。这些老员工被看中的价值：一是技能方面的传播;二是宜家文化的传承。

发展不仅是纵向的

对于宜家而言，不是只有向上才叫发展。对于那些在纵向发展上没有太多空间的员工，宜家都会坦诚相告，但同时会告诉员工：你仍然有很大的发展空间，可能是职业技能的发展，也可能是个人生活的发展。

宜家坚信，每个人都有自我发展的愿望。在宜家，即便员工一个对生活小小的向往都会得到很大的鼓励。比如：有的员工喜欢换手机，宜家就会觉得这是一个值得肯定的事儿!这说明了员工对美好生活的追求。进而，宜家就会对员工进行引导：那么在公司中，你是否能将工作做得更好，获得更多的收入，来满足你对生活的向往呢?

与此同时，部门间对员工的态度也是很开放的。比如：从前一个卖办公家具的员工，可以到卖纺织品的部门去，在那里体会一种完全不同的产品;体会如何体现自己的价值;体会如何与团队合作提高客户满意度。

每个人都不可替代

在宜家，很多经理都会给刚入职的员工一本书，叫《发现你的优势》。对刚加入宜家的员工，宜家都会送上一句话：“每个人都是不可替代的。”

对于多数组织来说，考察一个人习惯看他的缺点。加入一个组织的时候，会要求员工认识自己的缺点，然后加以改正。但是宜家更关注员工的优点，关注员工不可替代的价值。而这与宜家的文化强调团队合作有关。

宜家的文化强调团队合作，相信人只有在团队中才能充分发挥他的优势。而每个人的劣势，也会在团队合作中，由他人来弥补。

在宜家有一本人力资源理念的小册子。由于宜家员工的特点在零售业更突出，所以宜家更强调：诚实、脚踏实地，关注职业技能的发展，关注自我个人的成长。宜家不鼓励独立地工作，而鼓励互相支持、互相帮助。

【拓展】宜家创始人坎普拉德的创业故事和成功秘诀

瑞典宜家家居IKEA，1943年创建于瑞典，目前是全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10000个产品。

讲述宜家创始人坎普拉德的创业故事和宜家成功的秘诀：

宜家(IKEA)，这一名称是由创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)、创始人长大的地方艾尔姆塔里德(Elmtaryd)，及几公里之外的教会村庄阿根纳瑞德(Agunnaryd，也是他母亲小时候生活的地方)的首字母结合而成。如今的宜家很难说还是一家瑞典公司，长久以来，集团由荷兰和比利时共同经营。但企业的发源地无疑是瑞典南部的斯马蓝达省，坎普拉德的祖父移居此地。但第一代人的开拓之苦，迫使他选择了自杀。

祖父阿希姆·埃尔特曼·坎普拉德是大资本家地主的儿子，1894年，他从德国《狩猎报》中得知斯马蓝达省有一处附属森林的农庄出售，他买下了这个农场，从这时起，他祖父便拥有了449公顷的瑞典森林。等他从德国启程到达自己的农场时，才发现与想象中相比，这里的状态实在太糟糕，农庄需要大笔投资和艰苦的劳动才能得以改善。阿希姆试图通过银行贷款来解决，但没有得到贷款，购买农场花费了他大笔钱财，1897年走投无路，充满绝望的他往自己脑袋开了一枪。这时，他妻子芬妮还怀着孕。

祖母芬妮独自担负起了在艾尔姆塔里德生活的重任，接管了农场。令人稍感安慰的是，年轻的寡妇获得了不喜欢她的婆婆的支持，仙东妮·坎普拉德(英格瓦的太奶)带来的不止是金钱方面的帮助，这位老太太为了帮助芬妮，只身一人赶到了瑞典。

孕育期：11岁经商，以“火柴大王”为创业榜样。

最初几年，父亲费奥德·坎普拉德在祖母的监督下工作，25岁时正式接过农场。1926年，英格瓦出生了，他的母亲是来自离农场不远的一个悠久的商人家庭。

赚钱在英格瓦的生活中早早占据了重要地位，11岁时为一家种子商店供货，同时把小塑料袋卖给周边的农民。“那是我第一笔真正赚到钱的生意”，用赚来的钱，他给自己买了一辆自行车和一台打字机。

那时候英格瓦有个伟大的榜样，就是被誉为“火柴大王”的伊瓦·克罗格。克罗格瑞典最为知名的企业家之一，早在年轻的时候，作为建筑企业家的他就在南非和美国取得了成功。第一次世界大战后，克罗格回到欧洲创立了一家实力雄厚的公司，从事火柴的生产和销售。通过一系列的竞争，把旗下的瑞典火柴控股公司发展成一个企业集团。晚年的克罗格控制着全球至少33个国家的火柴市场，掌握着全世界60%的火柴产量。

在30年代的欧洲，克罗格的名字尽人皆知，这位瑞典人被视为现代资本家的典范。不过世界经济危机摧毁了他，1932年这位瑞典人自杀身亡。克罗格公司的倒闭曾动摇了瑞典的整个经济结构。

婴儿期：17岁注册“宜家”，邮购商起步。

英格瓦从小就拥有商人的特质，爱做交易。上中学的英格瓦与他所能接触到的任何人进行交易。在他学校的床底下有一个纸板盒，里面放着腰带、皮夹、钟表和铅笔等物。他的生意很好，所以他决定，在中学毕业时创办一家企业。他以书面形式向管理部门申请了一家店铺，因为他刚满17岁，还算未成年，他便拜托舅舅给他签字。

1943年7月28日，他的贸易公司的名字被登记在案了。他取了自己姓名、艾尔姆塔里德农庄和阿根纳瑞德牧区的首字母，这样就构成了公司的名字：IKEA。

1947年，英格瓦必须服兵役，但他又不想放弃他的邮购生意，于是征得上级同意，不必每天晚上待在兵营，他在一个独户人家的地下室租了一块地方并把它布置成可以睡觉的地方，不久他还有了一部自己的电话。那时宜家的货品主要包括缝纫用品，尼龙袜，贺卡，种子，钢笔和皮夹等。不久，增加了便宜的'相框，还有钟表和低廉的化妆品。

基础兵役服完后，坎普拉德1948年被调到了一所军官学校，在那里，他成功地成为一家文具公司驻瑞典的总代理人。负责他们的圆珠笔和钢笔卖给瑞典的零售商。

通过军官考试后，英格瓦搬回到父母身边。从那时起，他想以艾尔姆塔里德农庄为出发点经营自己的生意。首先，他继续从国外进口商品，再把它们卖给零售商，他还印刷了多份名为“宜家新商品”的广告单，他的父母则帮助她处理雪片般涌来的订单。

最初几年，这一小型企业的总部就设在这里。宜家公司在创始初期是一家真正的家族企业，父亲费奥德负责管理订单和账单，母亲负责接电话并帮忙包装，他们很忙碌，即使在晚上也忙个不停。后来，坎普拉德亲手盖了一座小屋，用于储存包裹。他后来写道：“我的第一个邮购室，总面积不过一平米，但却是全行业最经济的。”

起飞期：创意“家具博览会”实现，朝伟大企业迈进。

英格瓦购进的第一件家具，是一个无扶手的简易沙发椅。坎普拉德能很好地记住价格和账户号码，却难以记住商品号，此外，在销售过程中，他会很直观地与顾客进行情感上的交流。于是一个想法冒了出来：为这张沙发椅起一个好听的女孩名。就这样，“露德”诞生了，顾客对家具的需求量迅速增大。

受“露德”成功的激励，坎普拉德顺利地扩大了家具生意。早期客户订的最多的是睡椅或床椅，吊灯的销路也不错。莫肯湖周边林木茂盛，周边有许多家具加工厂，因此不愁找不到产品制造商。他从一开始就把自己的想法体现在家具的外形设计上。为此，他从瑞典一知名纺织厂购买了用做填充物的布料，家人和农场助手花了很多晚上来剪裁这些布料。

1948年，这位22岁的宜家创始人雇用了第一位职员，这位叫恩斯特·埃克斯特罗姆的男士做的是会计工作。英格瓦想要把自己的企业做大，为了宣传他的商品，他在农场阅读率很高的农民报纸，这份叫发行量达28万多的《农民邮报》上刊登商品的简介。

坎普拉德下决心要做一名更大意义上的企业家。他觉得，只有定价低才能够成功。

在商品简介中，有一段他写给顾客的序言，指出商店里的东西之所以这么贵，是因为有中间商的存在。他很灵活地结合农民们的日常经验说道：“请你们比较一下自己宰一公斤猪肉和在商店里买同样重量猪肉的价格吧”。坎普拉德的广告宣传成功了，订单数量飞涨。

低价策略并不能获得决定性的胜利，宜家刚打出价格特别低廉的柜子和烫衣板时，其他邮购商便立即以更低的价格应对。随着价格的下降，产品质量也下降了。收到的投诉信也越来越多。

经过长时间的思考，坎普拉德想到一个办法，即把商品拿出来展览，让顾客参观家具店，借此赢得顾客的信任。“人们可以过去现场看那些家具，并比较不同定价产品的质量。”坎普拉德如是说。宜家的这场长期展览位于铁路枢纽上的瑞典第二大城市阿尔姆胡特举行，他们很快得出结论，如若舍弃办公用品业务而专攻家具生意的话，将会是一个明智之举。

第一场宜家博览会于1953年3月18日开幕，家具摆满了两层楼。这家年轻的企业凭借崭新的理念迎来了它的辉煌时代。把邮购业务和家具店结合起来，28岁的英格瓦改革成功!第一次家具展开幕后的那段时间，被晚年的坎普拉德形容为“一份持久而有趣的工作所带来的沉醉状态”，就像他记忆中的那样，“每到周末便会来一群人在我们家具展上疯狂抢购，晚上我们则全体围坐在办公室的书桌旁清点运费单和账单”。

宜家不断进行着实验，在宜家早期的目录中，就有一种需要顾客亲手组装的桌子，它有个名字叫“马克斯”。

宜家的成功奥秘

在《宜家创业史》一书中，德国知名媒体人吕迪格·容布卢特总结出宜家的成功秘诀。

其一，不遗余力地维持低价。坎普拉德曾说：“与我们的对手保持明显的价格差异是绝对有必要的，在所有领域，我们都要一直成为价格最公道的。”

如果说低价位是宜家成功的主要原因，那么设计则是它的第二大原因。宜家的家具虽然便宜，但它精良的设计是毫无争议的，它掀起了斯堪的纳维亚半岛家居风格的全世界风潮。这种风格自然而明快、朴素而实用，摈弃了优雅和浮夸。斯堪的纳维亚的设计是牢固和理性的代名词，它代表着一种自信、自主的生活感悟。在几十年的时间里，风格和材料不断更替，人们的口味也随之变化，宜家称为家具文化影响广泛的潮流引领者。

其三，体验式营销。宜家自我认定为非服务性商家。家具购买过程中80%的工作都是顾客自己完成的。他们边看边挑选，从货架上取出中意的商品，来到收银台前，用私家车运回家。到家后，他们再把各个零部件组装成一件完整的家具。虽然宜家没有发明便携式家具，但它却是唯一把这种家具的设计和销售置于业务中心地位的贸易公司。

其四，简单的公司文化。“简单是一种美德”，坎普拉德在《一个家具商的遗嘱》中写道。没有规矩的企业不可能生存下去，但这一切都必须简单。规矩越复杂，就越难遵守。坎普拉德相信，“过于强调规划是企业死亡最常见的原因。”

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D. 宜家家居为什么会成功

宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。

宜家标杆的骨干何在？
逆向战略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。
宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务".宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。
1953年，宜家创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。
在接下来的岁月里，坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发扬光大。1955年，宜家开始设计自己的家具。1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起，宜家开始进军海外市场。1965年，自选概念诞生……
宜家"反其道而行"的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的"热狗原理"：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。而围绕战略定位，宜家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员，却总是提醒顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。"其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。"第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位。
第四、更低的制造成本。宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的"低成本"的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。
逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。
在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣，而这则是为了突现"舒适"的主题。

宜家精神
一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？"Dog"，杜福延想了好一会才回答。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小地方"，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉着称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发着一种柔性的平民气息。
虽然许多种说法，宜家精神的核心却是"民主精神".对坎普拉德而言，宜家"民主精神"的产生，在于19世纪50年代的一个偶发事件，当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。
在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不韪".但是，对坎普拉德而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上，这种民主和平等的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。只有理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家"高价值下的低价格"策略的真正含义。
宜家把自己的产品称之为"民主设计"——简洁、美观而价格合理。使用高成本来设计一件华丽的家具，对于设计师来说并不是一件困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示，而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。
宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟".宜家一再强调，它的每一个产品都体现了"为了大多数人"的经营理念。在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解"宜家的语言"，之后才能放手去设计。宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。
为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为"宜家圣经".他一再重申；"为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。"即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。"除了把"简洁、美观而价格合理"的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。
事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语："它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。"宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种"品牌宗教"的"教会"，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的"教堂"，宜家的员工就是这种"品牌宗教"的"神职人员"，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给"教民"——每年3亿多进入宜家的顾客。
为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是"销售梦想而不是产品"，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率先通过"森林认证"，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。
一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。
宜家还有一个独特的策略，采用"一体化品牌"模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦）。
但在中国，宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。
在宜家亚太区总裁杜福延眼里，这些活动都是为了支持宜家的形象——为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称，"我们的目标是，在街上随便做个市场调查，问消费者：如何更好地装饰自己的房子？希望他们的回答都是：宜家。让宜家成为第一个选择。"

坎普拉德秘诀
不可否认，让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式，更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么？这个秘诀的核心在于，坎普拉德深信公司从未达到完美状态，不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然的，必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是：成功是成功最大的敌人。鉴于这种理念，坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统，设在荷兰的双重基金，英氏基金——宜家基金是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团，两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家服务集团，一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府，而永远处与家族控制之中，同时享受到利益最大化。
同样重要的是，坎普拉德深谙刚柔相济的道理，再完美的系统，也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是"爱"，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。坎普拉德在内部最强调的经营理念就是"拥抱艺术"，见到自己喜欢的人，他会先给一个有力的拥抱，告别时，又是一个有力的拥抱。这种理念如此重要，以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时，总是深思熟虑这些问题：他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？
更为重要的是，坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同，坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的醒目标语"Killa-Watt"（省一点）。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。例如，宜家的经理到中国东北林区访问时，他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时，这些是林区没用的东西，但宜家却没有放弃这些"无用的东西"，他们成功地将这些材料制成了各款家居。
坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司，而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的扩张速度丝毫不减。

柔性企业
攻势凶猛的宜家，却是一个强调柔性管理的企业。
"正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延说，在杜看来，"宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一员工，大家都是平等的。大家是比较友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。"坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种"公司就是家，家就是公司"的企业文化。这里面包含着两层意思：一是他把公司看成了一个家庭，而他就是整个家庭的领袖；另一个则包含了宜家的理念"为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品，也就是说让别人轻松'安家'."即使在向全球发展时，宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。"为了达到标准化的经营发展模式，宜家也动用了大量的人力、物力、财力，为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中，培养宏观、弹性的思维系统，有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何提高团队合作等。杜福延的理解是"最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务，宜家的经理要比员工要承担更多的责任，经理有责任照顾员工，经理和员工的关系是很重要的一环。除此之外，公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力，在公司内部，给你拓展的空间。所以，大家都会说，我有喜欢的工作，有很好相处的人，然后我也有好的未来，我为什么要走呢。"对顾客而言，宜家柔性的最直接表现就是"宜家式微笑".事实上，微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求，而包含了柔性的价值观：用心设计，用心服务，真诚地倾听顾客的声音，促进宜家的发展。这种柔性，使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。
但是，这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战，在这个速度更新更快的时代，不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢，基本上一年才一变，他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱；还有的人抱怨宜家的价格降的太慢，而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。
但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年，宜家中国市场销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中，仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店，而到2011年，这个数字将增至10家。
和众多竞争对手相比，宜家最强的竞争力在什么地方？
杜福延总结为，"第一，我们产品的系列。第二，我们展示我们产品系列的方法。第三，我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。"杜福延的这种回答是温和的。但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家，最终希望吸引的绝不仅仅是人流，再查查，赖特100或许能找到你需要的资讯。2011-7-23 16:54:44

E. 宜家的国际营销产品策略

IKEA是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，IKEA的创始人是瑞典人坎普拉德，创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。
IKEA发展稳健而迅速，在60年的时间里，发展到在全球共有180家连锁商店，分布在43个国家，雇佣员工7万多名。2003财年度IKEA获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。

宜家的营销策略是其经营管理的一大亮点，有很多值得借鉴的地方，通过对其营销策略的研究，可以将其经营管理的诸多方面都串联起来。

一、IKEA的产品策略（Proct）
1、准确的产品市场定位

IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。

从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。

在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。

但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下：

IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理；

IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；

IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。

以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的同时，稳定了自己固定的回头客群体

宜家的产品定位及品牌推广在中国如此成功，以至于很多中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚。

1997年，宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求，因为儿童对于家居用品的需求也很大，并且这个领域竞争并不激烈。为了设计更加适合儿童需求的产品，宜家与两支专家队伍进行了合作来开发产品。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助IKEA设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力的产品。同时，IKEA利用儿童帮助自己来评选出优胜产品。

在宜家展示厅，设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜家。

2、产品风格独特，有利销售

宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；

宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。

宜家家居用品的风格是瑞典家居设计文化史的凝聚，而瑞典家居设计文化源远流长：19世纪末，艺术家Carl和Karin Larsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合，他们创造了瑞典家居设计的典范，流传至今；到了50年代，随着现代主义和实用主义风格在瑞典得到了发展。时至今日，我们在宜家产品上看到的是：现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的古老传统。

走进宜家卖场仔细品味，宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示；从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子，无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。和其他厂商的家居用品比较，IKEA给人的印象是：宜家是上述诸多优点的集合，而上述诸多优点集合起来也就是宜家！而宜家的这种风格也确实能够打动大多数消费者的心，激起人的购买欲望。

宜家的这种风格贯穿在产品设计、生产、展示销售的全过程。为了贯彻实现这种风格，希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。

另外，宜家这种简约自然的产品风格还有助于形成宜家的另一个优势，那就是低价格，这我们在宜家的价格策略里分析。

3、产品设计精美而经久耐用

宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。

当然，单纯的设计精美并不难，但是在低价格的基础上同时做到精美、实用、高质量难度却很大。

宜家拥有一大批优秀的设计师保证宜家家居用品的设计。他们不但经验丰富，而且能够与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法；同时他们也通晓如何既生产低成本的家具，同时仍旧保持原来的设计创意。

宜家设计独具匠心而实用，比如说宜家的一种“四季被”，属三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。宜家这种设计确实独具匠心：看到宜家这种设计之前，谁会想到可以这么设计搭配被子？

另一个例子是MTP书柜。这种书柜是1963年由宜家的顾问兼设计师Marian Grabinski设计，这种书柜风格既现代又经典，美观实用，为宜家带来了滚滚利润，堪称宜家设计的典范，多年来引得众多厂家纷纷模仿。

宜家家居用品的耐用也是一大特点：如沙发接受压力挤压的次数可以达到几十万次、橱柜的门不停地接受开关的次数可以达到几十年等。

当然，要做到产品的精美、耐用要多方面的努力，从产品设计到选材到工艺流程等都方面都要不懈努力，但宜家确实做到了。

4、产品系列广泛

宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。

宜家产品系列的“广泛”有以下几方面的含义：

首先，是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。在IKEA可以找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉；从办公家具到绿色植物的所有物品，一句话——在宜家可以找到所有实用的家居用品，顾客不必在各个家居店之间东奔西走。

其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。IKEA提供的是为创造舒适的家居环境所需要的产品。

另外，通过适当协调，可同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格，都会有一款扶手椅与书柜相配，有一款书柜与新的折叠桌相配，有一款新的折叠桌与扶手椅相配。因此，宜家的“系列广泛”有着多层含义。

二、低价格策略（Price）
IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：IKEA一直强调低价格策略。

那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？实际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程：

1、低价格思想贯穿于产品设计始终

宜家的低价格策略贯穿于产品设计的始终。IKEA的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。

1）宜家的低成本设计理念及模块式设计方法

IKEA的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。

IKEA发明了“模块”式家具设计方法（宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产；同时，有些模块在不同家具间也可通用），这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低。

2）先确定成本再设计产品

在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。例如：邦格杯子的设计者，产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。

3）产品设计过程中重视团队合作

单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。这些人一起密切合作才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥作用——例如，采购人员的作用是：他们与世界范围内供应商之间有着良好的联系，因此，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。

4）能够为了节省成本而考虑得面面俱到

设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。

还是以邦格杯子设计为例：为了以低价格生产出符合要求的杯子，设计师Pia及其同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如：

杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色(如红色)的色料相比，成本更低；

为了在储运、生产等方面降低成本，设计师Pia最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；

邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本；

宜家对成本的追求是无止境的——宜家后来又对邦格杯子进行了重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把儿的形状也作了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间——一句话：进一步降低了成本。

2、宜家不断创新以降低成本

宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。以奥格拉椅子为例——

在宜家人眼中，奥格拉（椅子）是近乎完美的一种椅子：很漂亮、结实，重量轻而且很实用。起初，奥格拉椅子用木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本；当平板包装也不能满足低成本要求时，IKEA的设计师采用复合塑料替代木材；后来，为了进一步降低成本，IKEA将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品（并且可以对产品实行平板包装）。

从奥格拉椅子，你就可以看出宜家在成本上下的功夫。

另一个很有名的创新例子是丘比思储物单元：1994年丘比思储物单元开始生产，这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。IKEA使用了一种生产门的技术来使丘比思更结实、更轻便、更便宜，设计师是受利用框架板制造门的生产商的启发而设计的丘比思储物单元。

3、为了降低成本与OEM厂商密切合作

与OEM厂商的通力合作表现在2个方面：一是在产品设计过程中；二是在产品生产中。

在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，IKEA有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状、尺寸等。就邦格杯子而言，设计师在OEM厂家的建议下，对其形状和尺寸进行了重新设计，可以在烧制过程中更好地利用空间，使生产更加合理化，降低了一定的成本。

产品设计完成之后，为了说服OEM厂商对必须的设备进行投资，宜家向他们承诺一定数量的订单。这样厂家就愿意为了生产宜家的产品而购置设备。就宜家而言，节省了投资。

当然，也有遇到麻烦的时候。几年前，IKEA不得不收回一种儿童玩具，并下令停止生产这种玩具——这种玩具的眼睛有脱落的危险，对儿童的安全不利。可是停产又带来了另外一个问题：这种玩具由印度一家工厂生产，该工厂有600名雇员，一时间，600名工人无工作可做。为了维护与客户这种通力合作的关系，并兑现自己的承诺，IKEA派了一名设计师Anna到工厂去查看情况，看看有什么解决办法。

Anna查看了工厂以及所用的材料。她与供应商一起工作，开发出了一个全新系列的产品。两个星期后，她带着法姆尼（靠垫）返回了瑞典，这是一种带有手臂的精美靠垫，产品推出后立即受到宜家人以及顾客的喜爱。

法姆尼靠垫取得了巨大的成功。更值得一提的是，顾客对这种产品的需求很大，仅靠该生产厂原有的600名雇员还不够，后来工厂又招收了许多新的雇员。

宜家这种负责的态度，使供货商愿意与其合作,使宜家“质优价廉”的产品策略得以顺利实施。

4、宜家与顾客合作打造低价格

宜家把顾客也看作合作伙伴：顾客翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装，顾客可方便将其运送回家并独立进行组装。这样，顾客节省了部分费用（提货、组装、运输），享受了低价格；宜家则节省了成本，保持了产品的低价格优势。

5、宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本

在产品成本方面，宜家除了与OEM供应商通力合作，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。

为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有工厂)，供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布，例如：

宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高，特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终定价。

随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划非常成功。

例如，尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。

6、平板包装策略降低成本

在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间；更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。据说平板包装的灵感来自宜家早期的一位员工——他突发奇想，决定把桌腿卸掉，这样可以把它装到汽车内，而且还可避免运输过程中的损坏。从那时起，IKEA便开始在设计时考虑平板包装的问题。平板包装进一步降低了产品的价格。同时，宜家也开始形成了一种工作模式，即把“问题转化为机遇”。

当然，同样是平板包装，宜家的设计师在产品设计过程中还是要考虑产品如何设计才会使生产、储运成本最低。

三、独特风格的“卖场展示”渠道策略（Place）
1、自设卖场控制渠道

宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场，专卖宜家自行设计生产的产品，直接面向消费者，控制产品的终端销售渠道。宜家在全球共有180多家连锁商店，分布在40多个国家。

2、成功地使IKEA卖场成了一种生活方式的象征

宜家是一个家具卖场的品牌，也是家具的品牌。通过一系列运作，IKEA的卖场在人们眼中已不单单是一个购买家居用品的场所，它代表了一种生活方式，所以当你看到追求时尚的年轻人提着印有IKEA标志的购物袋神采飞扬地走出宜家卖场，你不会惊讶——国内也有不少商家试图这样做，但并不成功。我们认为，宜家的成功不仅仅在于它整合了商流、物流，而是它用于整合商流、物流的核心理念——生活方式。正像我们前面说的：在人们心中，用宜家IKEA已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。

四、促销策略（Promotion）

1、目录展示的营销策略

目录展示是宜家促销策略的重要组成部分，大大促进了宜家的产品销售。在1951年，宜家发行了第一本商品目录。此后，每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。

这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。很多人都把宜家的目录当作装修指导来使用。

2、卖场展示富有技巧促进购买

宜家的卖场展示富于技巧。在宜家的展示区中，有一个个分隔开来的展示单元，分别展示了在不同功能区中如何搭配不同家具的独特效果。每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经常对展示区进行调整。调整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的状况。如背墙的高度为2.9米，这是普通住房的层高，过高过低都会给顾客造成错觉，做出错误的购买决定，背墙的颜色也必须是中性的，符合日常生活的习惯。不会使用一些特殊颜色来烘托家具的表现效果，让顾客有错误的感觉。每个展示单元都标注实际面积。所有这些都是从顾客的需要出发，顾客可以原封不动地把展示区的摆设方式搬回家去，也会得到和与商场中一样的效果。

也有人把这种单元展示（功能区展示）的策略叫“生动化营销”，因为这种展示方法生动活泼，充分展现每种产品的现场效果。 另一方面，卖场的这种布置可以产生“连带购买”的效果——是居室布局整体展示而不是单件展示，所以很容易产生“连带购买”的效果。

3、配合产品定位的企业形象定位及宣传

宜家宣扬其代表着“简约、自然、时尚”的生活方式 。宜家的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。其它家居商场提供广泛系列的产品，或设计精美、实用的产品，或低价格的产品。而宜家提供的产品包括了上述所有这些特点。这就是宜家的经营理念。宜家的家居风格完美再现了大自然——充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华” 。这些都形成了宜家无可替代的品牌魅力。

4、IKEA注重企业形象宣传

IKEA集团的营销策略之一是通过对于环保的重视来提升企业形象。

大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环境保护事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。1990年，制定宜家第一个环境保护政策；1991年始履行关于热带林木使用的严格规定；1992年禁止在宜家产品及其生产过程中使用对高空大气中的臭氧层有害的CFCs和HCFCs；1995年采用严格标准，控制偶氮染料的使用；1998年宜家按照环境标准评审宜家在欧洲的所有运载设备……2000年为了推动林业的可持续发展，宜家在瑞典出资支持了一项林业专业研究……

以上这些措施为宜家赢得了良好的社会声誉和品牌形象

五、以顾客为导向的营销策略（Customer）
宜家一直是以顾客为中心来进行营销，这一点，在低价格策略中表现的已经很明显，当然，宜家的顾客导向还表现于很多其他方面

1、产品设计重视顾客需求

宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品开发员有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。

2、卖场的人性化布局

宜家的商场布置显示着其对顾客的重视。IKEA的卖场设计有着其标准规范，进入商场后，地板上有箭头指引顾客按最佳顺序逛完整个商场。主通道旁边为展示区，展示区的深度不会超过4米，以保证顾客不会走太长的距离。展示区按照客厅、饭厅、工作室、卧室、厨房、儿童用品和餐厅的顺序排列。这种顺序是从顾客习惯出发制定的，客厅最为重要、饭厅是人们处理日常事物的地方，家庭办公室紧随其后，卧室是最后一个大型家具区。——这种展示方法有利于给客户一个装饰效果的整体展示；同时还有利于连带购买；买很多东西。

3、对顾客的人性化关怀

在宜家购物，顾客可以通过自己动手来省钱——自己选购、自己运送回家和自己组装家具。也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师、优秀的厨房设计人员等，请他们帮助设计新房，或提出改造旧居的建议。

轻松、自在的购物氛围是全球180多家宜家商场的共同特征。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。”如果你需要帮助，可以向店员说一声，但除非你要求店员帮助，否则宜家店员不会打扰你，以便让你静心浏览，轻松、自在地逛商场和做出购物决定。

跟国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候，宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去!感觉一下它是多么地舒服!”

宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。”如宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：

“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65％鸭绒，35％鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60度温水中清洗，也可以用干衣机甩干。”

宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”14天以内，如果你对已购货品不满意，还可以到宜家办理更换等值货品或退款手续。

如果你不懂怎样挑选地毯，宜家会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯”：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。

每个顾客在做出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他肯定就会感到手足无措。反之，他所掌握的商品信息越全面，越真实，他就越容易做出购买决定。宜家的做法，实在高明。

4、DIY(Do It Yourself)的方式

宜家最为人所津津乐道的特点还有DIY，宜家的所有家具都需要顾客自行组装。宜家为所有家具都配有十分具体的安装说明书，顾客可以根据说明书轻松地把家具组装起来，在节省搬运费的同时，也增加了动手的乐趣。另外，平板包装对于宜家来说节省了成本，对于顾客来说则方便了购买运输和搬家时的搬运。

F. 求宜家的营销策略

宜家成功营销策略主要有七： 之一：巧妙命名 IKEA这个名字，是由创始人英格瓦·坎普拉德名字的首写字母(IK)和他所在农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。更为巧妙的是，中文的“宜家”既与IKEA谐音，又有了成语“宜室宜家”的美好寓意。夫妻和顺，家庭美满，是每一个人的梦想。再加上宜家的种种经营优势，宜家产品在中国，尤其是年轻人心目中已经成为时尚生活的标志。 之二：独特设计 宜家产品充分体现了为大众设计的理念———价廉、耐用、简单、自然，不能成为生活的束缚，还要能够满足全球化生产的需要。宜家将塑料、层板和松木作为基本的家具材料，通过对颜色和材料的精心选择搭配，使其产品既现代、美观，又实用、环保;既以人为本，又凸显地域特色，很好地表现出了那种源自瑞典南部斯莫兰自然、清新、健康的生活方式。这些产品与斯莫兰民众勤劳、节俭和对有限资源最大程度地加以利用的美德紧密相连，极易引起消费者的认同和好感。 之三：品种齐全 在宜家商场里，沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物等家居用品应有尽有。而且，宜家产品风格多样，浪漫主义者与简约主义者到宜家，都能乘兴而来、满意而归。 之四：拆装便利 1955年，宜家一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，以方便装车，并避免运输过程中的损坏。没想到，这种平板式包装，成了宜家节省生产和运输成本的重要手段。更为重要的是，在自己动手(DIY)渐成时尚的情况下，这些拆装便利的家具大受欢迎。那些尤其喜欢自己动手的德国人，往往不惜在宜家的收款台前排上个把小时的长队，回家再拼命地拧几个螺丝，把那些零散部件装配成书架、柜子或者别的什么。 之五：开放销售 1965年，宜家开办了斯德哥尔摩商场，引来数千人排队等候开业。由于顾客太多，员工严重不足。后来，宜家决定开放仓库，让顾客自提货品。这种开放式销售方式从此成为宜家概念的重要组成部分。开放式销售使消费者可以仔细打量产品，并大大降低运输成本，它甚至导致了家具零售和制造业的革命，同时也极大地推进了宜家走向世界的速度。 之六：低价入市 宜家的经营宗旨是：“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。为打造低价商品，宜家在大力降低生产成本、采用平板式包装和自选购物方式的同时，还通过大批量采购尽可能降低采购成本。 之七：特色文化 在宜家文化中，除其具有瑞典自然、简朴特点的产品设计以及人性化的开放式销售外，还有三点不得不提：一是温馨餐厅。宜家的餐厅类似于“店中店”，顾客可以根据自己需要随时选择就餐或休息。二是关爱儿童。为满足孩子们的特殊需要，宜家开发了一批既能吸引儿童兴趣，又能提高孩子运动能力和创造力等的产品，开发了儿童游戏区、儿童样板间，餐厅专门备有儿童食品等。再有一点，就是“透明营销”。宜家始终坚持向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，使顾客能在充分掌握有关信息的前提下，自主作出合理的购物选择。宜家认为，如果你是最好的，就不会害怕让顾客知道。顾客知道得越多，只会增加对产品的信赖和喜爱。宜家告诉顾客，在宜家购物，除了可以通过自己动手组装家具外，也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师，请他们帮助你设计新房、改造旧居。宜家就是要让你尽可能享受到全面、优质而又低价的服务。

G. 250分！！！请告诉我几家国际大企业的成功秘诀！

世界成功大企业的经营秘诀，向来为人们所津津乐道，有人认为是资本的优势，有更多的人则认为是管理上的优势……企业是追求经济效益的经济组织，在经济组织中，财务管解决问题，财务管理是企业界获得收益的重要手段。因此，只有靠正确的财务政的目标是优化配置，有效运营资源，最大限度地使资本增值，财务管理的目标则是合理地筹集资金，有效投放和使用资金，提高资金的盈利能力，以求得企业的生存和发展。保证企业在动态发展中实现股东权益最大化。资本经营的目标和财务管理目标的一致性，决定了必须确立财务管理在现代企业管理中的核心地位。[2]

（二） 财务管理在现代企业管理中的核心地位
我国企业和企业主管部门20世纪90年代初提出了“财务管理中心论”，受到人们广泛重视。1995年冶金工业部刘淇部长指出，应当把财务管理放到企业管理的中心地位上来。财务管理的中心地位不是人的主观意志确定的，它是企业追求效益的宗旨决定的，是市场经济运行的要求，是实现国有资产保值增值的要求。抓好了财务管理，就是牵住了企业管理活动的“牛鼻子”，抓管理也就抓到实处了。下面从两个方面来论述其核心地位的具体体现。
1 从财务管理的本质看其核心地位。
财务管理的本质属性决定了其中心地位。财务管理是一种价值管理，它是企业一切管理活动的基础，是企业管理活动的中心环节。财务管理的特点决定了它贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程，与企业各个方面都有广泛的联系。其目标的实现仍然依赖于具体而深入的其它管理工作的配合，在企业经营活动中，财务管理的触角常常伸向企业经营的各个角落，使其落实到每个过程和每个环节。每个部门都会通过资金的使用权与财务部门发生联系，都要在合理使用权用资金节约，资金支出方面受财务管理控制约束，以确保企业经济效益的提高。
2 从财务管理的职能看其核心地位
财务管理的职能是决策、计划和控制，它实现管理的手段就是它通过对生产经营活动中的各种经济活动的过程控制，来决策对企业经营的决策所形成的全面的经营计划得到相应的落实并得以实现。计划是决策的结果，而控制则是计划的执行过程，并以计划作为控制的标准，所以财务决策、财务计划及财务控制就形成了财务管理的循环，贯穿企业经营的全过程。通过各种财务手段发现生产、销售中存在的问题，同时也会发现企业的资本结构、投资状况等方面是否合理，资金循环是否良性有机，从而较全面反映公司的生产、经营及财务状况，直至反映企业的整体竞争实力。财务管理正是具备这种以特殊的方式来反映企业各个方面状况的职能决定了其在企业管理中的核心地位。
总之，企业管理贯穿企业经营全过程，覆盖企业经营全方位，涉及企业经营各个方面。企业经营的好坏，在一定程度上取决于企业管理水平，而企业管理水平的好坏，关键在财务管理。

（三） 财务管理在企业管理中的重要作用
1 盘活资金，提高资金使用效率
资金是企业生产经营活动的根本保证，所谓的资金管理就是掌握资金运动的过程，通过分析进行合理判断，从而进行科学的预测和决策，争取在筹资和投资中取得更大的经济效益，进而在企业生产经营的过程中，通过财务分析及时掌握存在的问题，改善管理，在资金运动中求得效益。还可以通过财务管理，及时回收资金，合理分配资金，加快资金周转，以提高经济效益。
2 参与供销管理，降低经营成本
在物资供应方面，企业管理的重点是控制采购成本，同时把好采购数量和质量关，减少亏损情况的发生。在销售方面企业管理的重点是针对不同的客户采取灵活多变的销售政策，在增大市场占有率的同时，加大资金的回收力度，实现资金的良性循环。同时配合生产和销售部门做好产销衔接工作，围绕合同订单测算每一批合同的最低销售限价。建立市场制度，使其以市场为导向，进一步扩大国内外市场的销售份额。财务管理是一项需要全盘考虑，统一目标，协调一致的工作，以财务管理为中心，不能望文生义，而是要实现观念的转变。[3]由于企业的一切经营活动都是通过财务关系处理和反映的，企业的经营成果最终也是通过各项财务联结链，具有枢纽作用。抓好财务管理，等于抓住了管理活动的脉搏的积极性和主动性，才有可能提高企业管理水平，使企业在市场竞争中不断强大，从而增进企业的经济效益，保持良性循环。
二 现代企业财务管理的特征
从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，更是企业全面发展的一次机遇。在市场经济环境下，现代企业制度已为人们所熟知，即适应社会化大生产要求和市场经济的“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”，它确立了法人财产权与企业所有权的分离，企业拥有了经营自主权。企业发展环境的变化，要求我们观念的变化。现代企业制度下，企业财务管理要适应经济体制与经济增长方式两个根本性转变和扩大对外开放的要求，基本完成战略性调整与改组，形成比较合理的经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度，经济效益则明显提高。科技开发能力，市场竞争能力和抗御风险的能力明显增强。
现代企业财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项工作。现代企业财务管理是在传统财务管理基础上的扬弃发展，与封闭、事后、静态为主要特征的财务管理有很大差异，更强调事前预测、事中控制、事后分析，涉及企业管理各个方面，成为企业管理的中心。其主要特征有：
（一） 价值管理综合化
现代企业制度下，企业以资产为纽带，企业的经营方式在深度与广度上都得到了有效的扩展，即由一般企业以商品生产为主转为以商品生产和资产经营并重，特别是企业资产处于总量失衡，营运效率低的情况下，通过改组、合并、兼并等方式，实现企业资本的有效流动，达到资本的保值、增值。企业财会工作正面临着由只注重对经营活动的记录、整理、核算、分析、检查的会计管理向以综合管理为基础，注重企业资产合理配置、资本有效运用的财务管理新模式转换。现代企业制度就要求我们在思想观念上提高对新形式下财会工作的再认识，树立资产经营的观念，构筑财务管理框架，规范管理行为，注重对新时期企业财务所面临的各种问题的分析与管理，增强管理力度，充分发挥财务管理的综合作用。
（二） 财务管理预算化
在市场经济条件下，企业必须克服过去在管理工作中存在的消极依赖心理，要根据多变的市场状况，从企业的战略目标出发，事前认真按资金需求动态编制资金预算，避免因事先无资金预算，急需用资金时匆忙筹资，增加企业的资金成本，导致企业资金管理的恶性循环状况。随着市场经济体制的建立与完善和现代企业制度的推行，给企业财务管理工作的理论和实践都提出了许多新问题，也给财务管理工作创造了广阔的前景。因此，一方面要注意适时的进行财务管理工作重心的转移，同时要有步骤地开拓企业财务管理工作的新领域，提高企业资金营运的经济效益，最终全面提高我国企业的财务管理水平。
（三） 融资渠道多元化
加入WTO后，我国企业不仅能够便捷的在有效的国内市场上筹集资金，而且能更便捷的在境外市场上筹集资金；同时还可以采取国际贸易信贷、国际租赁、国际补偿贸易等方式筹集资金。2002年12月1日，我国QFII制度正式实施，合格的境外投资者可以在境内从事经营业务，标志着我国证券市场向国际化迈进了第一步，意味着我国企业在境内上市时不仅可以选择境内券商从事融资业务，而且可以选择境外券商从事证券承销业务。[4]可以预见，不远的将来我国将建立二板市场，这将为我国高科技企业开创又一新的融资渠道。
（四） 投资决策科学化
随着我国企业的外部环境逐步接近于成熟市场国家，有效市场理论的假定就得以成立，因此西方财务管理的一系列技术和方法就可以在我国运用。例如，企业的资金成本率可以用CAPM的方法进行估算，并利用综合资金成本率把长期投资未来产生的现金流量折成净现值，计算长期投资是否可以为股东创造新的价值。
三 财务管理的现状及其存在的问题
目前我国企业中的财务管理存在诸多问题，下面本文将针对国家和企业两个方面提出若干急需解决的问题。
（一） 国家对企业的财务管理
我国国有企业的理财水平和财务信息系统的建设水平与发达国家相比，确实存在着太大的差距。我国企业要实现跨越式发展，就必须缩小这个差距，这是毋庸置疑的。从目前国有企业财务管理的现实情况看，存在着资产损失浪费严重，国家收入流失，整体管理水平滑坡等不容忽视的问题。主要表现在：财经纪律松弛，违法乱纪现象严重；资金管理失控，消费基金膨胀；盲目安排投资，资金效益低下；财务基础工作薄弱，内部控制制度不严。
从国有企业财务管理存在的诸多问题看，原因是多方面的，但最根本的原因主要是财务制度本身的局限性。
1 财务制度忽视了各国经济模式的差异，过分注重与国际接轨
众所周知，我国以公有制经济为主体，国有经济占主导地位，这是国有企业根植的土壤和基础。而西方发达的市场经济国家，则以私有制经济为主体，政府以宏观调控的身份通过法律、制度来对其进行规范、引导。而我国的财务制度忽视了经济模式的差异，只是简单的嫁接，显然有失现实。
2 对国有资本出资人管理权限不明确，对企业法人财产权放得过大
根据西方国家对国有企业的管理模式看，政府既是资本出资人，又是宏观调控者，他管理国有企业是无法做到政企分开的，关键是要明确划分政府与企业的职责与权限。而我们虽然赋予了企业法人财产权，但将许多属于出资者和所有者的职权也一并交给了企业，在缺乏有效监督的前提下，出现了企业滥用权力的现象。如对待摊及待处理项目和递延资产项目缺少必要的控制，给企业人为调节利润创造了条件；对外投资决策上，缺乏有效的约束和规范，造成盲目投资和损失浪费，对工资、福利、住房等消费性支出项目也缺乏有效的制约，使之挤占了企业生产经营资金；另外，在对外捐赠上也给企业保留了较大的随意性。[5]
3 没有建立有效的监督约束机制
改革开放以来，我们已形成并建立了比较齐备的财政经济监督方面的法规，并分别有相应的部门在执行。如会计法、注册会计师法、审计法、税收征管法、刑法、财务监管条例、财政部门的财政监督等，已初步形成了适应市场经济体制要求的财税监控体系，为完善法制建设，规范社会经济秩序，保护国有权益打下了必要的基础。但是，目前的这种监督体系总是力度不够，对违法行为处理不严，监督部门过多过滥，而且职责、权限和责任划分不清，达不到应有的效果。
（二） 企业财务管理
1 原有的产权理论加剧了股东、经营者和员工之间的冲突
知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济，它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发挥的重大作用。事实上，在现有的市场经济中，创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权分离”的问题，现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会加剧所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。另外，从我国企业的财务治理结构看，我们必须对财务管理的目标和内容进行创新。
2 财务管理环境发生变化
（1）入世后的变化。我国加入WTO后，企业既不需要经过层层审批，也不需要委托外贸公司，便可以直接与外国做生意，直接吸收外国投资和直接对外投资。我国现行会计制度与国际通行制度确实存在多方面的差异。例如，在固定资产折旧方面，国内大部分行业都采用直线法折旧方式，这是考虑到现阶段国家财政能力。但这使我国固定资产回收期相对较长，不符合会计上的稳健性原则、收入与费用配比原则，而且造成固定资产更新缓慢，加大企业经营风险。另外在产品成本核算方面，国际通行的做法倾向于变动成本法，而我国多采用完全成本法。会计核算方法的不同，也直接影响了产品的定价、关税等，进而影响了产品在国际市场上的竞争力。[6]我国加入WTO，国内企业由池塘“游入”海洋，面临着更为广阔的国际金融市场，短期、长期融资活动将更加活跃，企业适应不同汇率和利率的能力将经受严峻的考验。按承诺期限，几年后，我国银行、证券、外汇、保险等市场全面开放，国际货币市场、国际资本市场的波动对中国的影响将甚于以往，中国企业不得不采取措施应对。
（2）风险理财已是财务管理中的重要问题。随着知识经济时代的到来，企业面临更多的风险。由于经济活动的网络化，虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业对信息披露不充分、不及时，或者企业不能及时有效的选择利用内部和外部信息，会加大企业的决策风险；由于知识积累和革新的速度加快，如果企业及其员工不能及时做出反应，那就不能适应环境的发展变化，会进一步加大企业的风险；高新技术的发展，使产品寿命周期不断缩短，这不仅加大了存货风险，而且加大了产品设计、开发风险；在追求高利益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，使投资风险进一步加大；由于“媒体空间”的无限扩展以及“网上银行”和“电子货币”的运用，使得国际间的资本流动加快，由此加剧了货币风险。
3 财务管理的视角和重点要转变
在传统体制下，产值、产量、利润一直是企业考核的核心指标，是企业领导关注的重点，而且企业领导班子中，财务管理意识淡薄。在认识上至今存在不少误区。如重生产、轻财务，重指标、轻分析，重利润、轻资金等等，其中，以重利润、轻资金的倾向表现最为突出。[7]利润是企业在一定期间的经营成果，而资金是企业财产的货币表现，利润与资金是两个含义不同的经济概念，一个存在于经营过程之前，是企业经营得以正常开展的先决条件；一个产生于企业经营过程之后，是经营效果的直接反映。经营利润的产生往往伴随着资金的良性循环与周转，所以利润与资金之间存在着内在的经济联系。可是在企业经营的多数情况下，利润的账面数额与同期企业的资金周转、回笼的实际情况并不一致，这是因为利润是按照权责发生制和配比原则来计算的。例如，假如企业账面有当期盈利100万元，而同期销售回笼的资金不是100万元，甚至大大低于100万元。也就是说，当期盈利的大小并不能反映企业的偿债能力和支付能力，也不能反映企业在生产经营活动中必需的资金保障。偏爱利润，忽视对资金周转状况的分析与把握，必然导致短期经营行为的蔓延，最终将损害企业的长远利益。这种情况要求企业领导高度关注理财，全面把握利润与资金周转的信息，并且将资金流信息作为视觉的首要关注点。做到这一点并非易事，既有待水平的提高，更需要观念更新。
4 企业内部财务管理中存在的问题
（1）内部分配不合理。如生产环节费用少，管理环节费用多等弊端。有些企业对资金的分配没有严格的计划和合理的分配，没有充分考虑生产经营的需要，没有严格控制管理费用的开支，造成生产环节费用少，管理环节费用多，无法调动生产人员的工作积极性，造成生产效益低下。
（2）资金管理混乱，造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，资金闲置时不及时进行再生产和再投资，浪费了资金的时间价值，提高了资金的使用成本。还有些企业在资金使用上缺少计划安排，过量购置不动产，当企业经营需要资金时却无法支付，使企业陷入财务困境。
（3）存货控制力薄弱，造成资金呆滞。很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金周转周期长，资金成本增高。[8]
5 财务管理手段落后
随着知识经济的到来，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。信息化带动工业化的重要内涵包括在企业中实行信息管理现代化，具体说来就是企业的全部循环实现计算机软件及网络化管理。目前在我国运用ERP的企业尚属凤毛麟角，运用财务软件的也是少数，这种状态有待转变。因为这个环节是信息化带动工业化链条上的瓶颈，直接关系到我国企业的整体运作水平。我国人均资源短缺，必须珍惜环境的保护和资源的合理使用，抓紧改变企业粗放经营、拼资源、拼环境的现状，这关系到中国现代化的道路如何走下去的问题。必须改变企业财务信息的获取和运用方式，用现代信息技术武装企业的财务管理，使企业拥有从价值角度精确配置资源的能力。
6 理财人员水平偏低
在我国，财务人员的数量并不少，甚至达到超编的水平。然而，谈及财务人员的素质则不为乐观。这支队伍的业务水平的提升既无外在的压力也无内在的动力，与当今激烈的竞争环境不相匹配。其中思想素质高，既懂经营管理，又懂财务会计，懂财务管理软件的人才尤为稀缺，这从根本上制约着我国企业管理水平的提升。我国目前企业财会人员中，受过大学专业教育的只有10%左右，虽然作为目前财会领域最高级别证书的CPA考试制度已经实施了不短时间，但全科通过考试的人员并不多。实施新制度后，原有的一些财会人员的业务素质没有及时提升，不能适应新制度的要求，造成信息失真。
四 解决财务管理问题的对策
（一） 加强国家对企业财务的管理
1 建立出资者财务管理制度
现代企业制度的主要特征就是公司制。在现代公司制条件下，出资者财务受到越来越多的重视。特别是伴随着我国国有企业公司化改造进程的加快，以及企业法人财产权的进一步明晰，如何正确的处理经营者与所有者的相互关系，如何在强调法人财产的同时，采取有效措施保障所有者的权益等，已成为当前企业改革和国有资产管理体制改革迫切需要解决的问题。因此，加强企业财务管理，保障国有资产，在当前非常有必要建立出资者财务。
2 加强国家对财务的监督
对国有企业特别是大型、骨干企业或国有控股公司等，要由财政代表国家选派财务主管进行管理和监督。国有企业应实行会计委派制。上海市实行派出的财务总监，主要是惯彻国家财政经济政策，加强财务收支和成本管理监督，保护国有权益不受侵犯。财务总监的工资福利等费用由财政部门负责开支，不从企业成本中列支。由财政、经贸委、银行和主管部门派监事会，对企业重大生产经营活动、重大投资活动进行监督，并且与政府审计、税务审计相配合，共同完成监督职责。
（二） 理财目标和理财内容要创新
1 新经济下企业理财目标——资本配置最优化
经济体制、企业组织形式、理财观念的变化对企业财务目标能产生极大的影响。笔者认为，新经济条件下的企业财务目标应定位为资本配置最优化。理由如下：
（1）从财务本质来看，财务本质是一种对资本要素的配置。新经济条件下，财务本质并未发生变化，相反，由于资本要素范围的扩大，企业财务对资本要素的配置功能得到进一步加强。追求各项资本的最优化配置，理所当然成为现代企业的财务目标。
（2）资本配置最优化财务目标顺应了企业财务治理结构发展的需求。在新经济下，以信息技术为主流的高科技高度发展，实时财务报告系统的建立，一方面为企业财务优化配置资本提供了技术基础，另一方面将逐级消除信息不对称所带来的不利影响，有利于企业内外部利益相关者加强对企业财务配置资本状况的监督，这种“共同治理”的财务治理结构的形成，呼唤一个能充分体现企业契约各方利益的企业财务目标，而资本配置最优化，正集中体现了各相关人的利益。
（3）资本配置最优化财务目标更具有可操作性。资本的最优化配置，不仅包括资本总量的积聚，还包含了智力资本和物质资本的比重调整、现有财务资本的有效利用。一般地说，可以从资本收益和资本结构两个方面来量化考核。而且应在资本结构相对合理的前提下注重资本收益的提高。不顾资本结构而一味追求资本收益是一种短期行为，蕴涵着财务风险隐患；而长期不顾资本收益追求资本结构的平稳，是一种保守的理财观。在知识型企业的架构过程中，企业家智力资本的介入，导致企业面临着资本总量的重新认定和结构的重新调整，资本结构比资本收益的地位更为重要。基本结构的调整可能会降低资本收益，但并不意味着企业财务目标的失败。
（4）从财务经营的角度看，资本配置最优化始终站在财务决策的高度，为新经济下企业利用物质资本市场和智力资本市场展开有效的财务经营提供了有利的导向。[9]
2 财务管理内容的变化创新
财务分析是评价企业过去的经营业绩、诊断企业现在的财务状况、预测未来发展趋势的有效手段。随着企业知识资本的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于知识资本的作用，对知识资本的分析也因此构成财务分析的重要内容：评估知识资本价值，定期编制知识资本报告，披露企业在技术创新、人力资本、顾客忠诚等方面的变化和投资收益，使信息需要者了解企业核心竞争力的发展情况。设立知识资本考核指标，一是创新指标，如知识资本创新力；二是效率指标，如知识资本利用率、知识资本利润率；三是市场价值，如每股知识资本账面价值、知识资本与每股盈余比率；四是稳定指标，如知识资本增长率、知识资本损耗率等。设立知识资本与物质资本匹配指标和综合指标。[10]财务管理内容的变化在投资和分配两方面得到具体体现：
（1）投资。传统的投资对象主要是实物资本及货币资本。投资目标主要考虑财务效益。知识经济社会中，企业投资对象主要是知识资本。投资效益评价以企业人力资源质量，企业创新能力及持续发展能力的增长为标准。相应的将建立适应知识经济的投资评价模型、投资评价指标和投资评价方法。
（2）分配。分配应体现“效率原则”，即综合考虑有关利益各方，以最大限度地调动各方积极性。在知识经济社会里，由于知识资本对企业发展将发挥越来越重要的作用，其“贡献”越来越大。为调动知识资本投入者的积极性，知识资本的投入者将得到企业全部利润中越来越大的份额。例如：目前许多高层管理人员及高级技术人员的工资比例比历史总体呈上升趋势。
（三） 全方位更新企业财务管理观念
面对全新的理财环境，我们应树立全新的理财观念。财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对崭新的理财环境，企业若不全方位更新财务管理观念，就很难在激烈的国际竞争中赢得一席之地。笔者认为，入市后企业应树立以下观念：
1 财务管理战略国际化观念
企业财务国际化是顺应经营战略国际化而产生的，企业置身于国际大环境中谋划经营战略，企业财务自然也应从国际化的角度来加以配合，譬如说，海外上市、跨国兼并、利用各种合法手段来规避税负等。[11]
2 资本多元化观念
入世后，资本市场开放，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业都将进驻中国，大量的外国资本将涌入中国市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化，优化法人治理结构。
3 人本化财务管理观念
重视人的发展是现代管理的基本趋势，也是知识经济的客观要求。人是发展的主体和动力，只有树立“以人为本”的思想，建立权责利相结合的财务运行机制，强化对人的约束和激励，才能充分调动人的积极性、主动性和创造性。总之

H. 为什么宜家家居没有同类的直接竞争对手

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提到家居，很多人都会想到宜家。宜家是北欧品牌，在中国市场增速显着，宜家全国目前有25家店，其中8家位列全球十大之列。2016年宜家在中国的销售额超过125亿元，迎接访客超过8930万人。

在国内，目前没有那个品牌可以跟宜家直接竞争。但在北欧市场仍有很多同类竞争品牌（JYSK, BTW, EM, MIO等），在法国市场COMFROMA最大，在意大利、葡萄牙和西班牙等南欧市场份额也比较小。

4、设计。“用心设计更好的家”“民主设计”，这些都是宜家近年提出的口号，美观实用是对设计的最高标准。据宜家的设计经理介绍，宜家每年要进行近2000件新产品设计，包括对已有产品的再改进。

5、体验式营销。宜家属于体验式营销，他并不是把产品孤零零的展示出来，而是搭建不同的场景，让你有代入感（类似房地产商的样板间）。通过这种方式，让用户能够深刻体会到宜家家居的温暖和贴心，从而促进用户购买。

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答主：贺贺，努力探索营销背后的逻辑。推荐关注微信公众号：营销航班

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I. 宜家家居算是特许经营吗

宜家的扩张方式有两种，一种是直营连锁，即总部直接设立分公司。另一种是特许加盟形式。目前据统计全球共有34家是宜家的加盟商。

J. 狙击宜家，抢滩新家居

家居零售巨头宜家正在被内外冲击。

7月22日，宜家中国再次被通报部分产品存在不合格的情况，这是2019年里宜家第三次登上家具质量黑榜。根据其财报，2016-2018财年，宜家在中国市场的销售额增长分别为19.4%、14%、8.4%，逐年下滑。

内因之外， 中国的创业者正在冲击着这个家居零售巨头。他们正在把宜家“拆解”，并把家居产品从五环之外搬进Shopping Mall、线上渠道 。

这支队伍中既包含了真格基金、IDG资本三连下注的造作，也有成千上万的线上家居产品零售卖家。前者瞄准大件家具，深耕家具制造业产业链；后者主攻小件家居生活用品。

相比于宜家、红星美凯龙、居然之家等垂直类家居卖场，造作、吱音、HAY等家居品牌瞄准了家具快消，试图把家居类低频消费变得高频。

“消费者不一定非得在装修的那个时间点才去逛一次家居市场。家居店可以出现在Shopping Mall，消费者能够高频次看到，他们今天换一个边桌，明天买一个四件套，可以有更好的生活体验。”造作CMO王赋告诉锌 财经 。

于是，新家居品牌不再挤进传统的垂直类家居卖场，不再主攻装修、一站式采购的消费者，而是出现在喜茶、无印良品的附近，尽可能多地占据消费者的视线。

Frost & Sullivan数据显示，2018年，中国家居装饰及家具零售市场的零售额增至3.3万亿元，同比增长11.9%，未来五年的年复合增长率预计在10.9%。

新家居品牌把样板间放进寸土寸金的Shopping Mall，把上千个SKU齐齐整整地码在消费者常去的场所，在这背后，有供应链深水区、有山寨品的侵蚀、有一次次的产品打磨，他们试图撬动家居装饰及家具零售市场的一角。

根据IT桔子数据，2015年，在电商商务家居家纺赛道中，发生了77起投资事件，为近5年最多。此后，投资事件在减少，但是投资金额在2018年达到了107.88亿的峰值。

在这其中，造作于2014年获1500万元天使轮，2015年获1500万美元的A轮，2017年获2000万美元的B轮。其资方包括真格基金、IDG资本等着名机构。

这家定位于与全球设计师合作设计、与国内优质厂家合作生产的家居零售品牌，通过优化产品管理和供应链，正在建立起自己的影响力。如今，造作已经在全国开出15家门店。

王赋告诉锌 财经 ，造作想要做一个生活方式公司，给消费者提供全景消费需求，而目前的市场状况是：“这是一个有渠道品牌，但是没有产品品牌的行业。”

InYard宜氧创始人呙芮对于这个赛道的认识是：大的依然很大，小的依然很小。家具行业做到前1000名，就能做得很舒服。

入局家居赛道7年，在淘宝极有家上拥有超过40万粉丝的艾黛家居，站在行业尾部，见证着变化。

偶然接触到家具产业的阿贵，在淘宝上开出艾黛家居，尝试经营家具品牌。但事实上，彼时的线下渠道是绝对的主流，在线上，大件家具难卖、客单价高的更难卖，茶几成了第一类试水产品。

电商运营零经验的阿贵带领团队，上线了一系列产品，售出的第一个产品是一只小边几，售价198元。

2013年，终于迎来第一个爆款，一个双层的北美白橡木茶几，售价750元，月销量超过200件。

两年后，市场上同类风格的品牌越来越多，山寨遍地开花，阿贵说，“我们的产品在市场上同质化非常严重，这些价格更低的山寨品在瓜分着我们的市场份额。”

她能看到最直观的变化是2015-2017年度销售额基本持平，供应商也在被同行挖，很多合作的工厂被同行挖走，艾黛的产品开始更快地被复制。

行业尾部的竞争变得激烈，大量的小玩家挤在一起，用最快捷的方式抢市场，它不再适合新进的创业者。

2016年，在英国皇家艺术学院学习室内设计后，呙芮回国创业，她发现英国的家居赛道中，在高端和低端市场中间，还有一个非常成熟的中端市场。但是国内，彼时的她只知道几家小众的家具品牌在做客群升级后的中端产品定位。

“国内的中端家居市场有明显的空缺。”呙芮告诉锌 财经 。

造作这一批玩家正在挖掘中端市场。他们的做法是连接优质的设计师与国内的家具制造业。

造作集结27个国家的100余名设计师，与国内的20余名设计师构成了其设计输出。王赋强调，“必须去跟国外先进的设计力量、设计资源去做合作，利用造作自建的研发体系，与国内最好的供应链水准做对接，才有可能真正生产出来好的产品，这是必行的一步。”

这些年轻的家居品牌把手伸向了“深邃”的供应链。这是巨头都未曾轻易去尝试的领域。

今年5月，阿里巴巴以43.59亿元的战略投资入主红星美凯龙，成为其第二大股东；去年2月，居然之家风光更甚，54.53亿元的战略投资，同样来自阿里巴巴及其关联方。

左手居然之家、右手红星美凯龙，阿里巴巴对于家居市场的野心可见，这也是其对于家居新零售发起的新一波改造。

“很多行业的新零售，阿里直接下手做了，比如说生鲜。但是家居这个行业，阿里是通过入股居然之家、红星美凯龙去实现流量的变现。”白桃说创始人李超对锌 财经 表示。

两年前，李超牵头的Hometimes家时代，被称为是阿里在家居业的“私生子”，是天猫在家居新零售最早的试水。作为家居产品零售渠道，Hometimes家时代拥有超过2万个SKU，数百种品牌，其中家居产品占70%，大件家具占30%。

如今，李超开始了自己的又一个家居新零售品牌“白桃说”。

“在Hometimes家时代的合作中，阿里是不碰我们的供应链的。”李超说。

阿里之外，京东居家生活部总裁辛利军也曾在2017年表示，“五年内成为线上线下第一的家居家装零售渠道。”巧合的是，京东也并未走深耕产业链之路，而是联合曲美家居开出“无界零售”家居体验店。

在李超看来，家居行业的消费者需求和渠道都在发生深刻的变化，一定要深入产业链、进行深度结合。

白桃说定位于对于供应链的整合，一头连接家居用品供应商，一头连接消费者，利用小件家居用品和生活耗品提高频次，利用大件家具带动场景及购物体验。

李超有一半的时间都在跑供应链，带着团队驱车1600公里去河北看收纳、毛纺类的供应商。让他最为难受的是，有时候会遇到一些一直给宜家供货的供应商，因为宜家的量大，每年都被要求进一步降低供货价，但是这些供应商却丝毫没有办法，挣扎在订单量大却赚不到钱的矛盾中。

“他们特别希望国内有更多的、有潜力的渠道去释放生产力，甚至帮助他们建设自己的品牌。”白桃说联合创始人杨李告诉锌 财经 ，“在这方面，白桃说的市场敏感度得到供应商、尤其是新兴的年轻设计师品牌的肯定。”

造作遇到了类似诉求的供应商。 他们遇到的家居工厂主从底层起来，起早摸黑经营一家工厂，技术水准可以达到国际一流水准，但始终在为国际大牌服务。他们没有研发和设计能力，没办法直接做产品卖出去。

创业最早期，呙芮签了大约12家国外知名设计师团队，针对几款设计再单独去找对应的加工工厂。呙芮曾经在两个月里，独自跑了五十多家工厂。

但她在这个行业里面毫无知名度、没有任何资源，只能通过跑展会的形式去接触到家具工厂，接着通过工厂推荐工厂，甚至自己开着车“摸瞎”去找。

“家具制造业的厂长，当下还是以70年代的人为主导，或者更早于70年代这一辈人。从战略眼光层面上，他们对于企业未来的发展方向和90后还是有区别的。”呙芮告诉锌 财经 。这也就意味着，她必须去找到一批愿意配合的工厂，能够做一些创意性的产品。

创业初期第一批产品中的45度边桌，其中一项加工工艺，呙芮找了几十家工厂才找到合适的。然而，第一批、第二批产品，每个环节都会遇到质量问题或者结构问题，当时的呙芮甚至还没有团队，质检等细化工作更是无从说起。

呙芮解释道，“质量问题，主要出现在中小型加工厂的产品上，因为生产管理体系不成熟；大型加工厂不用担心质量问题，他们有非常成熟的内部质量管控环节，但是大型加工厂做出来的往往卖不掉。说白了，成本高，售价就高。”

两个月下来，她发现，老外的整个设计思路都是从外观角度去思考。第一，不利于成本控制，研发成本非常高；第二，产品上线后的销售数据并不好。以设计驱动产品生产的模式迅速被Pass了。

新手呙芮遇到了很多困难，而已经在家具赛道摸索7年的艾黛家居，仍然面临着跟工厂磨合的难处。

阿贵提到，“工厂经常说做不出来，我们要提供解决方案，有的时候我们也没有解决方案，只有再返回改设计。”

她告诉锌 财经 ，有一款甲壳虫梳妆台足足改了五六个版本，因为玻璃、五金、抽屉底部环节、凳子承重、油漆味道等问题，产品都出货几次了，还是要继续修改。

但即便如此，这些新家居创业者无比清楚的是，越往供应链深处摸，则能摸到越大的利润。

中国很多家具加工厂散落在珠三角、长三角，他们规模不一，各自掌握着某项工艺，接收着来自各个渠道、规模不一的订单。

到目前为止，呙芮拿到了总额超过2000万元的融资，其资本方包括了险峰长青。这样的融资金额，在家居赛道中并不算多。呙芮打趣道，“我们很抠的，各个地方都在节约。”

在2年的发展过程中，InYard宜氧做了一个最重的决定——自建工厂。呙芮选择了一张最不合乎常理的牌，自建工厂不仅模式重，而且时间成本高，对现金流要求非常高。

“从本质上讲，做大件家具的开发意味着后面会有更多的毛利话语权，连带客单价话语权等等。而更快的开发速度、更高的产品品质，是建立在一系列品牌产品结构层级的基础之上，所以这个风险越前置，对我们来说试错风险就越低。”呙芮对锌 财经 表示。

自建工厂的利弊，呙芮想得很清楚。弊端其一是原材料的现金流前置，例如1块钱出去，从生产到上线卖，到库存的周转周期，想让1块钱变成1块多，平均得花80多天，现金周转率问题无疑是横在面前。其二是工厂需要大量时间精力去搭建产品体系的生产管理制度。

但反过来看，如果没有铺设工厂，InYard宜氧很难在大件产品上面快速上新、快速提量，在平行的商家包围圈中突围。

她算了一笔账，家具是一个低频消费品，要增加GMV，只有三个指数可以突围：流量端口、平均客单价、转化率。转化率由多维度造成，很难通过单一产品或者投放把转化率增高，那么重点突围的肯定是前端流量和客单价，而前端流量，如何低成本获客，是所有品牌面临的难点。

押注客单价是呙芮定下的突围点。

呙芮分析道，提高客单价的本质不是提高单一品类的单价，核心逻辑是由于套系和连带带来的。例如购买一张床，能够有匹配的床头柜、床垫，所以货品结构一旦不够完整，会导致整个产品的客单价上不去。

这个足够“抠”的团队，最初用10万元1年的租金拿下了一块超过3000平米的测试厂房，今年已经有了10000平米的生产厂房。

“一定要想清楚团队在长期发展上战术的优先侧重顺序，把哪几个动作放在前面，哪几个动作放在后面。”呙芮强调。

这是InYard宜氧稳扎供应链的方式。突围产品依赖于自有工厂，其余产品全部集中在江浙沪的供应链，以缩短协同工厂之间的时间、物流等成本。呙芮认为这是最节约和高效率的方式。

而造作目前将主要精力放在效率化提升上。

“我们的产品复杂程度很高，从不同的品类到不同的技术和工艺线，这是通过自身的一套研发体系来做到完整的设计落地。家具行业本身就品类非常繁杂，如果通过自持生产线的方式很难覆盖全品类。”王赋告诉锌 财经 。

2015年底，造作的SKU还停留在200多，到2016年已经达到1000，2018年底则接近3000。 在王赋看来，覆盖3000SKU的主要难点在于研发体系能不能跟进，生产效率、标准化生产、及时交付的流程要顺畅。

华北、华东、华南，早期的造作跑遍了所有的家居供应链生态，面对着高度分散的加工厂，如何找出适合中国的、适合造作要求的加工厂成了王赋们每天睁开眼考虑的第一件事。仅仅从工艺材料来讲，就分为板式、实木、玻璃、金属、软包等等，如何从中理出最优生产线？

“优先选择那些已经和国外一些大品牌合作的、较成熟的外贸工厂，他们长期和国外的厂商合作，通过我们的研发体系与之对接，会更容易理解和还原设计意图。”王赋对锌 财经 表示。

造作最终选择了一种最为保守的方式作为供应链稳固的基础。目前与全国50余家外贸精工大厂、100余家泛供应商合作，其中80%处于珠三角，20%处于长三角。

80后、90后成为了当下的家居产品消费主力，但是传统的家居产业链并未发生太大变化。

卖场里的商店，多是经销商，而这一发展了近20年的产业，仍然有70-80%的经销商是夫妻老婆店。

红星美凯龙与居然之家正在展开对中国80后、90后的新一轮追逐。毕竟，他们最为熟悉的60后、70后对于新家的需求、发言权都在变弱。

然而，巨额资金的注入，似乎对于这两大老牌家居卖场的局面“扭转”并不明显。

根据红星美凯龙一季报，其总负债达到684.66亿元，较2018年年底的655.65亿元增加29.01亿元。居然之家发展20年，才借壳武汉中商登陆资本市场。

“这个行业太久没有新东西出来了。”杨李感慨。

销售渠道之外，外观及质感也在根深蒂固。阿贵对于中国传统家居市场的印象是“单调的颜色，敦实的外形”。

这样的调性并不被现在的年轻消费者接受。阿贵见证了家居行业的主流风格从欧式、美式，变为乡村工业风，再到风靡一时的MUJI性冷淡风，到现在最受欢迎的则是轻奢风。

“ 市场有了翻天覆地的变化。”阿贵告诉锌 财经 ，“后来股东甚至质疑我，你做的到底是什么风格？轻奢、后现代还是北欧？看起来都沾边，但其实都不是。 ”

阿贵最后用“艾黛的风格”来定义品牌风格。

“已经被宜家教育的这些年轻用户，当他发现宜家已经不能满足他的需求了，这个时候他们需要设计更为现代、做工更为精细的产品，而且最好有全国统一的配送和安装服务体系。”王赋告诉锌 财经 。

什么才是现代年轻人喜爱的风格？白桃说理解为感官上简约有品味、设计上有创意且精于细节、可以通过色彩和搭配去产生乐趣，杨李解释道，“我们的产品都具备这样的特色，而且性价比极高。”

新的家居品牌正在极力讨好新一波消费群体。如何讨好，呙芮认为，无非就两种模式，一种是“平台”，自己不做产品，直接整合上游供应链，然后给到消费者产品或服务，通过大量的供应商提供更多的SPU。另一种则是用更精简产品，对应一个供应商，深度参与产品的设计、研发，形成自有品牌。

白桃说则是呙芮所说的前者。

做渠道、做零售的优点是，跟消费者贴得更近，而品牌方永远会隔一层。作为连接消费者与供应商的中间平台，提供线下体验、销售场景之外，杨李认为另一层意义在于，“通过对消费者的行为数据分析，拉近消费者与设计师、生产者、品牌商的距离，让产品与市场需求更为契合，提升设计效率和产品品质。”

如何才能占据到家具赛道的前1000名？

造作把今年称为效率年，提升研发供应链的效率、提升零售效率与公司的商业效率。

白桃说的答案是，家居是特别重体验、高度个性化的品类，我们一边要扩张门店，让更多消费者体验白桃说的产品和服务；另一边需要通过互联网和数据深入消费者洞察，提供精准、灵活的产品和服务模式，塑造便利、透明、个性化的购物体验，未来才会在这个行业有话语权。

“那个时候是这个行业真正开始深耕、开始上游到产业链的上端，去整合所有资源、进一步提高效能的时候。”李超向锌 财经 强调。