如何外包给印度人app

A. 中印在发展服务外包方面各有什么优劣

（1）地理位置优势 印度与美国的时差正好相差12小时，晚间印度企业将完成的操作报告发送给正在工作的欧美客户，隔天早上，客户审评处理结果就能出来，这样就形成了一个24小时全天候工作的操作过程，使得很多跨国银行的客户服务效率大增，服务水平也跃上了一个新台阶。而中国除了与多国接壤外，优势并不明显，所以地理位置上印度优于中国。
（2）劳动力成本 中国目前的人力成本远远高于印度，美国软件及相关岗位的年薪为6—8万美元，相同岗位的年薪在中国为8952美元，而在印度只有5880美元。第一，就中国服务外包行业尤其是软件外包行业从业人员的平均工资水平来说，总体上是高于于印度的。第二，中国服务外包的承接内容和人才质量与印度相比有一定差距。印度已经进入由BPO向KPO发展的阶段，而中国目前仍主要从事ITO与低端BPO。所以印度在人力资本上优于中国。
（3）从业人员的外语能力 英语是绝大多数服务外包发包方使用的语言，接包方使用英语的能力直接决定了与客户沟通状况的好坏。印度作为英国曾经的殖民地，英语至今仍是其官方语言之一。加之印度与欧美等发包商文化上所具有的相似性，印度人能更好地与客户沟通，非常精准、高效地了解客户的需求，并且按照客户的使用习惯生产软件产品。 中国虽然从小学阶段就普遍开设了英语课程，但教学往往着重于对语法和词汇的灌输，缺乏语言应用能力的培养和提高。因此，中国服务外包从业人员在文化背景和语言沟通能力上要远远逊色于印度，尤其是行业的高端人才更为稀缺。
（4）软件人才培养模式 以印度国家信息技术学院为首的软件企业自身建立的培训机构为印度软件产业发展提供了强大的底端人才支持。印度国家信息技术学院定位于培养普通人才、淡化证书观念、注重工作态度等非智力因素的培养，突出实践教学，特别强调工作态度、表达能力、和小组其他成员一起工作的能力等非技术素质的形成，每年可为印度培养超过15万人的蓝领程序员。相比之下，中国目前的人才结构呈“橄榄形”，即软件工程师较多，高级人才和软件蓝领较缺乏。同时由于中国教育体制偏好理论灌输，不大注重实践和团队作业，因而软件人才的质量与印度也有一定差距。
（5）电信和网络等基础设施 从2002年和2007年中印两国IDI的得分和排名情况可以看出，2002年无论排名还是得分，中国都领先于印度，其中排名领先27位，得分高出其64%。2007年，尽管印度的得分上升了34%，但其排名却退后了一位，说明其相对发展速度落后于他国。中国的排名则前进了17位，领先印度45位，得分已高出印度近1倍。IDI中的接入指标有5个具体要素，主要用于衡量一国信息与通信技术行业的基础设施建设水平。如表2所示，中国与印度接入指标的原始数据比较，几乎每一项都处于领先地位，与IDI总得分情况一致。很明显，在电信和网络基础设施建设上，中国具有明显优势。
（6）健全的法律法规优势 健全的法律法规支持和保障是服务外包业发展的基础。印度政府1986年制定了《计算机软件出口、软件发展和软件培训政策》，明确了印度软件产业发展
战略目标，并对从事 外销的企业给予特别的优惠政策。起初，欧美软件发包商对将其重要产品开发与客户服务放到知识产权尚未健全的海外地区去。心存顾虑 而印度政府率先积极调整其保护知识产权的条例与政策，营造出有利承接外包工程的外部环境。一方面，印度政府为了改善商业环境，使那些心存芥蒂的西方企业消除顾虑，制定出一个10年IT发展规划,给予软件外包以强有力的法令政策与环境支持。针对外包产品的产权所属问题，印度政府出台了一系列保护专利，保护客户知识产权的相关法规并成立了专门机构，监督并强化知识产权保护的执行力度。印度正在向《与贸易有关的知识产权协议》的实施迈进，并签署了很多国际协议，严厉打击盗版行为。而中国在法律法规上就带有很大的缺陷。

B. 个人如何接印度UPI

用自己的本领，用自己的能力

C. 茄子快传有哪些问题 茄子快传相关问题解决方法

茄子快传是一款文件传输软件，能够帮助用户进行快速文件传输，并且传输私密性较好，想知道如何茄子快传在使用的时候，会遇到哪些问题，怎么去解决，那就来Pconline看看相关的问题解决方法吧！不要错过哦！

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Q1：海外的月活来源是什么情况？

A1：来源于Android是最多的。我们曾经排到印度 ios 总榜第一，但是iOS在市场的保有量只有2%，因为 苹果 手机太贵了，一般印度人用的 iphone 也都是翻新机。

Q2：关于产品的问题，这个产品细分领域相对来说比较小众，为什么当时选择做这样的产品？

A2：对我们来说是一个必然的结果。茄子快传这种快传类产品发展的背景是，大家对于流量比较关心，而且基础建设3G/4G的网络也没有特别好。大家需要分享大的文件时，就只能从电脑上下载下来，然后在亲朋好友间分享，从这个角度说有一定的社交属性和网络效应。当时，公司在印度做的时候，发现当渗透率达到30%时，用户自发开始宣传和分享，形成了网络效应。因为获取产品的便利性使得这类产品比较受到欢迎。

Q3：公司有没有考虑过从内容传输的工具演变为内容分发的平台？

A3：公司接下来会做这件事情，不过排除 应用 。公司主要是通过视频、音乐、图片等去构建内容生态。游戏方面做的不多，因为游戏属于应用。现在游戏的安装包会比较大，有的用户会使用SHAREit去传送，但是我们不会引导用户去传，如果是用户主动的行为，我们没有办法参与。

Q4：公司6亿激活用户，2.5亿的MAU，在公司发展过程中，有没有想过是先在某个细分市场深挖后再进入别的市场，还是从一开始就将业务全桐好部铺开？

A4：全部铺开。我们其实尝试买了一个月的流量，但是最终没有达到很好的效果。因为用户在使用时，不能保证身边的朋友也是SHAREit的用户。尝试了一个月之后，我们就改变了策略：第一，我们就更多地在当地建立社交网站，比如在Facebook、Instagram等建立平台；第二，我们利用很多小语种实习生在社交平台回复用户的评论，和用户形成良好的互动，同时在线下也做了一部分的活动。主要是通过口碑的方式和品牌的方式去拉动客户。在海外主要并轮颂的渠道就是 APP Store和 Google Play ，不像中国的 安卓 渠道那么多，在海外口碑比较重要。

Q5：基于上述策略，用户的增长是一个自然增长率吗？

A5：对。我们发现我们这个软件推广一个不行，需要推广身边的一群用户，所有购买流量没有太大作用。所以，我们主要是根据各个市场用户的需求，打磨产品，然后在社交网络上教用户使用，提供便利性，同时建立产品的反馈机制。

Q6：公司有没有和国内出海企业有一定的合作？

A6：我们有在寻求合作。但是我们有独特的想法，就是希望产品广告性少一点，把规则通过实验摸索建立起来，把用户体验做好之后，再和别的公司进行更多的合作。公司也跟Google，Twitter有合作，他们也会提供内容给我们。

Q7：我们帮助Youtube等去分发内容，对于公司的盈利又怎样的帮助，是贴片广告的形式吗？

A7：中国的互联网产品和用户的逻辑在海外不适用。在海外，首先要让用户满意，活跃度增加了，再去考虑变现。如果是视频，变现有很多种，不一定是贴片广告的方式。我们第一件事情还是把用户留住，把时长拉长，增加活跃，这一点是最重要的。目前对于变现，我们没有想太多。今年公司打算在印度设点，我们认为要做更好的产品，还是要到当地去了解当地人。

Q8：基于海外市场口碑这一点，公司是不是主要的人员还是进行产品改进优化这一块，负责运营的人员是不是绝郑相对较少？

A8：是，我们BD很少，现在发现和用户沟通的工作量越来越大。

Q9：用户是把SHAREit作为一个工具，但是用户本身的交流是基于传输的需求，怎样把这个产品从工具往社交更深层次地去引？

A9：把产品从工具往社交去引的逻辑是说的通的，但是要真正做还是有一定的难度。我们第一步想的是内容有获取、传输、消费、分享这样的流程。在这个流程中，我们现在已经有分享和传输两个环节，然后往“获取”的上游去做。我们每天传输的视频是3700万-3900万份，最高峰达到4500万，视频数量很大，集中度太高。集中度高的意思是用户观看的视频有趋同的特点。在印度，这些视频中，当时的热门电影是占据很大份额。

Q10：印度用户主要是用手机传还是电脑传？

A10：手机传手机比较多，印度互联网的发展直接跳过了PC时代。但是印度用户占总用户的26%。我们用户主要还有以下地区和国家，印尼、马来西亚、俄罗斯、泰国、中东6国、非洲、东南亚、南美、欧美，中亚。

Q11：公司未来长远的打算和演变的方向有哪些？

A12：我们有在做不同的尝试。演变是很重要的，因为随着印度等地3G/4G网络的建设，一定会流失用户。在这方面我们也在思考产品的布局，怎么将产品的生命周期尽量做长，主要还是依据用户需求去做。

Q12：这些国家用SHAREit传输文件是和当地的文化、习惯等原因有关吗？

A12：这个应该是获取内容的通路有关，在线获取内容的方式。很难在线获取内容的时候，就会选择从亲朋好友那里分享来获取内容。当地没有本地化的视频内容，只有Youtube、Netflix，这其实也是出海的机会所在。中国人愿意做这个事情，愿意了解当地的需求、文化，用人去运营而非技术运营。

Q13：SHAREit是属于高留存、高活跃类产品吗？

A13：我们的产品是中等活跃，高留存的产品。第一阶段出海的很多做的是流量生意；第二阶段，比如猎豹和Solo上市，有了资本之后做产品变现；第三阶段，我们希望在垂直领域的产品做的足够深，单点突入慢慢去拓展，更聚焦于产品。每一种打法，我认为都有价值，不同国家也有不同的策略。、Q14：现在很多公司都想要进入印度，印度在移动出海上算不算是一个红海的市场？

A14：算不上。如果你从这个角度想，印度现在拥有智能机的用户只有不到2亿，大家都在争取这些用户，那肯定是红海。但是，随着印度的发展，手机保有量是10亿，如果手机保有量成为智能机使用量的时候，则具有潜在人口巨大红利的。

Q15：印度也有很多人才，印度当地的开发者生产本土化的APP会有一定的取代性吗？怎么看待印度本地的工程师？

A15 :当地的工程师一般是有两个出路的，一个是去欧美工作，或者在国内为欧美公司做外包。他们有技术能力，但是在产品能力方面有所欠缺。另外，在欧美工作的印度人回到印度，适应印度的环境也需要一个过程。

Q16：公司也在做手游发行，这部分如何利用原有的用户基础去做游戏变现？

A16：我们主要发现几款做的不错的轻度休闲类产品，其实没有太多的规划。

Q17：公司除了游戏变现以外，其他的变现是怎样的？

A17：我们接了一些广告，但是不多。Shareit有两个广告位，收入还不错。

Q18：清理工具的逻辑是什么？

A18：清理逻辑的来源是我们发现有些用户接受文件的时候接受失败了，是因为存储空间不够。有了这个清理之后，防止用户因为存储空间不足造成接受失败而浪费时间，这实际上是为我们的产品服务的。

Q19：很多工具类产品出海都积累了很多流量，但是发现大家变现都还是接入GooglePlay，Facebook。这是因为找当地的广告主比较难，还是接入Google Play和Facebook是最经济的方法？

A19：有两个本质的原因，一是产品本身不是社交属性。二是中国公司在数据的整理和分析上，和以色列、美国公司还是有差距。海外比较讲究投产比。中国公司对于用户的标识相对比较少。

Q20：公司的产品差异化怎么做？

Q20：这个需要时间的，首先是先找到路径存活下来，再考虑差异化的问题，之后再做内容类平台，用内容来获取用户的使用时长。公司也在从工具向内容转型。

Q21：您认为发行游戏是先发哪一个市场比较好？现在印度游戏市场怎么样？

A21：我们公司是先发的加拿大。印度游戏空间不是很大，印度人比较喜欢社交，还有就是支付问题。

D. 印度软件很厉害吗常见的软件哪些是印度的

印度不是软件很厉害，是软件外包很厉害，印度没有几乎没有拥有自主知识产权的软件产品，不过大家所熟知的WINDOS确实主要是印度人写的，只不过微软拿下之后占据了主导地位，大家对这些不了解而已。

一分为三看待中美印IT互联网行业

总体来说，美国是软件行业厉害、互联网行业也厉害，美国人不论是做系统软件、应用软件，或者我们换个话说，就是不管是做行业基础设施建设还是应用生态搭建，美国都是当今世界工业水准最高的。这得益于美国强大的教育和人才引进计划，全世界的顶尖人才都愿意前往美国学习、生活、工作。

我国是传统软件一般，互联网网厉害，这跟我们不善于创新但善于模仿有很大的关系，加上我们国家是拥有14亿人口的超级市场，这是全世界最大的消费市场。同时我们在互联网行业采用相对封闭的政策，这就让很多国外的互联网巨头比如Google、Facebook就不能很好的进入中国市场发展，反过来中国的互联网企业可以很好的模式创新，所以我国互联网发展好。传统软件创新难度比较高，因此我们也很难发展起来。

印度是传统软件很强，但互联网一般。印度传统软件很强的原因是印度的外包很厉害，反过来印度采用相对开放的互联网策略，国际巨头进入印度市场之后不受政策的限制，巨头扎根之后，创业公司就很难从这些领域杀出来。因此印度传统软件行业不错，但是互联网行业一般。

印度是软件“富士康”，准确地说是外包厉害

印度的软件行业就跟我们国家的代工厂一样，在性质上有类似的地方，只不过从产业结构来说，软件产业更像是智力密集型企业，而代工领域更像是劳动密集型产业。印度的软件外包厂商，比如大名鼎鼎的TCS、Infosys、Wipro、HCL等等，都是行业里非常着名的，可以说就是软件领域的富士康。

经过40年的发展，印度已经成为美国之外的第二大传统软件生产基地，全世界最大的外包软件生产基地，行业收入规模在2014年就已经超过了1000亿美金，占到了当年印度GDP的7.5%，这些收入占比中，海外收入占到了691亿美元。

在美国微软、甲骨文、IBM等众多传统软件巨头的影响下，美国软件行业基本上很难诞生太多原创软件巨头，只能尽可能寻求做巨头的外包，做行业的补充，这一点跟全球任何一个国家都一样。同样由于印度采用的是相对开放的互联网策略，导致了印度很难发展起来自己太多的互联网企业，这一点印度跟除我国之外的国家也类似，Google、Facebook、Amazon等巨头已经在印度很好的扎根，很难杀出一个竞争者。

印度有个大名鼎鼎的IIT、印度擅长培养职业经理人

不是说印度理工真的比美国名校强，但是印度理工的教学体系和美国无缝连接，同时印度理工能够培养学生良好的工程师文化，这让印度人在美国硅谷如鱼得水。

印度之所以擅长培养软件和互联网人才，主要还是因为印度出了一个大名鼎鼎的IIT，印度理工是全世界录取率最低的学校之一，在印度有个谣言说，只有没办法被IIT录取的学生，才会去美国的MIT、Stanford、CMU、UCB等着名的IT名校。即使是谣言，这也侧面反映了印度理工在印度人民眼里的地位。

IIT之所以强，主要还是两个因素，印度是全英文授课，甭管人家读音多么怪异，他们的学生都是直接使用英文教材，缩小了跟英美教育的差距。同时IIT有着强大的工程师文化，几乎就是以培养工程师为主要目标，印度的工程师文化是要远远超过国内的，甚至很多方面比美国还要疯狂，要知道工程师文化在MIT、Stanford已经很强了，但是这一点在印度更为明显。在印度人眼里做工程师，就意味着可以去美国硅谷改变自己的人生。

在不少的印度人眼里，在印度IIT、班加罗尔大学为代表的学校读完本科，接着去美国Stanford、MIT为首的名校读个硕士，最后在去一些商学院拿个MBA的学位，基本上就是沿着工程师向职业经理人转变的过程。微软CEO纳德拉、Google CEO皮扎伊都是印度人。

生活在中国的吃瓜群众其实很多时候看不上印度的，但是不得不说在软件领域，甚至IT领域，印度挺厉害的。且不说微软、谷歌等知名的互联网公司CEO都是印度裔人（这点上就已经领先中国，目前没有华人或者华裔担任全球市值前十的互联网 科技 公司CEO），更重要的是据说美国的软件50%交给了印度外包。所以在一定程度上可以说：没有印度人，美国软件公司会停业。

但是网络上却有另外一种声音，说印度的软件业发达是一种虚假的繁荣，很可能是一个巨大的泡沫。

为什么这么说呢？

1 .缺乏巨头公司和顶尖人才

不管是微软还是谷歌，或者阿里巴巴等，都不是印度的公司，而是中国和美国的。而且在顶尖人才这块，不管是谷歌的CEO，微软的CEO，其实都只是印度裔，并不是印度人，说到底已经算是人家美国的了，不是印度的。

印度虽然号称“世界的办公室”，软件业确实非常的发达，服务于世界。但也不要过于拔高，毕竟从事的基本都是一些低端的软件外包业务，缺乏核心竞争力。

2 .要称霸软件业，不仅是外包，更要看产业链资源

简单讲，想要再软件业领跑全球，必须吸引真正掌握软件核心技术的人才，以及培养或者孵化出像微软和谷歌这样的软件公司。同时对软件业的产业链掌控能力也要够强，比如软件业息息相关的半导体等产业。但实际上，而要完成这些对中国来说都困难重重，更何况印度呢，简直就是难于登天了。

3. 人才外流到美国非常严重

印度确实能够年产数十万软件行业人才，尤其是码农，但是可惜的是，印度并不具备匹配的软硬件欢迎吸纳人才，往往顶尖的人被吸引到美国去了，甚至未来还可能被吸引到中国来。

培养人才和能用到人才是两码事，前些年不也在讨论中国人才外流到美国去，但实际上对着中国经济和移动互联网的高速发展，越来越多的人才有回流了，甚至还将研究院建到美国。但目前印度还做不到，还需要时间。

4. 但并不意味着印度没有优势

尤其是在美国，印度人和印度裔更团结，喜欢抱团作战，这其实是一大优点。

简而言之，一个国家的产业水平和综合国力密切相关，只有经济实力强的国家才能培养和留住人才，毕竟教育交通和医疗的配套，甚至是居住环境都和经济实力密切相关，这也就是为什么印度软件业不能形成气候的根本原因。

上初中那会，地理老师给我说，你们千万不要小瞧印度。实际上，我们中国就硬件厉害，反而没有印度在软件方面的优势。 确实，印度的软件一直被很多人认为是颇有地位的存在。甚至于，你会发现，微软，谷歌等等CEO都是印度人，并且还毕业于很出名的一所印度学府印度理工学院（Indian Institute of Technology），简称IIT！

实际上，印度软件虽然在很早之前表现出色，然而现在的印度软件事业，已经有了很大的变化，曾经的优势已经渐渐的消失。

虽然，在1999年印度成立了IT产业部，也就在那几年，印度造就了各种软件奇迹。

然而，你必须要看到，印度看似软件出色，实际，印度只是软件外包产业处于世界领先地位，因为有无数个软件产业园，全球各大软件巨头遍布于此，主要承包软件开发业务，这并不是他们软件厉害，只是形成了产业规模。

可是，我可以给你说：

实际上，印度的fosys、萨迪亚姆计算机服务公司和HCL技术公司，基本都是印度的外包软件公司，确实他们很强，可惜就像富士康一样，天天在给外国品牌打工而已。 我实在找不到，我熟知的印度软件。

前段时间印度封杀上百款中国的APP沸沸扬扬，很多印度人那时发现一个令人尴尬的事实，那就是他们日常生活中那么多的常用软件背后居然都是中国血统，印度本土企业居然连一个能打的都没有！不过不得不承认印度的软件产业还是相当具有实力的，但是也只局限于项目外包，至于其他方面则是烂的一塌糊涂。至于为什么会出现这种情况，我认为主要有下面三个原因。

本土经济依旧非常落后

如果大家对互联网行业关注比较多就会发现，现在很多互联网企业之所以能够飞速发展很大程度上得益于 科技 的进步以及电脑手机的普及。比如我们最有优势的移动支付，如果不是4G网络以及手机走进千家万户，那么我们很多人依旧只能使用现金，移动支付也很难发展的起来。

印度国内目前是什么情况呢？从整体上看经济建设依旧十分落后，据相关数据显示目前大约有四分之一的人还处于没电的地区；不少人还在贫困线附近挣扎，每天只能维持温饱；截止到2019年，印度的移动互联网的渗透率也不足30%，买不起智能机的更是占据绝大多数。没有智能手机和电脑，那么这也就意味绝大部分的印度人都无法成为印度互联网公司的有效用户，

这个因素严重的制约了印度互联网企业的发展。

如果本土企业不能在国内站稳脚跟，并且积累到足够的用户资源以及资金，自然也就没有足够的实力向国外发展，这也是其他国家很少有印度软件的重要原因。

印度的人才大量流失

这也算是印度本土网络企业发展不起来的重要原因，那就是人才大量的流向国外。据相关数据显示印度是全球人才外流最多的国家，每年大约有三分之二的人才流向了国外，并且大部分都不再回来了。人才的流向主要是美国，许多行业巨头内部都有印度高管的身影。

其实这也比较好理解，一个人才如果留在国内，本土的企业基本上没几个像样的，最多也就是把一个外包公司做大做强。如果去国外呢？不止意味着更高的薪酬，并且还有更大的舞台能够实现自己的梦想。两者取其一的话，肯定是出国更加让人心动。

不过这也算没办法的事情，现在摆在印度面前的就两条路，选择快速发展本国经济或者是给人才提供足够多的福利政策。不过从目前的形势上印度并没有对人才流失表现出足够高的重视，自然也就对这两条路兴致缺缺。印度的互联网人才如果不想在国内做外包，那就只能出走国外，那么人才流失的现象也会一直持续下去。

印度本土企业缺乏创新

其实从大局上看印度的软件外包虽然每年从国外赚取了足够多的利润，但是也对印度互联网行业造成极大的伤害。

软件外包这个行业最大的特点是什么呢？我认为是缺乏创新性。只需要拿到客户的需求，全部按照要求来就完事了，完全没有什么需要创新的地方。印度互联网企业参与外包的数量越多，能够自主研发的企业自然越少，空白的国内市场自然给过其他国外的企业可乘之机。

在印度封禁我国数百款APP后，印度出现了大量的山寨APP，不止在功能上完全相同，甚至连产品的logo都大体一致。比如我图片中展示的就是我们熟悉的茄子快传的山寨版，基本上十多个APP在logo上都没明显变化。能这么没脸没皮的完全复制，也就是没创新性的印度企业能干的出来了。

总的来说印度能出现互联网巨头的概率远小于中国，除非未来印度国内的互联网环境能够得到极大的改善，企业也能更加注意国内市场，否则他们的互联网企业永远都是被外包的打工仔。

印度软件外包业务很多，在美国很多 科技 签证给了印度的IT工程师，微软和谷歌有不少印度的IT工作者。印度软件主要于出口销售。由于大力发展外包软件，本土很少有自己的品牌和知识产权。

常用的软件，windows有印度编程人员参与开发。

印度的软件并不厉害啊，软件设计流程中比较重要的架构和函数库印度都不行，软件相当于盖房子，中国的高级程序员做的是设计、规划、架构方面的工作，但这些工作做完了，还需要和水泥、需要搬砖、需要垒砖、需要抹灰……这些工作谁来做呢？当然就交给印度的程序员来做。

为什么印度人搬砖会发达呢？全靠欧美给印度定向做的产业转移，把软件搬砖业外包给印度来做，而且是给印度的班加罗尔做，其它地区的人民也得不到什么好处。

即便如此印度人干得也并不怎么样。从产品角度来说，苹果的iOS和Mac OS外包给印度人开发之后bug满天飞，被用户戏称为咖喱味系统。从答主本人的生活经验来说，印度码农简直就是灾难，代码写得一点都不标准，维护难度直接上天，沟通又十分困难，操着奇怪的口音，态度又十分懒散，发他们邮件，从来没有当天回的，拖个二三天不是个事，即便联系上了也是各种扯皮，说真的，印度人恐怕是世界上最没有契约精神的种族。

至于在硅谷的地位，例如在微软，写程序的不是代码写得好就行了，同时还需要处理好和团队成员沟通并且向上级主观解释自己工作价值的任务。阿三哥程序员代码写的虽然不怎么样，但人家阿三哥能够在职业上一心往上爬，会表达会展现自己，而且非常抱团和排外，只要有一个阿三混到了高层，马上手下就会全部变成阿三。阿三的IT工程师编程能力不强没关系呀，人家只要会和上面的高层领导做好沟通，然后按照理解把这些任务具体分配给底层的码农去完成就OK。

很多人对印度的印象就是脏乱差，但是不可否认的是，印度的教育尤其是精英教育极其出色。

据相关数据统计：硅谷的工程师中三分之一的都是印度裔，美国的高 科技 公司中有7% 的总裁就是印度人。

全球500强的企业中，印度籍的CEO是外籍CEO中数量最多的。包括谷歌、微软的CEO。而印度人在硅谷创建的公司占硅谷公司的比例是15.5%。

印度的大学；印度理工大学，世界上最难考的大学之一，只是很多毕业生毕业后都去了美国硅谷深造。

印度的软件公司，大多都是外包，从事着软件外包的工作。比如微软Windows操作系统中很多部分都是印度人开发完成的。也就造成了印度软件的落后。

印度比较大一点的软件公司有Infosys、萨迪亚姆计算机服务公司和HCL技术公司等。但是其软件产品却是不怎么出名。

正好对你这一行比较了解。

印度的IT行业比较发达，而且例如新加坡、美国很多IT企业的高管、部门的Leader也都是印度人。印度人一个特点是无论英语说的怎么样，非常敢说，而且比较抱团。

再说说印度的IT，他们贫富差距比较大，这个行业也是比较赚钱，而且能往外走的行业，所以有些大学生甚至高中生会参加IT的培训。学习努力刻苦。但他们开发软件的效率不如中国，一个很小的需求要很多天才能完成。从现在的发展情况来看，中国的速度是远远快于他们的，无论是从电商还是从社交等方面的软件来看。

那常用的软件中国人用的比较少，他们的软件开发的交互体验，不一定适合中国本土的用户。

印度是软件服务业发达。

windows等美国软件或许就有印度程序员编写的代码，但windows并不属于印度软件。以程序员身份进入软件公司编写软件代码，和作为公司老板经营一个软件品牌，完全是两码事。

中国国内确实没有见过印度品牌软件。中国是制造业大国，本身有很强的it需求，用于提升效率、降低成本，这些都是由中国本土it企业完成，没印度什么事。

印度所谓的软件业其实就是欧美软件公司的苦力，干最脏最重最没技术含量的活。

E. 在禁掉中国59款app后，印度人能找到替代品吗

在禁掉中国59款app后，印度人能找到替代品吗？印度现在出现了很多的困难，首先是他们受到了新冠状病毒疫情的影响，传播已经在全国范围内开始。另外蝗虫灾害也是如此，所以现在印度政府困难重重，他们现在做的这些根本没有想到后果，下面内容大家参考：

三、中国APP比较实惠，其他任何此类APP都没有如此优惠价格：

中国一批批在使用价格方面十分实惠，这跟其他类型的app完全不一样。印度一旦把59款中国app彻底禁止的话，那么未来印度老百姓想要使用这种更好的app，那就需要花大价钱了。

F. 如何利用人性的好奇来营销

如何利用人性弱点营销？星巴克卖的不是咖啡，是休闲；法拉利卖的不是跑车，是驾驶快感和高贵；劳力士卖的不是表，是奢侈和自信。 什么是弱点营销？ “宇宙的精灵，万物的灵长”，说的是人类。 但现实中，人性的弱点也不少：贪婪、恐惧、嫉妒、懒惰、好色、贪慕虚荣、难抵诱惑、害怕孤独、热爱免费、重视等级、迷信专家、崇拜名人、喜随波逐流……关于人性的一切弱点，正在被消费社会利用和营销。 一切营销都是弱点营销，针对的是我们与生俱来的人性弱点和后天养成的世俗判断。想想你因为怕肾虚、怕肥胖、怕肤黑、怕生病、怕落伍而进行的消费，想想你在电商大战中抢的打折货和在欧美抢购的奢侈品，想想你永远缺一件衣服的衣橱和找不到鞋的脚，想想你伸向淘宝的手和接不完的快递，想想你看了广告后买的东西和名人签名，想想你买房和理财的被忽悠史——你的弱点被营销、需求被开发、欲望被满足，貌似双赢。 但你为什么消费之后会失望、欲望满足后会悔恨？ 斯拉沃伊·齐泽克说：“我们需要知道自己想要什么。” 而弱点营销所做的，就是引导人一直需要、永不满足。《善恶经济学》作者托马斯·赛德拉切克说： “不满足”成为让我们进步和成长的引擎，也会让我们自己成为一个永不满足的引擎。 人性难改，而营销无所不在。想不成为弱点营销的牺牲品，必须有强大的内心和自我认知。但真到那时，你倒能成功营销别人的弱点了，无论你卖的是电器还是价值观。 免费 贪便宜，谁能不贪便宜呢？只要你曾经消费过，你就一定在各路商家的打折、免费试用活动中掉入过陷阱。虽然人人都知道天上不会掉馅饼，但是在类似“清仓、免费、大减价、五折起”的招牌下，看到有自己可能需要的东西，都难免会热血上涌，不能自制地兴奋、激动，迅速说服自己，进行原本不需要的额外、过度或者超前的消费。 “零元购机”就是在这个手机市场竞争激烈的时期针对人的贪便宜心理而出现的最普遍的一种营销手段。“零元”二字有让人血脉喷张的效果，足以让部分人忘记在零消费的背后是你每月需要支付你原本可能用不完的话费。零元购机划算么?其实这不重要，只要你心动得闪过这个念头，你就已经被商家算计了。认命吧，没有消费者能精明过商家。 VIP 1776年，美国摘掉英属殖民地的帽子，宣称：所有人生而平等;上世纪80年代，还是美国人，用一句“Very important person”作为邮件的标题，从此VIP被广泛使用，人们又被拉回了等级时代。 在商业领域，VIP 本来指的是创造了80%利润的20%人群，他们直接关系着企业的兴衰，员工的饭碗。因此，企业对之悉心呵护，格外照顾：银行的VIP不用排队；航空公司的VIP有单独的休息室；QQ的VIP在游戏大厅里可以随意“踢人”。 正是这些“小特权”，成功满足了已有VIP的优越感，也成为企业促销的利器 —— 潜意识里，人们总是希望自己是多数人中拥有特权的少数人，在社会阶层中位列更高的等级。商家则顺势扮演着布道者，一边以增值服务为诱饵，一边向客户灌输“VIP并不是天生的，人人都可以成为VIP”。 2011年，某市场研究公司曾以500名消费者为样本进行调查，其中19%的受访者有 5 张以上的VIP卡。除了熟悉的垄断行业，还包括服装、餐饮、美容、KTV，甚至修鞋铺。29%的受访者承认，通过预存一定的金额换来了VIP；35%的受访者为了晋级为VIP曾发生不必要的消费。随着门槛降低，VIP的人数越来越多，商家承诺的“小特权”却越来越少，能兑现的更少，“不平等”日益趋向“平等”，“VVIP”亦应声而出。 饥饿营销 佛云人生八苦，其中之一为求不得。然而，世间能做到无欲无求的有几人？芸芸众生，多是苦中求，以苦为乐。越是得不到的越想得到，越是难得到的花的心思越多。很多时候，“求”的过程已经超越了“求”的结果，过程越艰辛，得到后越有成就感，越开心。 饥饿营销就是针对这种心理，投其所好。商家有意调低供应量，以期达到调控供求关系，制造供不应求的“假象”，维持商品较高售价和利润率，或者只是为了吸引眼球，增加人气。 从苹果的系列产品和近年来的国产大片可以看出，饥饿营销的路子基本都是这样的：在产品研发和影片拍摄阶段就不时抛出一个又一个包袱，或以高科技为卖点，或以导演选秀为卖点，赢得消费者的持续关注。但是，最核心的东西却严格保密：比如，iPhone4 的外观设计被苹果严防死守了30个月；《金陵十三钗》先后发布了多款电影海报，却直到最后一款才出现女主角的一个背影，期间，两配角演员因为在微博上公布了上妆照还被解雇。而关于核心内容的猜测客观上则在受众中进行着一场口碑传播。 当消费者的胃口被充分吊起来，便是最佳的产品上市时机。被抑制了长久的欲望一旦有了宣泄的途径，结果即风雨无阻，夜里排队；哪怕票价创纪录达到120元，也场场爆满。 胸展 通过最直接的感官刺激，让你乖乖掏出金钱，这是所有情色营销的套路。问题是，在中国，大多数情色营销的传播路径只跟情色相关——“情色”完全吸引了人们的注意力时，品牌反倒成了配角。 运气好的，短时间内能够引起关注、制造舆论，并在某个阶段称为话题中心，长远来看，对商业并无帮助。当一个品牌只能通过赤裸的情色营销赢得关注时，可想而知它有多虚弱。我们知道，北京车展没有让人记住一辆新车，只留下一个大胸中年女的身影。Chinajoy 有数百家厂商参展，但出现最多的照片都是童颜巨乳的90后Showgirl。无数网络游戏以情色字眼吸引你下载，但他们多数可以归为下三滥网游。 退一步说，好的情色营销是需要技术门槛的——你不能做得有趣、幽默甚至是优雅也就罢了，为什么连基本的审美都过不了关？硬盘里的妹子已经把中国人的情色鉴赏力提高到相当高的水准，网络推手没有发现？请把CK和杜蕾斯的广告海报拿出来，学习构图、创意、化妆、体态以及最基本的裸露。 煽情 得承认，成功学对贵国的侵袭已经深入肌理了，所以也别奇怪“男人，就应该对自己狠一点”、“混不好，我就不回来了”这类煽情的广告词被当做经典文案并广泛流传。当然了，还有更令人潸然泪下的，比如以下这句——“我将视你如我生命中的伴侣和挚爱……视你如我的信仰，不离不弃，和你永不分离，从这一刻开始直到永远，我愿意。XXX度，多一度热爱” 。为什么一个体育品牌的广告词要跟婚礼的宣誓词一样?不知道我的感动已经被《感动中国》给撑饱了，不够给你们煽了吗? 再来看看另一个煽情大师凡客的广告词，“我相信自己坚持就会是胜利，我这么做只想证明自己，向全世界证明我的实力，我是珞丹也是凡客，我只想和你在一起”。显然，这是更聪明的做法。同样是煽情，它让大明星沉下来，好让你真觉得他们也是平凡人，它没有傻逼兮兮地给你们打成功学的鸡血，也不会凶狠地扑过来透支你的情感，它只是让你在平淡而有力的话语中得到共鸣，从而打动你。从商业层面而言，这是直指人心的煽情，段位比那两个晋江品牌实在高出太多。当然，这也意味着，你被营销的概率大大增加。 标题党 这是什么 —— 巴甫洛夫认为，提问题是人类的本能。凭借着理性的大脑而产生的好奇心表达了人类求知的欲望。总的来说，这是一种积极向上的欲望，它使得人类了解了更多的知识和信息，不断适应进化过程中生存环境的变化。然而，西方谚语却说，好奇害死猫。在很多时候，如果好奇来得不合时宜或者过了头，也会于人于己带来麻烦，最低限度就是被标题党利用。 标题党最初指的是网上的某些网民，他们利用各种颇具创意的标题吸引网友眼球，博得点击率，通常帖子的内容与标题关系不大，网友看过之后往往有受骗上当的感觉。究其原因，就是利用了人们的好奇心，准确地掌握了大多数网友的喜好。比如，某网站一条消息

G. 外包客户服务有哪些商业风险

研究表明，企业外包客户服务还是会面临着不少严峻风险。一直以来，企业都将外包非核心商业流程到人力成本更低的地域，或规模较大、具备经济效应的第三方作为“节流”的主要方式。然而，他们却往往缺乏足够的信息来进行有效的成本与回报分析，并过于侧重不当或难以测量的服务等级和成本度量。根据Gartner的分析，外包成功可使企业获取25%-30%的成本节省。但尽管如此，外包提供商不当的管理模式反而会造成客户体验质量的骤降，影响公司的品牌价值，最终使所节省的成本化为乌有。大部分公司在外包时都忽略了有效管理客服体验的重要性，也经常会被“长期”的外包合约束缚住手脚，没有事先进行“试点”运营。此外，相比企业自营呼叫中心19%-25%的人员流动率，外包提供商的人员流动率往往都高达70%-80%，这在知识管理与保持上也滋生了相当的风险。虽然外包非核心流程可以获取一定的回报，但这些回报并非一朝一夕就能显现，企业应采取分段递进式的方式来加强控制。对于那些初次接触商业流程外包的企业，建议他们应从本地外包(而非离岸外包)入手，逐步加以熟悉。切忌被一时被离岸外包低廉的成本所迷惑，而和盘交出整个从终端到终端的客户服务流程。在考虑离岸外包前，必须对外包提供商进行全面彻底的评估，也应对自己处理离岸关系的能力做一个客观的衡量。近年来国际上做服务外包最好的当属印度啦，但是据可靠消息表明，近年来印度的客服外包也出现啦一些不可避免的问题，以下是中国驻印度大使馆的文章： 几天前，家住伦敦的内德先生的信用卡丢了，他立即给客服中心打去电话挂失，但每次听到的都是带有浓重印度口音的英语，让他很费解。原来，为了节约人员成本，银行已经把受理查询、挂失业务的服务中心搬到了印度，聘请了印度的客服人员。这就是所谓的服务外包。过去5年，印度的外包产业发展迅猛，受到不少外资企业的追捧。但近来，却有一些企业开始萌生退意。英国第二大能源公司Powergen日前就宣布，将关闭设在印度的客服中心，将其全部转移回英国。理由是自从他们把客服中心转移到印度后，接到的客户投诉电话明显增多，严重拖累了“英国服务”的质量。 不为低成本牺牲服务质量 Powergen公司的运营总监霍乐表示，“海外外包客户服务是一种短视的行为，它并不像看上去那么有成本效益，反而使我们失去了原本的专业素质。虽然海外外包的价格低廉，但是我们不会再为了节约成本而牺牲客户的满意程度。”霍乐说，在英国的客服人员将把工作重点放在如何完整地为客户解决一个问题，而不是像在印度那样，计算每天可以接听多少客户的电话。 英国金融业工会秘书长弗莱明对此发表评论说：“我们非常希望Powergen的这项决定能有助提升英国客服业名声，同时希望其他企业能权衡外包对服务与品牌造成的影响，减少这种趋势。”他认为，这对那些计划把服务外包到印度的企业无疑会起到一些警示作用。 服务外包问题不少 英国的一个消费者机构在一份调查中发现，对海外客服中心表示不满意的人数是对本土的3倍。调查中说，印度人讲英语都带有浓重的口音，一些词汇的使用也与英国不同，一旦谈到稍微专业的问题，就会出现沟通障碍。另外，对于没有英国实际生活经验以及不同文化背景的海外客服人员来说，有些问题他们根本无法给出解决方案。曾有英国媒体报道，英国一家保险公司的客户在自己的汽车被撞后，致电位于印度的客服中心要求理赔。但服务人员却因印度没有这种车型，而无法对赔偿金额做出评估。对于每年共拨打100亿次各类客户服务电话的英国民众来说，这种情况几乎天天发生。 除了语言、文化障碍外，以记者在印度的感受来看，印度最擅长的服务业其实还有很多需要改进之处，比如服务意识。在印度很多服务行业，当有客户进行咨询或者投诉时，服务人员的态度非常好，但出现的问题却总是很难及时真正地落实解决。许多生活在当地的外国人在闲聊时都会将印度服务业归结为一句话“态度很好，解决不了”。 随着外包业务的急剧膨胀，目前印度部分客服中心也开始出现人才短缺的局面，一些英语及专业技能尚不过关的人员不得不经过快速培训上岗，良莠不齐的外包员工队伍也给印度服务业的名声带了许多负面影响。据英国BBC电视台去年报道，印度一家名为姆菲西斯的客服中心即被卷入涉嫌盗窃商业机密的丑闻当中。该公司一名离职员工利用其掌握的商业客户信息从银行盗取了高达35万美元的巨款。英国《太阳报》也曾表示，它的记者向新德里的一位计算机专家支付了5000美元，就获得了1000名英国银行客户的账号、银行卡细节、密码和其他个人详细资料。 外包是趋势，企业不会因噎废食 面对客户日益增多的投诉和企业声誉的下降，欧美企业纷纷撤销在印的服务中心。英国的一家大型银行Abbey去年刚刚关闭了其位于印度班加罗尔的服务中心，戴尔公司也不断因服务质量问题受到顾客投诉，而被迫关闭了在印度的呼叫服务中心。 对于有西方公司将外包业收回国内的举措，印度经济增长学院的古普塔教授在接受本报记者采访时认为，这可能只是个别现象，对于整个全球市场而言，面向印度的外包业规模仍然在持续增加。根据麦肯锡的一个报告，印度外包业务的总值达220亿美元，雇佣人数达230万人，占印度GDP的7％，出口增长的44％。服务外包已经成为不可抵挡的趋势，跨国公司不会因为局部的问题就因噎废食。不论出现什么样的问题，中国的客服外包的发展都需要更好的在别人的经验教训的基础上进行改良或者改进，只有不断更新，与时俱进才能开创更广阔的天地。参考资料来源： www.51dobest.com

H. 都说印度IT产业很厉害，那么他们到底开发出了什么软件呢

印度是做软件开发外包业务的，都是揽的欧美国家的企业的外包生意，自己没有署名，不是印度国家的企业，所以你不知道。印度还出口软件人才，比如硅谷很多CEO和高级软件工程师都是印度人，举例微软的CEO就是个印度人。

I. 传递快乐

有两本书，对我有过莫大的启发和帮助，但我没有写过读后感。

一本是《Start with Why》，中文译名为《超级激励者》。另一本是《Delivering Happiness》，是美捷步（Zappos）创始人谢家华的自传。

我之所以没有写过它们的读后感，是因为我始终觉得书中还有很多我根本没有读懂的地方，希望能多些时间来沉淀。这就像把最好吃的东西留到最后吃，是我从小养成的习惯。

但前不久，46 岁的谢家华因为意外离世，我很难过，因为我从他身上学到了太多太多的东西。夜深人静时，我拿起这本书重新读了一遍。与以往一样，又有新的收获和启发，我想把这些感受记录下来，也分享给你。

“Delivering Happiness”是谢家华的 Mantra（咒语、准则），也是他一生坚信的东西。正如这本书的副标题所说，他认为分享、传递快乐，企业可以赚更多钱，员工可以充满激情和快乐，大家也能寻找到人生的意义。

这本书国内有两个版本，其中之一翻译为《三双鞋》，因为 Zappos 有一个广为人知的服务是顾客买一双鞋，它们会免费送三双鞋给你试。

这个译名勉强说的过去，但它只是 What 层面的东西，事实上，这样的服务 Zappos 还有很多。

另一个译名是《回头客战略》，这简直就更糟糕了，那份功利跃然纸上。

每家企业都希望有回头客，都希望客户能一直购买它们的东西。

但是， “回头”只是个结果 。

Zappos 做到回头客的原因，是 传递快乐，通过充满人性和情感的沟通，与客户之间建立很深的情感交流 ，这是 Why，是“因”，是一切的原点。

一个企业和客户是什么样的关系？是一次性博弈的关系还是长期关系？

如果找 100 个人来回答这个问题的话，我想 90 个人会选“长期关系”，但如果你去看那些企业做的事情，我想可能 90 个企业会是“博弈”关系。

谢家华认为 Zappos 一切的核心是，并不会尝试去将每一笔交易最大化，而是希望与客户建立一辈子的关系 。

在大多数公司，它们在意的是每一次交易。因此，在这些交易中，会尽可能最大化地“榨取”用户价值；

有那么一些少数公司，计算“客户生命周期价值”，它们眼光更长远，在意的是这些客户在 N 年里能贡献给企业的总收入；

还有更少的另类公司如 Zappos，它们 把客户的生命周期价值看作一个“变化的目标”，这个目标可以随着 Zappos 的品牌和每个客户越来越多的正面情感交流得以提高 。

客户至上、和用户做朋友，这些话我们已经听得太多太多了。但当你真的去体验一个产品的时候，你完全可以感受到它想从你身上赚更多钱还是真的和你做朋友。

公司衡量什么，用户就得到什么 。

当它们变着花样和名词把基金卖给我的时候，我不觉得它在和我做朋友；当满屏看到各种贷款广告的时候，我也不觉得它在和我做朋友；当我点进那些贷款的页面，当我看到各种复杂的“日利率”、“手续费”以及掩藏在后面的真实利率的时候，我也不觉得它在和我做朋友。

Zappos 所做的事情完全不一样。

当你致电客服的时候，Zappos 的客服会像朋友一样陪你聊半小时；当 Zappos 没有某个款型或者号码的时候，客服甚至会把你推荐到其它竞争对手那里去购买；当你购买了某双鞋，Zappos 会寄送几双不同号码的鞋供你试穿，而这一切都是免费的；在 Zappos 买鞋，你最晚可以在购买后 90 天才付款，另外，你还可以在 365 天内免费退换货……

无限制的客服时间、双向免费的运费、随时升级的服务，这些当然都需要成本，但谢家华认为 他只是把本应投到广告上的资金运用到提高客户服务和顾客体验上，这不但让已有的客户更满意，还能让他们的口碑为 Zappos 做宣传 。

我非常、非常、非常同意他对客户关系的定义。

回到有知有行，我多次写过我们的目标——和用户建立并保持长期深度的联系。

这也是我们提供一切产品和服务的目标，我想我们如果真的做到了这一点，合理的商业利润是自然而然的事。

有了“ 传递快乐，通过充满人性和情感的沟通，与客户之间建立很深的情感交流” 这个指南针，Zappos 会用它来做所有的选择。

在早期，Zappos 有相当一部分收入来自于“第三方仓库”出货，利用别人的仓库帮助自己卖出更多的鞋。

你可以简单把它理解为“分销”，对于绝大多数企业，这是再正常不过的事情。利用别人的网络、用户、基础设施，卖自己的东西，扩大收入，大家分钱，彼此都好。

但谢家华后来意识到， 通过别人的渠道，你根本无法控制服务的质量，“传递快乐”更无从谈起 。即使这部分收入占 Zappos 很大的比重，他还是坚定地停掉了这个业务。

如果你经常看我的文章，你会发现我写过的很多企业，都有过这样的纠结，但做出了同样的选择。星巴克为什么不允许加盟？苹果为什么不让自己的电脑出现在 Bestbuy 等其它卖场？

因为他们真的在意自己的用户，并且他们知道只能通过自己直接和客户的接触来保持服务质量，并传递自己的价值观和理念。因此，只能自己来。

另一个例子是客服。

Zappos 最早的总部在旧金山，但谢家华发现在那里很难找到真正具有“服务精神”的人，因为他们大多数人只把“客服”当成一份临时工作，只是他们上学或者追求其它事业时的一份额外收入而已。

他拒绝像大多数美国企业一样，把客服外包到印度或者菲律宾，因为他知道要建立品牌，要传递快乐，要和客户做朋友，就不能外包这个部门。

旧金山找不到很多这样的人，又拒绝外包，他做出的选择是，把 Zappos 的总部搬到拉斯维加斯，一方面寻找到更多具有“服务意识”的人，一方面和 Zappos 一起改造这个城市。

再说客服的衡量指标。

Zappos 每天都会接到成千上万的电话和邮件。与大多数企业不同，Zappos 从来不用“平均处理时间”，也就是一天内服务用户的数量，来衡量客服人员的表现。

相反，谢家华认为，每一次接触都是把 Zappos 品牌建立成一个最好客户服务和顾客体验的机会。

这是一个很好的 视角转换 ，“客户服务部门”究竟是建立品牌还是减少开销？

还是那句话， 公司衡量什么，用户就得到什么 。

Zappos 从不计算通话时间，据书中描述，最长的通话长达 10 小时 29分钟，我很好奇他们聊了什么……Zappos 也从不在电话中做推销，而是只关心是否达到或者超越了每一位客户的期望。Zappos 的客服部门没有预设的台词，而是让员工在每一次通话时都发挥自己的个性， 与客户发展一种私人的情感联系 。

谢家华说：平均来说每个顾客一生中至少会给我们打一个电话，而我们就是要利用这个机会给顾客建立 一个永久的记忆 。

我从谢家华身上学到的另一件事是品牌和文化。

事实上，这是一个痛苦后反思并重生的案例。

谢家华的第一家创业公司叫 LinkExchange，最后以 2.5 亿美元的价格卖给了微软。事后回忆时，他说最后悔的一件事是允许很多“只为了钱和简历”的人进入了公司，并且毁掉了公司的文化。他一度因为这些人在公司里，而不想去自己创立的公司上班。

在做 Zappos 时，他在非常早期就很重视公司的品牌和文化。

与大多数企业不同，谢家华认为好的品牌并不是钱能够砸出来的，而应该是由无数和客户交互的触点，通过给客户超乎预期的体验，最终形成的。Zappos 的哲学，是把其它人用在广告上的资金，运用到提高客户服务和体验，让客户的口碑为自己宣传。

那些对你的公司和文化有感情的人，以及因他们而建立的口碑的价值观在一开始是看不见的。但是随着时间的推移，这些“看不见”的投资会成倍地得到回报。

关于品牌和文化，我非常喜欢他的一句话：

一个公司的文化和品牌其实就像是一枚硬币的正反面。品牌只是反映公司文化的滞后指标 。

在传统印象里，企业把品牌创意交给自己的品牌部门和广告公司。一群人聚在一起，讨论出品牌和定位，然后花很多钱做广告，告诉人们品牌是什么。

但我越来越不认可这种方式了。

我在微博上发过一句话：

知名度在“眼”，美誉度在“心”，伟大的品牌是心与心的连接 。

互联网时代，一个企业由无数的触点和客户相连接——App、公众号、微博、客服电话，每一个功能改进，每一张办公室的照片，每一篇公众号文章，每一次回复留言……

最根本的问题是，你不可能做到把每一个接触点都预见到。而这些接触点都会影响他人对你公司品牌的理解。

在这样的情况下怎么建立一个长期伟大的品牌呢？一个词：文化。

Zappos 的信仰就是如此，他们认为如果你树立了正确的企业文化，大部分其他的东西——诸如最好的客户服务，建立长期品牌，充满激情的员工和客户——就都会自然而然地发生了。

在很多次采访中，谢家华被问到 Zappos 的竞争优势时，都会说是 品牌（Brand）、文化（Culture），和培训（Pipeline） （Zappos 内部叫作“BCP”）。他认为这些是 Zappos 长期战略中 唯一 的竞争优势。其他的一切都能而且最终都会被他人复制。

上面这些内容，其实我都已经很熟悉，也经常和我的伙伴们分享。

重读这本书，我最大的发现和收获是，Zappos 其实是谢家华个人的延伸。

比如说，他并不喜欢商业聚会，却很喜欢和普通人交流。他认为如果你能对你所遇到的人表现出真正的兴趣，纯粹的只是想和他建立友谊，想去帮助他而不求短期回报，早晚会有一些对你的生意或者生活有帮助的事情发生。在他对幸福定义的 4 个因素中，就包含 Connection（关系网的数量及 深度 ）。

这样的个人特质，到 Zappos 那里，就变成了独特的与客户相处的方式和关系。

比如说，谢家华非常在意“体验”。虽然身价数十亿美元，但他始终没有自己的房子。他将拉斯维加斯市中心的一处废弃停车场改造成一个乌托邦式的拖车生活区，将年轻的科技工作者和艺术家聚拢在那里，他自己也和他的两只羊驼一起生活在那里。用他自己的话说，他这样做是因为他想 把自己生活的意外性和随意性发挥到最大 。

“体验终于物质”的信仰，到 Zappos 那里，就演变成独特的 WOW 文化。Zappos 的哲学是通过服务和体验去分享 WOW，而不是通过折扣券或者促销优惠。因为他深信，从长远来看，这些留在客户脑海里的细节最终会带来巨大的红利。 他体验过，所以他明白 。

我只是举了两个例子，事实上，Zappos 每一个独特的文化，背后都有谢家华的影子。21 年里，他不断地挑战自己，变成更好的人，也创造了更好的企业。

我很喜欢 Zappos 网站上关于使命的描述：

最后那个空格很酷，不是吗？

Zappos 的使命是创造并分享幸福，分享那些 Wow 时刻，至于用鞋、衣服、还是其它方式，并没有那么重要。

前一段我和我的伙伴们讨论过“有知有行”的使命是什么，选项包括成为最好的投资者教育平台、基金销售公司、财富管理公司……

但我觉得都不对。

我内心深处觉得我们在做的，是和我们的用户一起，放下焦虑、专注当下、有知有行，变成一个更好的人。

文章、产品、投资、公司都是一个人生命的延伸，要想写好文章、做好产品、投资成功，或者做一个伟大的公司，最重要的，是你需要成为一个更好的人。

我想，这才是有知有行的使命。

J. ios系统为啥给印度人开发

扩大市场。ios系统扩大市场，因此给印度人开发，此系统是由苹果公司开发的移动操作系统，苹果公司最早于2007年1月9日的Macworld大会上公布的系统。