Ⅰ 为什么跨国公司要实施人才本土化
首先，可以更容易地慧老融入本地地市场，赢得销售机会！
其次，使用本地化地人才，可以更加陵闷有效地把握市场机会；更容易贴近客户，以及快速反应。
再次，成本问题。发达国家到不发达国家投资当然由于劳动力价格较低，可以获得较低地成本优势；不发达国家到前汪升发达国家投资，使用当地的人才，他们会更熟悉当地的运营环境，可以极大的降低风险机会，也是一定程度上的成本降低！
Ⅱ 怎样引导跨国公司本土化
综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化。
1、关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。例如,作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车,此番用意深得扮返中国政府赞赏和民众信任。目前跨国公司关系本土化采取的策略主要有：与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略。
2、市场本土化针对的则是消费者。跨国公司并非简单地把国外的先进产品移植到中国市场,而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。跨国公司实施市场本土厅森饥化的营销策略,是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上,以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂,拉近与消费者的距离,赢得消费者的认可。
3、人力资源本土化。人力资源本土化的开发利用,极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。在中国市场上,跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,重用华人精英,让华人专业经理人掌控中国市场,使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。而在这之中，员工的本土化又是最根本最深刻的一个环节。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。特别是2004年4月期跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员，这对推进人力资源本土化有积极作用。
4、研究开发的本土化。在研究和开发方面,跨国公司不仅把世界先进技术带入中国,而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作,积极推进技术研发的本地化,摩托罗拉、诺基亚、微软、大众汽车等跨国公司在中国市场的成功,无疑也得益于其坚持实行的技术研发本土化的策略。“本土化”作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，且有愈演愈烈之势。比尔?盖茨曾经一语道破了天机：“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的春塌产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。目前很多跨国公司实施了“中国研发战略”，要把中国从“制造工厂”变成“研发基地。
据商务部有关人士分析认为，目前跨国公司在华本地化呈现了三方面新趋势：一是人员本地化方面，管理人员和技术人员的本地化趋势明显；二是技术本地化程度不断加深，跨国公司产品的不断创新带来技术的向本地转移，而研发中心的快速增长，也带动应用技术的研发逐渐向基础技术研究的深入；三是生产配套的本地化日益突出。随着我国经济的发展，这种配套本地化还蕴藏着很大潜力，如跨国公司如何与西部资源相结合、东北老工业基地改造将焕发出的新的产业机遇等，都将使跨国公司在华的生产配套本地化发展进一步深入。 显然跨国公司本土化策略对跨国公司在我国进行市场竞争是有很大的强化作用的。国际跨国企业全球化的优势在于先进的理念、雄厚的研发力量以及优质的产品，但是国际跨国企业在中国的成功必定依赖于本土化。目前，跨国公司在中国的本土化仍然在进行中，仍然有许多实施的策略和细节需要不断的深入和研究。
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Ⅲ 跨境电商如何更好的提升本土化运营能力
以下是一些提升本土化运营能力的建议：
1.了解本地市场：了解本地市场的文化、消费习惯、法律法规等信息，以便更好地适应市场需求。
2.建立本地化团队：建立本地化团队，招聘当地人才，以便更好地了解本地市场和文化，并提供更好的客户服务。
3.优化网站和产品：根据本地市场的需求和文化，优化网站和产品，以便更好地满足当地消费者的需求。
4.合作伙伴：与当地的合作伙伴合作，以便更好地樱州了解本地市场和文化，并提供更好的客户服务。
5.本烂喊地化营销：采用本地化的营销策略，包括当地的社交媒体、广告和促销活动，以便更好地吸引当地消费者。
6.本地化物流：建立本地化物流网络，以便更好地满足当地消费者的需求，并提供更好的客户服务。
总之，跨境电商要想在本地市场中脊历蔽获得成功，需要具备本土化运营能力。通过了解本地市场、建立本地化团队、优化网站和产品、合作伙伴、本地化营销和本地化物流等方式，可以提升本土化运营能力，更好地适应当地市场需求，从而获得成功。
Ⅳ 怎样建立本土化策略
随着世界经济一体化进程的加快 ,更多的企业走向了跨国经营的道路。国外的企业走进中国的市场，中国的企业也走向国际市场。同在本国经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要。本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
“本土化”包括了几个方面：生产经营本土化，科研开发本土化，人力资源管理本土化，市场观念本土化。其中，人力资源管理本土化在跨文化管理中, 对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要的意义。
一、人力资源管理本土化的优点
跨国公司人才本土化在实践中表现出很多优于其他人力资源策略的优点，具体表现为以下几个方面:
第一、增强子公司所在国对公司的信任感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度。
大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，出于他们对本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时一个由本国人担当要职的管理团队，也会使跨国公司的国外分公司更多的获得所在国政府和人民的信任和亲和力。近年来，跨国公司在华的人才册轮本土化程度不断加深，LG电子在任用中国人担当中国分公司高层的同时，将LG电子（中国）有限公司更名为中国LG电子有限公司，这一系列举动无疑是在加快自己与中国人、中国市场的融合。
第二、实行人才本土化战略能降低经营成本。
同跨国公司的生产本土化战略一样，实行人才本土化战略能大大得降低经营成本，使跨国汪激公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司不但要在人员选聘，培训上投入大量经费，同时, 这些外派人员还要享受比在本国工作更高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。而直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低困姿袜工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。同时减少了可观的外派人员津贴和补贴费用。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定，提高管理人员工作效率。
母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不能随行等而造成的思想上的不稳定，或是遇到跨国提升的机会，而使管理人员在所在国履行管理职责半途而废；派往国外的管理人员也常常因工作地点不稳定而产生一些经营管理上的短期行为。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。本地管理人员居住地，生活环境稳定，因而人心稳定，管理行为具有长远发展意识，更符合企业利益取向。同时，从公司角度，还可以减少管理人员的探亲休假时间、次数，实质上提高了人力资源的利用效率。
第四，有利于跨国公司更快的熟悉所在国市场的情况，拓展市场。
一国有一国的国情，一个市场有一个市场的游戏规则。通常跨国企业在海外进行投资 ,必须雇用相当一部分的当地职员。 这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规 , 而且和当地的消费者容易达成共识 , 雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。
二、人力资源管理本土化战略实施中的几点思考
人力资源管理方面的本土化战略优点是显而易见的,同时在本土化战略实施中有以下一些值得我们注意的问题。
1、跨国公司的管理沟通，实质上重点在于多种文化和理念之间的最佳融合和沟通。每一种文化都有自身的特点和优点，在建立跨国公司分公司的企业文化时，我们当然应以所在国的文化背景为分公司经营管理和市场运作的根本出发点，但也不可过分偏颇。在实施本土化战略过程中，应充分考虑和吸取两种文化中的优点，有重点而不偏废一方。比如说，和中国的本土企业相比，外资企业在核心技术、产品品质、企业整体形象、企业综合实力、国际化运作等方面优势明显，在实施人力资源本土化战略时，就应在人员聘用，培训上，将外国企业的文化、管理、技术的优点引入企业，如在相应的管理岗位上任用母公司的人员，用母公司的一些培训方式和内容对中国本地的管理人员进行培训。
2、在跨国公司中，来自两个甚至多个国家的员工共同合作，常常由于公司的各个成员都只重视自我的发展 , 无法形成一个集体价值的企业文化 , 使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。因此，许多公司在跨国人力资源管理中实行了“多向交叉文化”策略。在具体运用中, 可采用以下的方法来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：选用拥有当地国籍的母国人；选用具有母国国籍的外国；选用到母国留学、工作的当地外国人；选用到当地留学、工作的母国人等。这样的策略让具有多种文化背景和思维方式的人担当跨国公司的管理人员，他们更容易理解和领会文化与文化之间的差异，也就更能起到一个管理沟通的桥梁和文化翻译的作用。
3、在人力资源管理本地化实施时，多数企业是：重要决策由母公司管理高层管理者做出，日常的营运管理都交由当地主管处理。由当地人负责管理工作，员工的适应期缩短，也可更快进入状态，但这样的话也使得企业的管理风格、企业文化的渗透显得格外困难。针对这些问题，公司可采用双主管制度，兼顾本地化之余，也将母公司的优点带到子公司。也就是指营运方针由海外分公司主管与母公司负责人共同决策。这种安排不但可保留母公司的营运特色，也方便监控海外分公司员工，保证“上情”能够“下达”。本地主管打理区内业务可减少沟通问题，但己方派出的经理熟悉母公司背景，也较了解产品特性，有助促进分公司对总部的了解。
4、人才当地化战略是与人才的国际化战略相伴的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。
5、跨国公司的本土化战略对所在国具有重要的影响：一方面它们为所在国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为所在国的未来发展储备了经营管理人才。跨国公司在本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在东道国内的传播。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的本地高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。比如在跨国公司中的中方人员的工资可达国有企业厂长工资的十倍以上。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。
综上所述，跨国公司很希望实现全球化，同时他们又意识到，要想获得成功，必须实现管理的本地化。本土化可以减少当地社会对外来资本的危机情绪和抵触情绪，更为根本的是，本土化使公司文化与当地文化相融合，达到一种文化的融通，从而使企业长盛不衰。在人力资源管理上，本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、有利于东道国增加就业机会、管理变革和加速与国际接轨。本土化衔接了跨国公司与东道国双方的利益，也因此成为跨国公司解决异国环境障碍的核心举措。
Ⅳ 实施人才本土化策略的必要性有文化差异的需要还有什么需要
有文化差异需要,节约成本需要和东道国的需要
人才本地化是指渣大外国投资(尤其跨国公司)的子公司中的经营管理人员、关键技术人员等主要由东道国本地人员担任。人才本地化的广泛流行，是跨国企业追求高市场占有率和提高国际竞争力的结果，是经济全球化决定的。
从跨国公司经营史上看﹐由于当时科学技术和生产力发展水平的限制，经济的国际化水平比较低，跨国公司在全球范围内配置各种资源的实现受到一定的制约惇﹐各国的跨国企业几乎都奉行母国化策仿搜略，即外国子公司的管理人员大多由母国委任，这些公司备梁历雇佣本国劳动力，多数产品在本国设计和生产。之所以采用这种策略，是因为各跨国公司均从保证实现自己的控制权着眼，作为其在东道国实现自身战略的工具甚至作为母国控制殖民地﹑半殖民地东道国的手段。这是跨国公司在一段时期采用母国化策略的主观的内在动机。我国改革开放初期﹐来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料反映出这一鲜明特色。
Ⅵ 跨国企业的本土化人力资源战略有何优缺点如何推进本土化战略~~
目前，跨国公司正处在人力资源本土化的关键时期，各跨国公司相继亮出新招，在东道国本土市场上招贤纳士，推进企业的人才本土化战略，以实现跨国经营对企业人力资源提出的要求。
1、树立正确的人才本土化观念是基础。
面对本土化的困境，管理专家们普遍认为观念更新是首要的对策。业内人士认为，外资企业缺逗对于本土化是有计划的，本土化会逐步开展，并不能一步到位。而一些公司出于自身安全的顾虑，并不愿意太本土化。因为他们担心一旦在东道国的分公司本土化程度过高的话，对于国外的总公司会形成“盲区”，可能造成技术流失、资料泄露等不良后果，而一些欧、日、韩的外资企业因为自己一贯做生意的思维，一般会比较保守，他们中很多高层的管理人员还会是外籍的。而且许多外资公司特别是大型的跨国企业，并不希望在东道国的子公司过于“东道国化”，因为这样可能不但不利于企业的高效规范的管理，也会损害公司长久以来树立的品牌形象。因此，消除母公司对其子公司的本土化顾虑无疑对于这一过程的顺利开展有重要的意义。
同时，也是更重要的一点，对于跨国公司的人力资源战略来说，绝对没有为了本土化而本土化，其本土化的目的在于支撑公司的国际化战略。例如，2005年1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司宣布，其四家在华生产型合资企业重组工作已全部完成，新公司正式投入运营——这标志着诺基亚在中国的本地化战略已经基本完成，诺基亚实现了从全球到中国，再由中国支持全球的一个规划；而且，诺基亚宣称，21世纪将把中国作为其全球的人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。
2、聘用本土员工。
高薪直接聘用东道国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的策略。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化，为其在东道国的发展奠定基础。为此，近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。跨国公司刚进入东道国的时候，管理者多是“外国人”，而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
3、开设研究院。
高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。许多跨国企业都非常重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，例如，松下电器中国研究开发公司宣布，今年将引进100名研究人员，5年后将建成1500名人员的体制。IBM中国研究中心拥有研究人员近70名，全部具有硕士以上学位。微软中国研究院约有60位东道国研究人员，有20位研究员有国外留学前景，另外40位则大部分是我国着名高校的博士生。
4、设立培训中心。
很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。比如，爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在东道国的各子公司。另外，一些跨国公司还积极与东道国高校合作，共同建立培训基地，如仅清华大学就有跨国公司培训中心14个，而IBM则与我国20多所大学有合作。
5、争夺人才幼苗。
为了争夺人才，特别是高科技人才，发达国家跨国公司已采取行动，纷纷出台了相关政策。特别是美国，把争夺人才的目标转向了青少年。美国微软公司一旦发现有培养前途的儿童，便立即找上家门，“争夺人才幼苗”。不少跨国公司也已将目光转向了培养东道国学生和从教的教师身上。英特尔公司近年来已投资5亿美元，预计在今后3年内，培训40万名教师以梁扮衫备他用。还有一些跨国公司如宝洁公司在国内中小学校或大学设立奖学金，可口可乐公司经常在学校食堂派送可口可乐，使东道国的学生从小就耳濡目染跨国公司的文化，从而使人的本土化植根于认同基础上。这种本土化策略具有前瞻性。
6、通过并购求才。
目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，从汽车业到IT业，各行各业都在进行着资产重组，整合资源。一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面，而忽视了最为宝贵的人力资源。全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时橡腔，主要考虑的就是人才。现在思科每年都在进行并购，最多时一年并购10多家。思科掌门人钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品开发，最后才是投资的回报率。许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败。事实上，并购时你真正购进的是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在不遗余力地挽留，有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上。”
Ⅶ 中国企业如何与外资企业争夺本地优秀人才
当今世界已经进入知识经济时代，“科技是第一生产力”已是不争的事实。在人类社会跨进以信息经济、知识经济为主导的新世纪时，无论是国与国之间的竞争，还是企业之间的竞争，只有占有人力资本，发挥人才优势，才能在激烈的竞争中占得先机。在我国加入WTO之后，大量的外资企业将迅速登陆我国，而由于本地人才具有对中国国情和传统更加熟悉、更易于开展工作的优点，所以外资企业会尽可能多地吸引这些人加盟自己的企业，以实现人才的本地化。这必将引起我国企业与外资企业对人力资本的争夺，激烈的人才争夺战势不可免。现阶段，中国企业和外国企业相比，我国本土的一些企业在吸引人才方面处于明显的劣势，这是不争的事实。针对这一现状，中国企业可以采取如下措施和外国企业争夺本地优秀人才。
（一）、缩小和外企在人才上的待遇差距
高薪是外国企业吸引人才最为直接的方法。而对于大多数的中国人来讲，获得薪资报酬仍然是工作的第一目的，这是现实。所以，尽管物质利益并非是争夺人的唯一手段，但却是最基本的和最重要的手段之一。因此，从某种意义上说，薪酬高低成为衡量人才价值的一把重要的尺子，薪酬在很大程度上决定着人才的流向。
此外，待遇除了高薪外还包括福利待遇。我们曾经认为，外企“不稳定”。可如今，外企利用多种福利措施为员工撑起了“保护伞”，构筑了“安全网”，消除了员工的后顾之忧。为了在争夺上具有优势，中国企业可以在采用高工资策略的同时，也推出高福利政策这一曾经让国企职工感到自豪的措施，构筑员工的“安全网”。
本案例中，方正集团深知，人不仅需要精神鼓励，而且需要物资激励。因此，方正人不仅为在方正工作感到自豪，而且在物资生活方面无后顾之忧。这可以看出方正集团在员工待遇方面的工作，十分得方正员工的心。
（二）、建立完善的制度
外国企业吸引中国人才的除了上面的待遇问题外，还包括完善的制度。中国的企业在竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制上存在按资历、按“关系”的错误做法。所以，外国企业凭能力来拿工资、晋升的环境对优秀人才来说具有很大的吸引力。
中国企业在完善制度方面要注意以下的方面：
1、在人才的选拔、职称的晋升上，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；
2、在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；
3、在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；
4、在职称的评聘上，要建立有利于调动企业优秀人才或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的通过评审给予其资格；
5、在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使优秀人才脱颖而出。相信这样“公开、公平、公正”的环境对本地的优秀人才是极具吸引力的。
本案例中，方正公司每次招聘人才时，不讲关系，关键是看本人条件是否具备。员工在方正公司所负的责任越大，发挥作用越大，获得的物质待遇也越高。方正公司不但使企业的产品成功地参与了竞争，也使企业中的员工加入到竞争机制中，公司不搞铁饭碗，不论资排辈，随时优胜劣汰，使优秀人才有用武之地。如此完善的制度，使得方正员工十分珍惜现有的工作，并努力工作。
（三）、重视员工个人发展，为员工创造适宜的发展空间
外国的企业十分重视对每个员工的教育培训。企业如果在发展自身的同时带动员工一同成长，会对员工产生强大的吸引力。由此，中国企业也应注重这一策略。中国企业要注重“人才培养，技能提升”，为员工准备完备条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训的内容，不应局限在业务方面，还要扩展到增强员工处事能力、学习能力等方面。对于新员工，公司管理层要重视，尽可能抽出一定的时间，亲自讲授企业的发展战略、经营目标、组织架构、管理思路、经营理念、企业文化等。为此，应建立完善的培训制度和体系，制定整体培训方案和监督机制，明确各层级员工培训计划，为员工提供学习新知识、新技能的机会。企业如果让每一位员工都感觉他在这个企业中地位是重要的，前途是光明的，那么即使赶他走，他也有可能不愿意走。
本案例中，从“当许多外企宣扬‘人才本土化’政策时，方正人都能抵制诱惑，到目前为止还没有人携技术外调，许多精英人才都说在方正有发展的机会，不一定比外企差。可以看出方正在对员工个人发展方面也是下了很大的功夫的，员工们对此也是很满意的。
（四）、重视企业文化
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化不是抽象的，它体现在企业经营管理制度和实践之中，特别体现在人力资源政策之中。在一个能够让员工引以为豪、心情舒畅的企业里工作，即便是工资稍低一些也能够接受。外国的企业十分重视对本企业文化的培养。美国着名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是做好企业发展战略规划的重要组成部分。企业文化，看不见摸不着，却又确实存在、真实可感。正如所有人在实践中看到的，文化并不能解决企业怎样生存以及如何获得较高的利润率和市场占有率的问题，但是它却可以解决企业如何长期发展的问题，使企业基业长青，成就百年老店。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是企业的基因，基因的好坏直接影响着企业后天的成长和发育。
本案例中，我们可以看出方正集团的企业文化是十分浓厚的。方正人都已自觉地融入这个大“家”，“方正的事业是我后半辈子的寄托”，这便是方正人的肺腑之言。
综上所述，和外企争夺人才是一项系统过程，是一场全面较量，是综合吸引力的竞争，以上措施的哪一方面做不好都可能会失败。对于不同规模、不同发展阶段的企业在具体措施方面应有所侧重，不能一概而论。能否在这场竞争中获胜，薪资福利、完善制度、个人发展和企业文化等因素恐怕缺一不可。
那么企业应该如何留住和吸引优秀的人才呢？微软老板比尔•盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效留住员工，将是一个企业持续成长的前提，因为内部员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。为此，企业必须留住员工。
吸引和留住员工是一个系统工程，不仅仅是某一方面做好就可以了，需要全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”有针对性的留才计划。
（一）、创造能够发挥自身价值的工作机会
现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些人才就会流失。所以，公司领导层应该在人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。
（二）、平衡工作和生活的弹性工作时间制度
大部分员工的理想工作机会是那些作息时间灵活，能理解和照顾员工个人和家庭需要的公司。现在越来越多的员工离职的原因是因为工作或者生活不能兼顾，如上班地方离家太远，或工作时间太长而个人可支配时间太少等等。毕竟优秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司对优秀人才的工作时间弹性非常大，有的公司允许员工白天休息，晚上工作，这样工作效率反而更高。
（三）、在公司内部形成一种公平竞争机制
在公司内部要建立健全各种规章制度，努力创造出一个公平竞争的环境，使优秀人才有机会脱颖而出。有很多公司特别是家族企业，在用人问题上常常是任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。公司要继续发展，就必须选拔和启用能人，最好的办法就是在实际工作中“赛马”，凭实际工作业绩来选拔真正的人才，而不是传统的“相马”方式，单靠公司领导对某人的主观印象。这样的人才选拔机制，建立在客观和公正的基础上，每个员工都会有工作动力和压力，工作中更有积极主动性，有助于形成学先进比先进人人争当的良好企业文化，出现企业和个人都得到发展的双赢局面。
（四）、提供个人培训和职业发展机会
优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就很说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。
（五）、对工作成绩及时给予认可和奖励
员工们都希望自己的工作能力被领导赏识和看重。很多公司经常给员工加薪和分红，但是却不知道，最能激发员工的工作热情的，并不是实物方面的奖励，而是精神上的重视、认可和赏识，如员工因为某件工作完成出色而受到公司领导亲自表扬，即使只是一两句当众口头表扬，也会极大地激发该员工进一步积极工作的热情和愿望，加深领导和员工之间的理解和信任，以真挚的感情来留住人才。
（六）、制定合理的薪酬和福利制度
为了争夺优秀人才，公司的薪酬福利水平要有市场竞争力，最好高于或大致相当于同行业平均水平；在公司内部要适当拉开薪资分配的差距；对有突出贡献的优秀人才，要实行重奖，体现出人才的价值；还可以在干部和员工中采取股份和期权等多种形式的分配方式，使员工的切身利益和公司利益捆绑在一起，增强公司的内部凝聚力，解除员工后顾之忧，从机制上保证公司和员工都能得到共同发展。
企业不能只期望通过劳动合同或高工资、丰厚的奖金、持有公司股权、期权以及提供特殊福利待遇等来约束，更要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励制度，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。还要形成一种良好的人性化的具有强大凝聚力的人才氛围，还需要我们拿出百分之百的诚意，保证人才在成就感的满足上、在自身价值的体现上双丰收，这样才会留住和吸引优秀人才。