沃尔玛怎么进入印度

A. 沃尔玛是哪个国家的超市

沃尔玛是美国的超市。

沃尔玛百货有限公司，是一家美国的世界性连锁企业，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要做的是零售业，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，员工人数超过230万。连续7年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。

沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。

沃尔玛公司大事记

2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的2008年度世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。

2007年8月，沃尔玛与印度巴帝集团成立合资公司，为印度的零售商、制造商和农民提供商品批发服务。

2008年居世界500强之首的沃尔玛（中国）公司在我国的108家企业，已全部签订了集体合同，受益职工达5万人。

2009年10月17日，全球着名零售大鳄沃尔玛在四川－跨国产业合作座谈会暨项目签约仪式上宣布，将投资2400万美元继续在川开设新卖场。

以上内容参考：网络-沃尔玛百货有限公司

B. 沃尔玛百货有限公司的跨国公司

2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
社会责任
沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、妇女经济自立、营养与健康、支持教育及救助灾区六个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献约6,500万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积20万个小时。
获得奖项
无论在哪里运营，沃尔玛都致力于成为优秀的企业公民。在中国，沃尔玛赢得了许多奖项，其中获得的几个具有代表性的奖项如下：
由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”
在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首
由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”
由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业
由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院共同评选的“中国最佳表现公司”
由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”
由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”
由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”
由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”。
企业荣誉
沃尔玛入围福布斯全球企业2000强榜单
成败启示
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。然而，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛在2004年全球500强企业中名列第一营业收入为263 0.09亿美元;沃尔玛以2005年度营收入2879.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
成功之道一：天天平价，薄利多销
沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为124.8亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润90.5亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
成功之道二：顾客第一，微笑服务
关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？
为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
成功之道三：善待员工，公平待遇
沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。
世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
在上面的三大招之下，沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？
失败之困一：物流系统，难降成本
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国当下10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
失败之困二：信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
失败之困三：本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。情况表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。
启示几何，本土化是关键
现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
同时，到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子
启动第35个农超对接基地
2010年6月16日获悉，沃尔玛第35个“农超对接”基地正式落户江西全南县南迳镇。该项目覆盖当地1000亩蔬菜种植园，其“高山”蔬菜将直接供应沃尔玛部分门店。
沃尔玛计划到2011年底，将有100万农民参与并受益于沃尔玛农超对接项目，沃尔玛超市内1/3的蔬果类产品将来自定点农场。
电子商务
全球最大零售企业沃尔玛终于出手，现身中国电子商务市场的乱战中。2010年11月19日，沃尔玛深圳山姆会员网上商店悄悄上线，虽然仍然在测试阶段，但沃尔玛这个重量级角色的进入，无异为本已如火如荼的中国电子商务市场又添加了助燃剂。
截至2011年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。
投资1号店
沃尔玛（中国）投资有限公司2011年5月13日透露，沃尔玛百货有限公司当日宣布已就投资中国电子商务企业1号店控股公司少部分股权达成协议，交易预计将在60天内完成。
中国网购规模迅速增长，未来几年，将接近美国网购市场销售水平。通过投资1号店，沃尔玛将继续涉足这一重要的电子商务市场，并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力。
上海设立电子商务总部
在上海设立沃尔玛电子商务中国区总部，全面负责沃尔玛全球电子商务在中国市场的运营。这亦是继美国市场之后沃尔玛在全球设立的第二个电子商务总部。
中国电子商务总部将全面负责沃尔玛电子商务在中国市场的运营及管理。在给《中国经营报》的邮件回复中，沃尔玛称“大力发展电子商务，符合沃尔玛在中国发展电子商务的战略”。沃尔玛还透露，公司正着力于招聘驻上海本地团队。
2010年，沃尔玛正式推出深圳山姆店网上购物测试服务。但消费者亦意见纷纷：如送货范围辐射面不大、网页操作比较复杂、起送金额较高，不能刷银行卡必须现金付款等。
开启网购服务
零售巨头沃尔玛于2013年11月1日开启网购服务，提前一月为即将到来的假日购物季预热。
控股
2012年8月14日沃尔玛控股1号店获商务部批准……
沃尔玛2012年在华开30家 分布一览
联商网独家首发：联商网编辑根据沃尔玛官网及媒体报道整理了其2012年在华门店情况。沃尔玛2012年在中国内地新开门店30家，关店5家，截止2012年12月31日，门店总数394家（包含好又多门店99家）。其中沃尔玛购物广场280家，山姆会员商店8家，社区店2家，惠选超市5家。
沃尔玛中国两位副总裁相继辞职
2013最新沃尔玛社会责任验厂等级评定明细
1. 分包商部分：使用承包商生产沃尔玛产品-绿灯。
2. 审核权限部分：
①. 禁止审核员进入厂区、宿舍区进行审查-红灯；
②. 工厂以各种理由不允许进入工厂、某一厂区、某一部门、宿舍区域等检查；
③. 工厂无法提供任何相关资料，如人事资料、工资记录、考勤记录等；
④. 禁止审核员进行员工面谈-红灯；
⑤. 工厂不容许与工厂职员面谈；
⑥. 工厂管理层坚持参与员工的面谈；
⑦. 营业执照不恰当、营业执照在办理过程中-黄灯
⑧. 工厂未能提供正确的营业执照或经营范围不符；
⑨. 工厂正在申请营业执照；
⑩. 工厂雇佣童工-红灯；
⑪. 工厂招用两名以上未满16岁的工人。 全球零售业巨头沃尔玛与家乐福将有望进驻全球第二大人口大国印度的零售市场，因为印度政府专家组据说已建议放松外资进入零售业的限制。
据印度财政部一名官员透露，印度政府的一个专家组提议，如果海外企业在当地投资至少1亿美元，政府将允许外资控制多品牌零售企业的51%股份。印度内阁将在磋商之后对此作出决定。

C. 沃尔玛将全球采购中心设在深圳的原因

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沃尔玛拟将全球采购中心从中国迁到印度，这或许是一招险棋

天蝎财经
2021-10-13 10:53 深圳飞乐富信息技术有限公司官方帐号,财经领域爱好者
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前几天沃尔玛官方发布了一则供应商通知，通知内容提到，他们已经将供应商支持团队从中国迁移到印度。


另外在10月10日的时候，曾经有俄罗斯媒体报道，沃尔玛公司日前宣布，他们将把自己的采购中心从中国转移到印度去，而且为了表示出合作的诚意，沃尔玛还承诺要采购100亿美元的印度货品。

沃尔玛全球采购中心总部原来设置在中国深圳，它的前身是香港的一家外贸代理商，2001年底沃尔玛将这家代理商收购之后便迁移到深圳，2002年4月正式运作。


沃尔玛全球采购中心主要是连接海外沃尔玛商店的买手和本土供应商之间的桥梁，其设置的目的主要是负责对供应商的联络和管理工作。

这个全球采购中心以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点，这个庞大的采购网络主要负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均有竞争力的优质产品，然后再寻找合适的供应商，目前沃尔玛在中国的供应商至少达到2万家以上。

而当初沃尔玛之所以把全球采购中心设在中国，最根本的原因是目前沃尔玛有很大一部分商品都是由中国供应的，其每年从中国采购的商品总量达到全球采购量的70%左右。


那既然沃尔玛每年从中国采购这么大的物品，为何他还要把全球采购中心搬到印度去呢？其实我觉得主要有几个方面的顾虑。

第一、出于成本控制的目的。

大家知道沃尔玛对供应商的压价是非常厉害的，他们采购的物品比其他渠道的价格明显要低很多，这可以确保沃尔玛能够以更低的价格售卖给消费者，从而保持他们的竞争力。

但是经过几十年的发展之后，目前我国在劳动力成本、运输成本、租金成本等方面都有了明显的上涨，这让沃尔玛的采购成本也跟着上升。

而印度作为一个新兴经济国家，目前印度的一些生产成本是比较低的，无论是劳动力成本还是其他生产成本都相对比较低，所以沃尔玛考虑将全球采购中心搬到印度，估计也是为了降低采购的成本。

一旦沃尔玛将全球采购中心迁移到印度之后，围绕沃尔玛展开的一些生产商，就有可能同时将生产线搬移到印度，然后利用印度低廉的劳动力成本生产物品，这可以降低物品的价格。


第二、为了拓展印度市场。

印度作为全球第二大人口国家，目前有13.4亿人口，而且未来还有可能成长为全球最大的人口国家。

另外最近几年印度经济发展比较快，潜在的消费市场也是比较大，所以沃尔玛有可能把印度视作第2个中国市场，他们有可能预测未来印度有可能像中国过去几十年那样快速发展，到时潜在的消费市场就会释放出来，这对带动沃尔玛营收的增长是有很大帮助的。

实际上目前包括苹果，富士康等一些大企业纷纷将生产线迁移到印度，其实也是看中印度广大的消费前景。

第三、避免贸易带来的不确定性因素。

最近几年时间，全球贸易保护主义有抬头的趋势，有些国家为了打击别国而恶意搞起所谓的贸易保护，这让全球贸易面临很多不确定性因素。

作为全球最大的商品出口国，一旦受到一些不确定因素的影响，沃尔玛的供应也有可能遭受到一定的影响，所以为了避免贸易带来的一些不确定因素，沃尔玛将全球采购中心搬移到印度也可以理解。

不过沃尔玛将全球采购中心从中国迁移到印度，可能是一个险棋

过去几年印度经济发展相对比较快，所以得到了众多国际资本的认可，很多国际企业纷纷将生产线搬到印度，试图分享印度经济发展带来的红利。

但从事实来看，很多企业将生产线或者区域总部搬到印度之后，发展并不太顺利。

特别是自疫情发生以来，印度因为疫情控制不当，导致很多产能受到影响，结果导致很多跨国企业的生产都受到了影响。


在这种背景之下，很多国际订单又从印度转回到中国。

这说明印度作为一个大国，他们在面临公共事件的时候，他们的处理能力仍然有待提高，如果处理不好就有可能导致整个社会的供应链也跟着受影响。

另外，最近一段时间印度疫情好不容易有所缓解了，但他们又面临一个新的问题，那就是缺电。

在9月底的时候，印度中央电力局曾经发布过一组数据，印度135家火电厂中有16家煤炭库存已经下降为0，另外有超过80%的电厂煤炭库存不足一周，其中一半以上的库存不够使用三天。

而根据印度中央电网监管机构最新的数据显示，仅仅是10月份前7天，印度的电力缺口就达到全年总缺口的11.2%。

另外，根据印度媒体最新报道，由于煤炭短缺，印度旁遮普邦已经有3家火电厂关闭，喀拉拉邦也关闭了4家，而马哈拉斯特邦关闭的火电厂更是达到13家。

由此可见，目前印度的电力缺口还是比较严重的。

而且这还是印度在受疫情影响，企业生产活动没有恢复到常态化背景下的缺电。

假如未来有越来越多的国际企业将生产线迁移到印度，在电力需求迅速增长的背景下，印度能否保证电力正常供应，一切都是未知数。

比如2019年印度的发电总量是1.558万亿千瓦时，发电增速只有0.5%，这个电力的增速明显跟不上印度制造业的增速，如果未来印度不能提供更多的电力保障，那么很多跨国企业就随时可能面临缺电的风险。

D. 沃尔玛全球供应商支持团队撤出中国，释放了哪些信号

沃尔玛全球供应商支持团队撤出中国，释放了哪些信号？

一、沃尔玛全球供应商支持团队撤出中国是在怎么回事？

沃尔玛是一家全球连锁超市，根据沃尔玛向供应商所发送的一封邮件来看，沃尔玛这家公司准备把设立在我们中国的供应商业务部转移到印度，并且现在沃尔玛方面已经开始了相关的搬迁工作，除此之外，沃尔玛方面还表示，今后会从印度这个国家采购众多的产品。

E. 有人说印度的超市非常少，这是真的吗

2014年7月8日，家乐福宣布：关闭其印度运营部及门店，彻底退出印度市场。

注意，和中国出售业务不一样，家乐福在印度是直接关店走人，没有带走一针一线，究其原因是印度政府对外国零售商的多重打击。

所以，印度政府这么多年来乐此不疲的事情就是打压跨国零售集团。毫无疑问，它确实在眼下保护了本土零售店，但这种在温室中长大的本土零售商不仅毫无竞争力，而且也抹杀了印度人的购物体验。

即使在印度首都新德里，也没什么大超市，仅有的几家“大巴扎”超市被认为是最奢华的购物场所。对印度人来说，逛超市的意义就像在追赶潮流。

印度的封闭政策带来的更严重后果在于活生生地砍掉了经济发展的一条腿。

2017年，印度零售市场总额1.08万亿美元（约6.8万亿人民币），而同期中国零售总额38万亿，在人口对等的基础上，印度不及中国一个零头！这里面间接的就业、消费、GDP差距就更大了！

中国和印度的零售差距为什么会那么大？

就其根源，一个是开放、包容、学习的零售环境，一个是处处闭关打压的零售环境。

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沃尔玛历史回顾

正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。

1960年代

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司

1970年代

1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心
1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市
1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了着名的“沃尔玛欢呼”

1980年代

1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店
1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞
1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁
1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官
1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年代

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商
1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场
1992年 4月5日山姆沃尔顿先生辞世
1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席
1992年 沃尔玛进入波多黎各
1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官
1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元
1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店
1995年 进入阿根廷和巴西
1996年 通过成立合资公司进入中国
1997年 成为美国第一大私人雇主
1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工
1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票
1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元
1998年 收购21家Wertkauf，进入德国
1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店
1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元
1998年 通过成立合资公司，进入韩国
1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主
1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国
1999年 在德国收购了374家Interspa 连锁超市

2000年代

2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5
2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官
2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三
2002年 收购日本西友百货部分股份，进入日本
2002年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一
2003年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一
2004年 3月4日在深圳召开其全球董事会会议
2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。
2005年 12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。
2005年 12月22日深圳山姆会员商店乔迁新址，新山姆会员商店营业面积比原山姆增加了5000平米，停车位是原山姆的3倍多。
2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。
2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
2007年8月，沃尔玛与印度巴帝集团成立合资公司，为印度的零售商、制造商和农民提供商品批发服务。
2008年2月21日,沃尔玛宣布计划未来七年在印度开设10至15家大型现购自运批发店,正式进军印度批发市场。
2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。
2008年11月21日,董事会选举麦道克 (Mike Duke) 接替李斯阁 (Lee Scott) 当选公司首席执行官
2009年1月7日，董明伦（Doug McMillon）被提升为沃尔玛国际部总裁兼首席执行官
截止到2009年，沃尔玛中国“农超对接”项目先后在 14个省、直辖市建立了28个农超对接基地，面积30 万亩，带动农民28.3 万人。
2009年10月30日，沃尔玛高管代表团参观世博会美国国家馆建设。代表团成员包括了沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）、沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）、沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌（Ed Chan）等。
2009年11月2日沃尔玛全球总裁麦道克等高管一行访问中国。一行主题为：一，继续推进沃尔玛对可持续发展的承诺；二，强调沃尔玛对中国作为零售业主要增长驱动力及沃尔玛全球供应链关键市场的重视和信心。

2010年代

2010年2月25日，沃尔玛宣布温室气体减排目标 — 到2015年底之前从其全球供应链中削减2千万吨的温室气体排放量。这相当于此公司在未来5年内预计全球碳足迹增量的1.5倍，相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车。
2010年4月6日， 沃尔玛公司公布其全球年度慈善捐赠额的最新统计结果，2010财年（2009年2月1日至2010年1月31日）在全球市场捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元
2010年4月15日《财富》杂志公布了美国五百强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜首

G. 2022年最新沃尔玛进入了哪几个国家

2022年最新沃尔玛进入了美国、智利、加拿大、中国、印度和墨西哥。根据查询相关公开信息资料显示，2022财年年报信息，沃尔玛在美国、加拿大、智利、中国、印度和墨西哥均有电商网站运营，国际业务方面，沃尔玛国际的净销售额为253亿美元，增长了17亿美元。沃尔玛百货有限公司，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。

H. 求美国沃尔玛公司详细的发展史

美国沃尔玛公司的发展：

1950年，山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

1962年，沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1972年，沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。

1979年，沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1985年，美国着名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

1987年，在德州加伦市开设了第一家综合性百货。

1988年3月，在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场（Super Center）。

1992年3月17日，沃尔顿荣获“总统自由勋章”。

1993年，在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6%。

1994年，正式成立国际业务部，专门负责境外事务。

1997年，沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。

1999年，员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。

2005年 11月4日，对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。

2006年 8月28日，深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。

2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。

2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。

2012年4月，推出了一种名为“现金支付”新功能。允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。 [9]

2013年3月，有人预计沃尔玛在线销售额有望超过90亿美元。

2015年7月，沃尔玛全资收购1号店，将继续以现有名称运营。

2018年7月16日，京东与沃尔玛联合宣布双方将加速推进门店、库存、用户打通的“三通战略”。

2018年8月8日，印度反垄断监管机构批准沃尔玛以160亿美元收购Flipkart。

(8)沃尔玛怎么进入印度扩展阅读：

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆 • 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

沃尔玛公司致力于通过实体零售店、在线电子商店、以及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世界各地的人们随时随地节省开支，并生活得更好。每周，超过2. 75亿名顾客和会员光顾我们在27个国家拥有的58个品牌下的11,300多家分店以及电子商务网站。

沃尔玛全球2019财年营收达到5144亿美元，全球员工总数超220万名。沃尔玛将继续在可持续发展、企业慈善以及就业机会领域担任担任领军者的角色。

参考资料来源：网络-沃尔玛

I. 亚马逊与沃尔玛争夺印度电商市场，这场无硝烟的战争一触即发

目前，印度市场正掀起产业链企业布局建厂等热潮。有报告预测，2019年印度各方面经济将持续大幅度的增长，印度市场的庞大人口基数，经济的持续发展，让很多企业家看到了其市场前景。2017年印度人口13.39亿。在经济较高速发展、可支配收入逐年递增的情况下，8亿印度35岁以下年轻人成为“新中产阶级”的巨大消费潜力。预计到2025年，印度消费支出年均增长率达到12%，比全球平均增长率高出两倍以上，印度将成为全球第三大消费市场。

我们都知道亚马逊是全球最大的电子商务平台，目前为止亚马逊开通了美国站，日本站，欧洲站和印度站，亚马逊能单独为印度市场设立一个站点，可见杰夫·贝佐斯对印度市场的重视，但是有意思的事印度不仅仅有亚马逊这个电商巨头平台还有本土电商平台Flipkart，大家可能不是很了解这个平台，Flipkart最早是由亚马逊的两名前员工萨钦·班萨尔(Sachin Bansal)和比尼·班萨尔(Binny Bansal)于2007年创建， 2017年6月，Flipkart入选《麻省理工 科技 评论》“2017年度全球50大最聪明公司”榜单。2018年8月8日，印度反垄断监管机构批准沃尔玛以160亿美元收购Flipkart，也就是说现在Flipkart是属于沃尔玛的。

印度、东南亚市场，被认为是未来电商增长的必争之地。早在2013年，在中国市场惨败收场的亚马逊，便“战略转进”印度市场，开设了亚马逊印度站。不过在亚马逊进入印度市场之前，印度本地已经陆续出现了过一些本土的电商平台：Flipkart、Snapdeal。其中Flipkart则是印度最大电子商务零售商，被认为是印度版的“亚马逊”。

对于亚马逊来说，已在本土占有不小市场份额的Flipkart无疑是一枚眼中钉。但倘若能拿下Flipkart，无疑是给予亚马逊占领印度市场一份天大的“神助”。可是不仅仅亚马逊看中印度市场，全球最大的零售公司沃尔玛对印度Flipkart电商平台也是虎视眈眈，不幸的是Flipkart这个时候公司已经在亏损状态，这迫使Flipkart需要尽快在合并或者被收购、在被谁收购等问题上做出抉择。亚马逊、沃尔玛两家同时跑出橄榄枝，也成为了2018年印度电商行业的一场精彩的“大戏”。

2018年1月30日，据印度《经济时报》消息称，沃尔玛与Flipkart进行一次商务谈判，考虑沃尔玛打算收购Flipkart20%的股权。到了3月，《印度时报》又报道称，沃尔玛将对Flipkart投资80亿美元至100亿美元，沃尔玛这次欲收购的股权更是增多至51%。

眼见沃尔玛欲一步拿下Flipkart，亚马逊当然不能坐视不理。2018年4月，印度电视频道CNBC-TV18报道，亚马逊正式出价收购印度电商Flipkart 60%的股权。据悉，亚马逊的出价将与沃尔玛持平，而且承诺交易失败将向Flipkart支付20亿美元分手费。

尽管亚马逊开出的条件十分诱人，但无奈在印度市场对峙已久，Flipkart“抗亚”心意已决，这场关于收购的战争不到半年就迎来尾声。5月初，沃尔玛对外证实，已斥资160亿美元收购Flipkart，持股比例为77%。双方仍将保留各自的品牌，目标是将Flipkart转变为沃尔玛控股的上市子公司。

这意味着，围绕收购Flipkart的战争暂时偃旗息鼓，沃尔玛也如愿拿到争夺印度电商市场的入场券。

眼见Flipkart落入沃尔玛的怀抱，亚马逊自然不肯善罢甘休。为守住印度市场，亚马逊方面也继续通过增资印度子公司、投资印度创业企业等手段，增强同沃尔玛在印度市场对抗的“家底”。

就在沃尔玛宣布收购Flipkart消息的同个月，亚马逊宣布对其印度子公司Amazon Seller Services注资260亿印度卢比（约合4亿美元）。同月的28日，印度保险创业公司Acko回应媒体时亦透露，公司将获得亚马逊领投的新一轮1200万美元的融资的消息。

加上此前亚马逊还投资了印度借贷平台Capital Float，就此来看，亚马逊似乎并没有将Flipkart视为其在印度市场唯一的希望，而是以子公司为主力，采取“广撒网”的投资战略，通过金融、物流等基础生态业务的渗透，构建撑起零售业务的版图。

值得一提的是，针对在印的零售业务，亚马逊的收购目标并不止于线上电商平台，还将手伸向了实体零售商。8月，亚马逊被曝有意收购印度零售商Future Retail约9.5%的股权。随后9月，亚马逊又计划收购印度超市连锁More的49%股权。到了10月，亚马逊还同阿里巴巴等公司就印度实体零售商斯宾塞（Spencer's）展开了竞购，有意以4亿美元获得后者少数股权。

12月，亚马逊印度子公司再次宣布完成一笔高达3.2亿美元（约合220亿印度卢比）的新一轮融资，投资方为亚马逊集团旗下两家实体公司，分别是总部位于新加坡的Amazon Corporate Holdings和总部位于毛里求斯的Amazon.com.inc。加上自2017年以来所完成的三轮投资，亚马逊对印度市场承诺的50亿美元已近完成。

不过沃尔玛这边也没闲着，在正式拿下Flipkart后，已经开始按部就班对其部分业务展开重组，除了对其旗下在线时装零售商Myntra和Jabong进行了裁员，还计划在Flipkart上销售自营商品。值得一提的是，包括Flipkart创始人宾尼·班萨尔（Binny Bansal）在内的部分原Flipkart高管相继离职。到了12月，沃尔玛将其所持的Flipkart股份从77%增加到81.3%，一表“抗战到底”的决心。

可惜天算不如人算，到了12月底，印度政府出台电商新规定，禁止任何与电子商务平台相关的实体在该网站上从事销售，并对一家供应商在特定网站上销售的数量施加限制。新政策还禁止电子商务平台与卖家达成独家协议，或者对关联卖方采用与非关联卖方不同的现金返还优惠和其他奖励措施。新规定将于2019年2月1日生效。

这无疑掐住了亚马逊及沃尔玛竞争优势的命门。倘若新规全面实施，则意味着沃尔玛的产品将无法在Flipkart平台上销售，而亚马逊控制的商家也无法在亚马逊上卖东西给印度人，同时两大电商平台也将无法再利用折扣优惠，诱导用户在其电商平台上消费。

J. 沃尔玛战略联盟的原因

沃尔玛战略联盟是为了抵御亚马逊对线下零售行业的进攻。国际零售巨头沃尔玛和亚马逊在印度的竞争由来已久，作为世界上最大的电子商务公司，亚马逊一直在蚕食线下实体零售店的市场，并希望获得印度境内最大的市场份额，为了抵御亚马逊对线下零售行业的进攻，沃尔玛宣布和印度本土巨头塔塔集团建立战略联盟。